岗位薪酬管理初探

岗位薪酬管理初探

岗位薪酬管理初探

一、薪酬管理的重要性

（一）对企业的重要性

就企业整体发展规划来说，薪酬管理起到十分重要的作用。1.满足企业战略规划方向，是企业寻求发展的必然过程。

2.维持企业职级明确，组织清晰的重要保障，更有利于稳固企业管理构架。3.科学合理的薪酬体系，建立企业循环激励机制，有利于组织优化。

4.合理调整薪酬体系，有利于企业制定人才策略，吸引优秀技术与管理人才加盟。（二）对员工的重要性

从员工角度而言，薪酬管理促使企业内部公平性、对员工的激励起到十分重要的作用。1.员工在企业工作中不会因外界因素影响考核的公平性，

2.员工能得到企业的外在激励，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;

3.员工的内在激励同时也能满足，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。总而言之，薪酬管理对企业和员工两者都十分的重要，企业建立科学合理的薪酬管理体系，对不同员工都具备一定的激励与提升效果。而从薪酬管理的角度看，企业是监督者，员工是反馈者，两者是相互作用关系，促使企业不断调整的薪酬管理体系。薪酬管理体系运行于企业管理中是企业不断寻求发展进步，员工不断寻求价值提升，达成共赢的重要过程。

二、光华有限公司的大体情况介绍

光华有限公司成立于201*年10月，是一家迅速崛起的以船舶与海洋工程修造为主业的民营企业，总投资2亿美元。

公司地处长江南通段北侧泓北沙下游，江岸线长1600米，占地133万平方米，目前拥有员工8000多名。公司布局合理，生产设备精良，拥有1万吨级、3万吨级、5万吨级船台各一座，长350米、宽98米干船坞一座及总长度2500米、最大水深-12米的舾装码头五座。建有船体加工车间、分段车间、管加工车间、分段涂装车间和舾装品车间等主要生产车间，总面积达11万平方米，配备各类起重设备近120部，年钢材加工能力达30万吨。

公司坚持"高端客户、高端船型"的发展战略，走"技术立厂、质量立厂"的道路，以汽车滚装船、化学品船、海洋工程船等为主导船型，兼造木片船、自卸船等，是国内为数不多的能同时建造多种船型的船舶企业。目前，公司正在研发VLCC、FPSO和LNG等更高技术含量的产品，向世界一流的造船企业迈进。。

三、光华有限公司薪酬管理的现状及存在的问题

良好的企业与良好的收入分配体制是分不开的。企业活力的大小，很重要在于收入分配体制是否合理，是否有利于调动员工的积极性，是否增加企业的竞争能力和技术创新能力。建立科学的收入分配新体制是企业创新的切入点，也是国有企业面临的最重要课题之一，为适应现代企业制度发展的要求，光华有限公司企业针对公司原有薪酬分配制度存在的问题，迸行薪酬的改革。

(一)光华有限公司企业薪酬体系的现状

目前公司的薪酬结构，由岗位工资、绩效工资、工龄工资、补贴和年终奖构成。光华有限公司企业的工资表，岗位工资和绩效工资每月足额发放，工龄工资为每年2元，各类补贴是根据岗位级别的增加而增加，并且也是每月足额发放，年终奖金则是根据企业该年的经营状况而定，经营状况好则年终奖金则高，反之则低，年终奖金的发放也是根据岗位级别，但是具体的发放比率却没有明确的规定，随意性比较大．

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(二)光华有限公司企业的薪酬体系的弊端

1.光华有限公司企业现行的薪酬体系和制度存在一定的问题：首先，薪酬结构不合理。可以看到，岗位工资占每月工资的50％左右，并且月奖金即绩效工资每月都足额发放，这样的薪酬模式是高保健，低激励的模式，对于员工来说，干好于坏，于多干少，收入没有多大的区别。实际上，由于不同层级的员工的工作内容和能力要求都存在很大的差别，因此，企业需要设计合理的薪酬结构来激励不同层级的员工．

