绩效管理重点知识总结
绩效的内涵：工作结果；工作行为；工作态度
影响绩效的因素：员工自身；工作本身；工作环境；管理机制
绩效管理与绩效考核的联系和区别：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效管理绩效考核系统的管理流程侧重信息沟通与绩效提升注重员工能力的培养管理者与员工实际校合作伙伴关系联系：在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。PDCA各阶段的任务：
计划：明确绩效目标；选定绩效衡量标准；签订业绩合同实施：收集信息和积累资料；持续的绩效沟通；考核：确定考核周期和考核者；避免考核误差反馈：提高反馈面谈技巧；仔细进行绩效争端
绩效考核结果的运用：人员培训与开发；劳动工资与报酬；人力资源规划；基础管理的健全；岗位调动晋升
案例分析流程：读懂案例；抓住问题并拟定分析提纲；探究原因；提出多种决策方案；提出决策的标准（可行性、收益成本等）；做出决策并提出建议绩效管理的职责分工：
流程中的一个环节侧重绩效信息提取与评估注重业绩实现的程度管理者与员工往往处于对立面公司高层明确公司的年度发展方向直接上级明确部门年度工作重点审核个人年度考核领域制定个人年度考核标准员工了解公司年度均衡积分卡明确部门年度均衡积分卡制定个人年度绩效计划人力资源部组织绩效计划制定协调相关部门确定数据平台的建立绩效考核计划归档目标制定审核部门的年度工作重点提供资源配置，预算分配掌握目标实现情况及时分析目标实现偏差掌握目标实现情况及时分析目标实现偏差阶段性目标完成总结原因分析总结解决方案记录或调整的目标组织阶段性绩效考核评估绩效跟踪记录表跟踪反馈提出解决方案或调整目标提出解决方案或调整目标评估公司年度目标实现结果评价部门年度目标实现结果评价自我年度目标实现结果正式评估组织年度绩效考核评估对考核结果审核完成奖金方案汇总和评估部门年度目标实现结果评价个人年度目标实现结果根据公司业绩决定奖金总额决定个人奖金分配奖励回报设计协调业务部门完成奖金分配决定部门奖金分配绩效指标、绩效目标、绩效标准的区别：绩效目标=绩效指标+绩效标准
绩效目标的来源：战略目标或部门目标；岗位职责；工作改善和解决问题的要求；内外部客户的要求SMART原则：S：明确的（目标是否具体）；M：可衡量；A：可达到的；R：现实的（相关性）；T：时间性（考核周期）要求：尽可能量化；尽可能过程化和细化KPI与BSC的含义：
KPI:关键绩效指标（KPI）即通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式（原则：20/80原则）（鱼骨图；价值树）BSC:
平衡记分卡（BSC）是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内
部流程及员工学习与成长能力来实施绩效管理。
KPI的筛选：（1）去除重复指标；岗位无法控制指标；影响不大的指标；管理成本过高或计算过于复杂的指标（2）将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项。KPI应用性：（1）与组织战略目标联系密切的岗位考核（2）对组织具有直接增值或未来发展潜力的岗位考核
BSC应用性：（1）企业级与部门及绩效指标的设定（2）简单的企业不是和复杂的管理工具KPI与BSC的关系：（1）BSC提供战略框架，KPI分解具体指标（2）KPI在BSC框架下相互关联战略地图的含义：战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。部门贡献度矩阵表：
公司级KPI销售部市场部各生产车间人力资源部销售收入▲应收账款●成本控制√√√√员工学历结构●注：
●代表本部门直接掌控此指标，其他部门对本部门能否实现该指标不起太多的制约作用；▲代表虽然本部门直接负责此指标，但受其他部门工作的强烈制约；
√代表本部门与此指标有关联，但对此指标的实现仅起部门职责掌控范围内的那部分作用。部门级KPI来源：公司级KPI；部门年度经营目标和工作计划；部门职责
关系图：客户关系图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。KPI提取四大方面：数量；时间；质量；成本指标权重的设计：（1）主观判断法；
绩效指标工作业绩工作能力工作态度
权重（%）503020（2）相对比较法
工作业绩的权重＝1／（1＋0.6＋0.4）＝50％工作能力的权重＝0.6／（1＋0.6＋0.4）＝30％工作态度的权重＝0.4／（1＋0.6＋0.4）=20％
（3）权值因子判断表法绩效指标工作业绩工作能力工作态度工作业绩01工作能力41工作态度332得分73假设ABC三人的得分分别为：工作业绩A；工作业绩B；工作业绩C；工作能力A；工作能力B；工作能力C..工作业绩平均分=（工作业绩A+工作业绩B+工作业绩C）/3；..
