如何做好ERP项目经理
我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色
对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
项目管理的核心是三角平衡，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
四、真正理解“一把手工程”
ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
七、合理的降低客户的需求
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
扩展阅读：怎样做好ERP项目经理(企业方)
怎样做好ERP项目经理(企业方)
很多企业的领导很困惑：我要实施ERP项目了，谁最合适做该项目的项目经理？ERP项目经理应该具备哪些能力？主要完成哪些工作？
很多企业的领导很困惑：我要实施ERP项目了，谁最合适做该项目的项目经理？ERP项目经理应该具备哪些能力？主要完成哪些工作？
前面的文章《论ERP项目成败的责任》一文，受到了一些顾问的批判，今天，我们来看看一个项目中，客户项目经理应该具备哪些能力？完成哪些工作？1、“圆”理论形
在我从事顾问职业两年左右的时候，我和同事之间因为项目中间的一些问题应该属于谁的责任，发生过一场剧烈的讨论，一部分顾问认为：我是顾问，负责对客户培训、交待好项目中客户需完成的任务，完成实施步骤中顾问应该完成的流程讨论、编码讨论等。
其他的如：布置的任务是否按期完成、某部门执行力不到位影响了项目正常推进等是客户的项目经理的责任。我认为他们的观点也不无道理，从职业顾问的角度，从顾问在项目中间的身份，他们的观点是对的。
我当时提出来了一个观点，并且成为后来我实施项目和指导顾问实施项目的核心思想。
从图上我们看到，无论在项目中谁付出的多与少，目标都只有一个：成功
具体在项目中，谁付出的多，谁应该主导项目，哪些事情是客户完成，哪些应该顾问来协助，从长远讲，由于ERP项目不同于一般的商品交易，它的本质不是供应商和客户的关系，而是两家优秀的公司长远的合作关系。
既然是合作，就象两口子在家，很难分清楚谁应该做饭、谁应该洗碗一样。一起把项目作好是最重要的，谁能干，谁就多付出一些。
2、客户项目经理应该具备哪些技能？
尽管我们的目标是一致的，但是还是有一些必备的技能需要客户的项目经理掌握。
A组织协调能力
无论顾问的交际水平有多高，毕竟他不会长期在企业。
ERP项目组的管理、项目的推动主要还是需要客户项目经理来组织协调。
项目过程中，定期的项目会议、项目进展报告等都需要项目经理主导。
项目中，会碰到诸如部门之间责任的划分不清晰、流程需要改进等问题，都需要客户项目经理组织相关部门、人员解决，需要老总参与的也不能马虎。
所以，项目经理一般在企业需要有一定的人际关系和权威。
B对企业管理要有了解
项目经理一定要对本企业管理流程、方法有一定的了解，对于本企业的产品生产状况有了解，对产品的技术特征、特性要了解，即使在项目上线前不了解，在项目实施过程中，也要尽力的学习、了解。
ERP项目是一个最能培养企业管理全才的项目，涉及到企业管理的方方面面。
也是企业项目经理及项目组成员提升自身能力的大好机会。
C对ERP要理解
我们不要求在上ERP之前企业的项目经理和项目组成员理解和熟悉ERP。
但是，在项目过程中，ERP项目组成员及项目经理一定要比其他人多花些精力学习ERP系统的操作、理解ERP原理、理解ERP系统中所蕴涵的管理思想。
我们经常碰到一些企业，项目经理往往是企业的高层管理者，除了开会来一下，平常基本看不到，ERP上完了，可能项目经理都还不明白ERP是什么。这样的项目经理，很难管理好项目。给顾问增加很多本不应该顾问作的工作。
D最好对软件技术有了解
我们不要求企业的项目经理是软件开发高手，但最好项目经理本人或者项目组中间，有对软件技术有一定了解的人。
3、目前项目中客户项目经理的状况
目前，在实际的ERP项目中，很多客户的项目经理并没有承担起应承担的责任。我对目前项目经理在项目中作用作了一个分类：A员工
这一类项目经理，在和ERP供应商组建的大项目组中，企业的项目经理更象项目组的一名员工。
他们主要特征：
完全服从顾问
顾问说怎么做，就怎么做。
没有创新。
往往对ERP的理解不是很到为才导致这样的问题。
这样的项目经理，如果在实施过程中不主动学习ERP知识、锻炼组织协调能力，往往容易使项目总依托于顾问。作成“保姆”项目。B监工这一类项目经理，在和ERP供应商组建的大项目组中，企业的项目经理更象项目组的一名监工。
我说的监工不是监督企业员工学习、使用ERP；而是监督顾问。
他们成天监督顾问有没有提交计划、有没有提供资料、有没有迟到、有没有完成程序中间出现的错误的修改等。
这是最没有意义的一类项目经理，甚至是阻碍项目健康推进的主要原因。他们往往认为学习ERP是其他员工的事情，项目中事无据悉，都是顾问应该做的事情。
他要做的事情就是监督顾问，员工提出来得任何问题，即使是企业内部的管理问题，和ERP没有任何关系，也不经过过滤、直接抛给顾问，顾问不解决甚至由于某些原因没有及时回应就投诉。
我在实际项目中，就碰到过这样的项目经理。差一点把我这样一个老江湖搞失业！
合作者（兄弟）
这一类项目经理，在和ERP供应商组建的大项目组中，企业的项目经理和顾问是合作关系。
这样的项目经理是最能够把项目完成好的项目经理。也是ERP项目经理应该有的思想定位。
他们很清楚哪些事情应该他们来完成，哪些事情需要顾问协助。
在重大的事情上，总是和顾问协商，一起想办法解决。而不是把问题直接抛给顾问。
领导（真正的项目经理）
这一类项目经理，在和ERP供应商组建的大项目组中，企业的项目经理是整个项目组包括顾问的领导。
这类项目经理，具备几个特征：
对ERP实施流程非常精通，很多本身就是顾问出身。
对企业管理非常精通。
对企业的产品特性非常熟悉。
在实际的项目实施中，我也碰到过这样的项目，他们只要求顾问做培训、参与编码讨论、流程讨论等。
其他的事情，他们都能完成。包括建立项目制度、项目文档的的管理、项目计划管理等。
作为企业的ERP项目经理，我们到底属于哪一类？我们应该掌握哪些知识？我们应该怎么和顾问配合？
我相信如果仔细理解文章中的内容，是可以找到答案的。
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