2.岗位之间收入差距太小，工资的导向作用难以体现。对于光华有限公司企业来说，不同等级岗位之间的收入差距过小，经理的薪酬水平只是三级主管的23倍，而现代企业关键人才的收入水平会明显高于一般员工，企业高层领导的薪酬水平会是普通员工的30-50倍以上．当然考虑到光华有限公司企业公司自身的特点，经理级薪酬水平不能比三级主管高出30-50倍，但是制度内工资等级差别太小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别，不利于责任大、贡献大的关键岗位的人才稳定，也失去了岗位工资的真正内涵．

3.工资级差设置不够合理。工资级差统计数据来源为各级岗位(不包括经理级待遇和副经理级待遇)的岗位工资、住房补贴、卫生费、月绩效工资．按照工资设计原理：即随着岗位级别的增加，级差应该越来越大，比较理想的工资分布图应该是比较圆滑的下降凹曲线。而光华有限公司企业总部的一级主管与副经理间的级差要大于副经理与经理间的级差；三级主管与二级主管的级差和二级主管与一级主管的级差差距却不明显。经理与副经理与一级主管一级与二级主管二级与三级主管。

4.绩效薪酬不能与绩效考核挂钩．光华有限公司企业公司总部完全没有绩效考核制度，每月的绩效工资都全额发放，而与实际工作的表现、业绩无关，使得绩效工资从激励因素褪变为如同福利一样的保健因素，从而导致员工在工作中缺乏动力和激励机制，从而不愿更多地承担工作和责任。

5.薪酬制度向优秀人才倾斜程度不够．通过访谈发现由于企业总部的薪酬水平和市场接轨不够，内部人力资源状况难以满足某些关键岗位的需求，现有的薪酬水平不足以吸引优秀人才的加盟。要实现企业公司未来几年内的战略设想，人才是最重要的支持，因此企业公司的薪酬设计应该向急需人才、特殊技能人才、优秀人才倾斜．例如，对公司现在急需的战略分析人员和高级财务分析人员如果没有具有竞争性的薪酬政策，很难从市场获得比较满意的人才．

四、解决光华公司薪酬管理问题的对策

员工工作最终的目的就是获得报酬，其报酬取得的合理性和公平性决定着工作积极性和主动性，公司要走出困境，必须建立和健全企业的激励机制。公司管理层要认识到了人才的重要性，以提高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，并制定出一系列薪资福利制度。按照不同的岗位定不同的薪资方案，使用科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，使建立薪酬制度，真正起到应有的激励作用。

(一)采用以岗位工资与绩效工资为主要构成的工资体系

采取具有竞争性的薪酬政策，特别是对于关键岗位。这样有助于改变企业目前某些关键岗位人员短缺的现状，向关键岗位倾斜的薪酬政策有利于企业公司有选择性的招聘到高素质的、适合企业发展的员工，有利于提高企业人员的整体素质水平。

(二)确定企业的竞争性薪酬政策

充分地体现出企业内部分配的公平性、竞争性、经济性、激励性以及合法性原则。即在不违反国家政策和法律的前提下，在企业经济承受能力范围内，保证企业的薪酬水平在劳动力市场上具有一定的竞争力，员工的个人所得真实地反映出其岗位的重要程度和日常工作表现。

(三)建立合理的薪酬结构

也就是要为每个职位等级建立起薪酬的“跑道”，包括每个职位等级的中点工资、最低工资和最高工资。这一过程要根据从事相同工作的不同人员之间的绩效差异、能力差异和资历差异来形

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成．主要包括两个方面：一是现有人员和新员工如何进入这样的薪酬框架，即人员的入轨机制；二是如何来根据业绩、能力和资历的变化以及其他因素对人员的薪酬进行调整。建立薪酬管理机制是实现对薪酬的动态调整，完善薪酬结构的关键。