工作业绩权重=工作业绩平均分/（工作业绩平均分+工作能力平均分+工作态度平均分）.定量指标标准设计：加减分法；等级标准法；比值法考核指标人均人工成本权重分数10分标准值8万元/人.年考核标准考核得分=实际值/标准值*权重分数定性指标标准设计：简易法；等级标准法
配对比较法：根据一些评估要素对每两个员工的绩效优劣进行相对的比较，从而确定所有员工绩效序列的一种方法。强制分布法的不足弥补：团队绩效与个人绩效挂钩；人数较少部门采取直接评分方式，加强监督与审核；树立正确认识，并制定客观的衡量标准
注意事项：（1）适应于考核结果正态分布，不适合结果偏态分布（2）在员工数量众多的情况下，等级排序的最后10%不一定准确，需要结合其他方法（3）当一个部门内的员工整体表现出色不适用此方法（4）此方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。
360度绩效考核：也称全视角反馈，是让被考核人的上级、同级、下级和客户等对他进行评价，通过综合各方面的意见，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
适用范围：（1）中高层经理人员考核（2）主要评价被考评人的素质、德行、广利能力等与发展相关的绩效（3）主要用于职业发展，指导对员工的培训、员工调配任免、晋升淘汰等（4）要求企业战略相对稳定、组织架构相对稳定和人员的相对稳定
考核培训的流程：（1）培训需求分析（组织层面：组织目标与战略；组织现状、资源与氛围）；工作层面（KSA知识技能态度；新设备的投入使用）；个人层面（达成绩效所必需的技能；有效的工作行为与方法；个人职业发展）（2）计划制定与实施：培训目标（传授知识；培养技能；转变态度；改进行为；提升业绩）；培训内容；培训方法（讲授法；案例分析法；角色扮演；行为模仿；视听培训）；培训对象；培训分工；培训讲师；时间地点（3）效果评估：反应层（培训内容、教师、环境等）；学习层（知识、技能、态度、结果）；行为层（工作行为是否改进及改进程度）；结果层（硬指标和软指标）
绩效实施：（1）主体选择：工作业绩：上级、客户；工作态度与行为：上级、下级、同事（2）周期选择（考核目的；工作特征；业绩反映周期）（3）误区及克服
平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。
晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。
刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，
而认为该员工工作比较消极。
改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。
极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。
类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。
不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素
作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。
近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。
绩效反馈面谈的原则和技巧：“三明治原则”（表扬肯定+指出不足，提出改善要求+表达自己的期望）；技巧：掌握正、反面反馈的细节；强调双向交流沟通；注意非言语沟通方式
九方格图
高有欠缺者暂停加薪及晋升机会要求努力工作提升绩效轮换岗位给与第二次机会优秀者加薪及较多的奖励鼓励争取更大的绩效作为晋升的条件非常优秀者高额加薪及奖金连续获得可优先晋升其他各种奖励中有问题者停止一切机会及奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步处理考虑减薪表现尚可者优秀者对加薪和晋级加薪及较多的均需谨慎考虑奖金提出绩效要求鼓励继续提高培训提高能力素质/技能，但不要具有晋升的机让他们阻碍部门中有才华的人晋升会综合素质低失败者立即淘汰有问题者停止一切机会和奖励在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步处理考虑减薪有欠缺者暂停加薪和晋级机会给一年机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习
低中高工作绩效
扩展阅读：绩效管理知识要点总结
第一章、绩效管理导论
一、绩效的含义:绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。二、绩效的特点：（1）绩效的多因素性多因素是指员工的绩效的高低是由多方面因素决定的。内因（主观性）包括技能和激励，外因（客观性）包括环境和机会。（2）绩效的多维性多维性是指需要从多个方面或多个维度对员工的绩效进行分析与评价。（3）绩效的动态性动态性是指受不断变化因素影响的员工的绩效会随时间的推移而发生动态变化。三、绩效的类型
（1）按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效（2）按考核角度分为任务绩效、周边绩效（也称为关系绩效）和管理绩效
四、绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
五、绩效考核的目的：（1）.以实现企业战略目标为目的的绩效考核（2）.以实现人力资源管理为目标的绩效考核
六、绩效管理（PerformanceManagement，PM）是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。
绩效管理目的：战略、管理、开发目的七、绩效管理与绩效考核的联系
绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
第二章绩效管理的理论基础绩效管理的理论基础：目标管理和工作分析。
一、目标的含义：是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。
二、目标的性质：可考核性、富有挑战性、伴随信息反馈性、可实现性、多样性、网络性、层次性
三、目标的作用：1、指明方向支配活动2、指导计划编制3、激励作用4、凝聚作用5、组织考核的依据
四、目标管理：以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
五、目标管理的特点：是面向未来的管理、是系统整体管理、是重视成果的管理、是自主管理
六、设定目标的SMART原理：Specific:具体的Measurable:可测量的Attainable:可实现的Relevant:相关联的Timebound:有时限的
七、目标管理的优点：1、有助于提高管理水平。2、有利于暴露组织机构中的缺陷。3、有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。4、有利于进行更有效地控制。
缺点：1、目标难以确定2、目标短期化3、目标缺乏灵活性八、工作分析：是运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，确定一个岗位的具体工作职责、工作内容、工作条件、工作权限以及完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。九、工作分析的含义：是运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，确定一个岗位的具体工作职责、工作内容、工作条件、工作权限以及完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