（四）采用密薪制工资

对于企业公司经理级管理人员的工资和外聘管理人员的工资可以采取密薪制，这样也可以起到防止企业的薪酬机密被竞争对手掌握。避免员工之间的矛盾，防止员工产生内部不公平的感觉。

（五）员工绩效考核制度

对于薪酬制度向优秀人才倾斜程度不够的问题，企业可以建立员工绩效考核制度，公司部门每月或每季度进度一次员工互相打分制的绩效考核，员工自己评选出优秀人才，企业给评选出的人才进行薪酬倾斜，而从也提升全体的员工的积极性。

五、总结

岗位评价在薪酬制度设计中的应用：薪酬制度对企业来说是一把双刃剑，用得好的话能够使光明企业能够获得、保留和用好人才，如果用得不好的话，将可能会给光明企业带来危机。建立科学系统合理的薪酬管理系统，对于光明企业获得竞争优势具有重要意义。光华有限公司更应该随着国家改革的不断深化，顺应环境的变化，通过改革和完善薪酬体系来为企业获取、保留和激励企业所需要的人才．

参考文献

1.赵修文薪酬管理课程的教学体会[J].高等教育研究（成都）201*(2)2.叶向峰《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999年版

3.汪纯孝《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》载《中山大学学报(社会科学版)》,201*年第4期

4.张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,201*年第2期5.陈卓《企业人才激励与薪酬管理》载《辽宁广播电视大学学报》,201*年第2期

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扩展阅读：奥克斯的薪酬管理浅析

奥克斯的薪酬管理浅析

很多企业都面临着人员众多，能力参差不齐的问题，可是由于种种原因限制，并不能做到优胜劣汰，这时候就往往出现内部的不公平现象，尤其会体现在薪酬方面。

比如说，对于一个大型企业，同样层级的员工往往就有着能力的差别，当然，对这些优秀的员工可以采取晋升的手段给以激励，但事实上空间总是有限的，甚至说对于成熟的大企业而言，是没有如此众多的管理职位可供选择的。这时候，如何突破薪酬体系，对这些优秀的人员给以体现其自身价值的奖励就是很棘手的问题。如果这样的矛盾不能得到很好的处理，就会出现人才流失的问题，也将对企业发展和核心竞争能力造成负面的影响。本文从奥克斯集团公司的薪酬管理完成入手，结合现代薪酬管理发展的趋势，提出了一种新的薪酬管理方式--以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅以及具体实施方法。

一、现代薪酬管理发展的新趋势1、全面薪酬

薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。公司给受聘者支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”（TotalCompensation）。

2、“以人为本”的薪酬管理方案

这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。

3、薪酬设计的差异化

薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。

4、雇员激励长期化、薪酬股权化

长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。

5、宽带型薪酬结构

宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一

样有机会获得较高的报酬。

6、薪酬制度的透明化具体包括以下几个做法：

（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程；

（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

二、奥克斯的薪酬管理

宁波奥克斯集团是中国500强企业和浙江省重点培育的百亿企业之一。集团拥有总资产45亿元，员工1万3千余名。集团主导产品三星电能表产能世界第一，奥克斯空调201*年销量居全国第三。

奥克斯集团秉承“以人为本、诚信立业”的企业理念，13年来保持快速、健康、高效的发展，主要动力源自于奥克斯多年经营中总结积累起来的企业文化理念。对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的管理特色。奥克斯人将其提炼为三句话：“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。”这三句话同时更是奥克斯人经营思想、文化理念最核心的内涵，并贯彻于企业的薪酬管理的改革实践中，根据企业的现实状况，采用岗位薪点工资制并取得了积极的成效。

（一）奥克斯岗位薪点工资制的积极效用

岗位薪点工资制，是指以管理岗位为主要实施对象，以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度。岗位薪点工资制坚持以经济效益为中心，以市场为导向，以按劳分配为主体，突出岗位要素在薪酬分配中的作用，合理拉开收入差距，收入分配向关键岗位和重要岗位倾斜，坚持“一岗一薪、岗变薪变”原则，鼓励岗位人员的内部正常流动。

岗位薪点工资制坚持“以岗位为主确定薪点数、以绩效考核增减薪点数、以企业经济效益好坏核定工资总额、以结算工资总额确定薪点值”为原则，以点数为标准，以劳动岗位和个人技能为依据定点数，按员工个人的实际贡献确定系数，以单位经济效益获取的工资总额定点值，综合确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。

其主要效果表现如下：

（1）体现了健全员工民主参与、民主监督、集体协商等利益制衡的企业自主分配形式，岗位薪点工资制的实行，从方案的制定、岗位的测评到岗点的兑现，自始至终在民主参与和民主监督之下操作，岗位要素测评由各层面的员工代表测评打分，方案的形成由员工代表审议通过，基层队的考核办法由员工讨论通过，班组长由差额选举产生，工效挂钩、劳动所得、工资兑现做到了班、小队、个人结果张榜公示，坚持做到公开、公平、公正。员工民主管理、民主参与的意识日益显现出来。（2）初步实现了企业内部劳动力流向由市场调节的机制分配制度的改革顺应了集团减员增效大气候、大环境。岗位薪点工资制的实施拉大了分配空间。在

激励机制的调节下人心流向生产一线。（3）员工的责任感增强了能者上，庸者下，不努力工作就可能试岗甚至下岗，这对员工的触动很大，在其岗，负其责，尽其力，得其薪，这一观念得以逐渐深人人心。（4）员工的经济效益观念明显增强由于产量、材料消耗等考核指标已层层分解到班组、小队，员工时时处处讲投入产出，关心单位的经济效益。为了节约成本，大家更是集思广义，以前员工心中基本没有成本的概念，认为成本多少跟自己没关系，岗点工资试行后，他们逐渐感到单位效益与自己的收入是呈正比的，工作中他们自觉地做到勤俭节约，杜绝浪费。（5）员工学技术的热情空前高涨岗点工资与技能挂钩，激发了员工学技术的热情。过去值班人员是带着小说、杂志上班，现在值班人员包里装的是专业技术书籍；过去是要求员工考取技术等级证书，现在是职工积极主动要求参加技能鉴定，提高自己的技能水平。（6）“岗位分析与岗位评价”必须通过岗位分析完善岗位说明书，建立岗位评估标准，对岗位责任、岗位强度、岗位条件和岗位技术复杂程度等方面进行相应地评价，体现岗位劳动的区别，合理确定岗位类别和岗位档别，从而确定相应的岗位薪点数，并依变化情况适时调整，实现岗位动态管理。

（二）、奥克斯岗位薪点工资制的局限性及其原因分析

任何一种薪酬方式都有它不完美的一面，岗位薪点工资制也是一样，在实施过程中虽然取得了积极的效果，但也暴露出一些问题。在岗位评价中我们感到同一层次的各个管理岗位确有差异，但却又存在各负其责、缺一不可的现实，强调岗位的差异性，同时不否认岗位存在的必要性。虽然岗位薪点工资制可以作为企业基本工资制度的一种主要形式，但由于制度本身及市场环境等实际情况，岗位薪点工资制作为企业基本工资制度，还存在着一些具体的问题，有制度设计本身的缺陷，有制度运行所需保障条件的约束，也有制度实施中的运作问题。

1、从工资制度的适用性看，岗位薪点工资制难以适用于工作性质较为复杂的中高层管理岗位和中高层科研技术岗位。对中高层管理岗位和中高层科研技术岗位需要采用其他形式的岗位工资制作为基本工资制度；2、从工资制度设计本身来看，岗位薪点工资制由于分配主体地位不到位导致与经济效益挂钩不紧密，使得岗位薪点工资制作用的发挥受到了限制。岗位薪点工资制实际上是在完成了产量和成本指标要求后所获取的工资总额和奖励工资，这种工资总额及奖励工资不会因真正意义上的效益的提高而有所提高；

3、从工资制度的内容来看，岗位薪点工资制由于强调劳动价位的市场导向，注重现实利益的分配而导致劳动者历史贡献难以得到解决。这一问题是岗位工资制所固有的，岗位工资制强调岗位取酬，一岗一薪，岗变薪变。与岗位技能工资制所强调的技能积累有着较为本质的区别。岗位薪点工资制强调现实的岗位，按照员工所在岗位确定工资收入的分配。

任何制度都有从不完善到完善的发展阶段，最重要的是找到制约其发展的原因，只有这样才能最终达到完善。笔者认为，造成上述结果的原因主要有以下几个方面：一是岗位薪点工资制的适用性。实行岗位薪点工资制究竟对提高效益有没有影响，还有待于进一步分

析和论证。这是因为，企业受自身发展规律，产量、周期性受季节性变化影响比较大，与新技术相关性比较大，效益与季节性因素密切相关。主要原因是受季节性的影响，而实行岗位薪点工资制正好在淡季背景下，因此，虽然从实证的角度看，岗位薪点工资制确有可推行之处，但由此推断整个岗位薪点工资制是否提高了企业的效益还有待于进一步跟踪和分析，也就是说实行岗位薪点工资制对企业经济效益提高的直接影响并不明显。

二是产量角度看，工资总额的变动对产量的影响不大，但采取任何一种激励型工资制度，其目的都是通过调动人员积极性，最终提高劳动生产率，即无论采用哪种工资制度，都会受到工资对产量平台效应的制约。三是岗位薪点工资制实施以后，员工受经济利益的驱动，或为自身价值的实现，必定会有转岗要求提出，必定对技术培训或业务进修有进一步需求。这就是使部分职务造成实际悬空，工作岗位不到位现象。三、思考和对策

史蒂文九十年代中期提出的需求层次理论认为，每个人都有15个层次的需要，即进取、金钱、荣誉、权利、地位、社交、健康、威望、独立、性、秩序和亲和的正向需求，厌恶、惧怕和报复的逆向需求。组织中员工除了某些共同的需求外，更多的是多元化、差异化的需求。传统的薪酬设计只对员工某些共性的需求加以确认并满足，而对一些个人特别的要求和相关私人因素几乎不予考虑。这在以人为本、注重激励的企业管理实践中显然行不通。

通过奥克斯集团根据自身薪酬管理存在的问题，以及进行的改革措施和实施效果，笔者认为企业单一的使用一种薪酬制度，即岗位薪点工资制，仍然存在着许多局限性和不足之处，究其原因并根据其不足之处对症下药，从奥克斯集团公司的现状出发结合现代薪酬管理发展的新趋势中相应适合的薪酬制度，大胆的提出一种新的薪酬管理方式--以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅。

把岗位薪点工资方案纳入到宽带薪酬体系中，是指在每一个宽带中给每个工作绩效值所对应的价值设定一个整体薪酬值。在这个整体薪酬值中，员工可自主选择，使薪酬制度透明化。这样，企业完全可在员工所处宽带的薪酬范围之内根据员工个人的需求合理组合并相应调整自己的薪酬方案，以建立起企业组织个性化和多元化的薪酬系统，最大限度地增加员工的满意度和忠诚感。在岗位薪点工资制的配合之下，宽带薪酬将会如虎添翼，极大地提高员工的工作热情和企业绩效。

薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，支持扁平型组织结构。最主要的就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。

从薪酬设计差异化考虑，可根据企业的具体情况分纵向宽带和横向宽带2种，纵向宽带和横向宽带。纵向宽带，是指企业根据机构的等级，由下而上建立起来的一套立式宽带系统。在纵向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是至下而上的。如：可在一级宽带中设置一线员工、组长的薪酬，二级宽带中可设置初级主管、中级主管、高级主管的薪酬。

横向宽带，是指企业根据工作族来建立的宽带。在横向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是属于同一职业档的，它们之间没有管理与被管理的关系。如：可在一级宽带中设置技术员、助理工程师、工程师的薪酬，二级宽带中可设置助理开发专家、开发专家、高级开发专家的薪酬。

以上是对以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅的概念阐述，下面浅谈一下具体实施方面：

第一，将员工分为4大类，即主管人员、管理人员、后勤人员和一线员工。经过工作分析和岗位评估，确定这4类人员均有10个宽带，这些宽带之间都有分界点，每个宽带对相应人员的技能、能力各有不同，并制定了每个宽带相应的职责要求和考核标准。

第二，确定薪酬浮动范围以及级差，同时在每一个宽带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。在每一个宽带内设立了９个级，其中最高级别与最低级别之间薪酬相差2倍左右。

笔者简略的以图表的形式直观反映出宽带结构与工资级别和范围的关系：

8级9级C

B

5级6级7级4级

3级A2级1级

如图所示，假设图中一点A，在工资体系中，位于A点的员工因其水平对应的级别处于5级，因此，他最多只能获得5级工资级别的最高年薪B，但在宽带薪酬体系中，他能获得的最高年薪为C。

第三，根据主管人员与管理人员不同工作性质的特点及要求建立相应的薪酬结构体系，以有效地激励这两类人员的积极性和主动性。其中主管人员的岗位工资计算基础是企业的经济效益，它体现了管理人员

宽带1

宽带2

责任的大小。

第四，各宽带之间有大幅度的重叠，不仅在相邻两档之间有相当大的重叠，而且重叠的范围可以跨越2到3个档次。以后勤人员为例，个人绩效分别从主要工作和日常工作等多个方面进行衡量，根据不同工作的性质和特点，采用不同的计量方式，员工可自主选择。

第五，对于绩效易于量化的工作，采用以产出为主的计量方法，对于绩效难以量化的工作，则采用以投入为主的计量方法。在这里，“产出”指的是一线员工完成工作所得到的结果，而“投入”则是指后勤人员为了完成所承担的任务而付出的劳动。无论是对投入还是产出，都既重数量又重质量。

这种体系具有以下特点：一是鼓励后勤人员重视绩效的提高，实现了从原来注重职位酬薪转变为注重绩效薪酬。以往的薪酬制度根据职位支付薪酬，注重职位概念，而以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅的薪酬注重的是绩效概念，对于绩效突出的后勤人员，其岗位工资不仅可以高于同一档内的其他后勤人员，而且可能高于更高档次的后勤人员。二是将管理人员的注意力从职位的晋升引向爱岗敬业。在以宽带薪酬为主，岗位薪点工资制为辅的薪酬体系中，管理人员职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系。由于低档高级的标准≥相邻高档低级的标准，既使多年内始终处于同一个薪酬带内，也仍然有机会获得薪酬待遇方面的显著提高。

在建立新的薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围，同时强化精神方面的激励。企业应将福利视为员工报酬系统的一个重要组织部分,从生活方面充分考虑员工需求，如带薪休假、员工意外伤害保险、养老保险、带薪培训等等，为员工提供完备的福利体系，提高员工工作的满意度。弹性福利制度，可称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。

弹性福利制强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。

根据以上论述，笔者还认为，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用一种薪酬制度作为企业的最终薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

参考文献

1、孙剑平：《薪酬管理》吉林人民出版社201*年2、秦志华：《人力资源管理》中国人民大学出版社201*年3、萧鸣政：《人员测评理论》中国劳动出版社201*年4、刘昕：《薪酬福利管理》对外经济贸易大学出版社201*年5、冉斌：《如何设计薪酬福利系统》上海海天出版社201*年6、《商学院》中国经营报201*年7、《企业人力资源管理》北京中国劳动社会保障出版社201*年8、《奥克斯集团人力资源管理制度》宁波奥克斯集团有限公司201*年

老师修改建议：

改的不错，就这样了。我对两处提出了小的修改，用红笔标出，请注意。再就是注意写作格式，最后的参考文献不要顶格，还有各标题要用其他的字号，以示突出。

孔老师11、19

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