十、工作分析的方法：访谈法（个别访谈使适用于员工工作有明显差别，工作分析时间比较充分的情况；集体访谈使用与多个员工从事相同或相近的工作情况。是对中高层管理职位进行深度分析的最好方法。利弊：简单、便利、迅速，能了解工作者的工作态度与工作动机等深层次问题，适应面广，便于任职者理解工作分析的意义。但对沟通技巧要求较高，需要专业分析人员，任职者反映的情况容易失真）
观察法（一些变化少而动作性强的工作，不宜用于脑力劳动的工作。适用于工作相对稳定、标准化程度较高、工作周期较短的工作。利弊：侧重于发现工作的外在特征，表现体力、环境的要求，不利于管理、专业职位分析，缺乏工作相对价值的信息。对观察者的观察能力依赖性强。）
工作日志法（自我观察）（在缺乏工作文献和人手相对紧张时使用，能保留岗位工作信息。对于核心关键岗位或稳定性差的工作不宜使用。弊端：信息凌乱、难以准确把握，容易影响工作的正常进行，不宜保证内容的真实性。）
文献分析法（已实施岗位责任制的组织，或人事档案较为完整的岗位，一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。利弊：成本低、效率高，但收集的信息不一定全面，且时效性差，无法验证和弥补原始资料的真伪。）
关键事件法（用于了解工作行为准则，但不宜进行一般工作分析。
利弊：可直接描述代表性工作行为，揭示工作的动态特征，但收集归纳耗时长，也难以完整反映工作全貌。）问卷法：(1)非定量问卷调查法(适用面广，涉及有大量员工参与且工作结构化程度较高的工作。利弊：使用简单、经济、节约时间，信息收集完整系统，但对事先的问卷设计及事后的问卷分析有较高的要求，也不易控制问卷回答质量。)
(2)职位分析问卷（PAQ）(作为量化的分析工具广泛用于人力资源管理各个领域。利弊：量化、精确度高，便于进行比较排序；但对于使用者的专业素质要求较高，使用成本较高，程序繁琐。)十一、职位描述
1、对职位的描述是绩效管理的基础2、职位的描述是最直接影响绩效的因素
3、职位的特点决定了绩效评估所采用的方式4、职位的描述是设定绩效指标的基础第三章关键绩效指标与平衡记分卡
一、确定考评要素的基本方法：工作（职务）分析法、个案研究法、问卷调查法、专题访谈法、经验总结法
二、考评指标体系的三大模式：1．个性理论模式2．德、能、勤、绩模式3．陆氏模式三、KPI的含义：关键绩效指标即KPI（KeyPerformanceIndicator）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。四、基本标准与卓越标准
基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。
卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核对象都能够达到，只有一小部分被考核对象可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有天花板的。
五、设定KPI的方法：第一种是标杆基准法（Benchmarking）第二种是成功关键分析法（KeySuccessFactors）第三种是策略目标分解法
（1）标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
标杆基准法选择指标的程序：了解企业关键业务流程与管理策略剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架归纳标杆企业竞争优势的来源找出本企业存在的差异确定关键业绩指标
（2）成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。
六、（1）平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC），又叫综合计分卡，是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。
平衡计分卡从四个不同的角度来衡量组织的业绩，即财务、客户、内部流程运作、学习与发展。
平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统(学习和成长角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部流程角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。
（2）平衡计分卡的功能：1、战略管理功能2、推动组织的变革3、一套完整的组织评估系统4、一套系统的管理控制系统5、实现有效的激励（3）平衡记分卡的四个角度：
A、财务角度:非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务角度指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
B、企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好
顾客最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
顾客角度指标衡量的主要内容：市场占有率、客户的获得、客户的保持、顾客满意度、客户获利能力。
C、内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的战略流程、经营流程、保障流程。D、学习和成长面指标涉及人员、信息系统和企业程序。
七、平衡计分卡的指标体系：1．财务指标（Financial）2．客户指标（Customer）3．内部流程指标（InternalBusinessProcesses）4．学习与成长指标（LearningandGrowth）八、
第四章绩效计划
一、绩效计划就是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
二、制定绩效计划表的步骤：工作分析、找出工作要项、制定绩效标准、制定绩效目标、制定绩效计划
三、绩效标准是针对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。四、绩效目标：针对个人设定的，在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，是体现管理者对员工的具体要求。
五、绩效目标的类型：接照目标的内容可分为结果导向的绩效目标和行为导向的绩效目标。（1）结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。（2）行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作。六、设定绩效目标的SMART原则
S(specific)是明确具体的M(Measurable)是可衡量的A(Attainable)是可达成或可实现的R(realistic)是切实可行的T(Time-bound)是有时间限制七、绩效计划的程序（一）准备阶段1、准备必要的信息（1）关于组织的信息。
（2）关于部门或团队的信息。（3）关于员工个人的信息。
2、准备绩效计划沟通的方式：有必要让员工了解的信息、员工需要知道的信息（二）沟通阶段
1、营造好沟通的环境和气氛
2、沟通的原则：平等沟通原则、听取被考核者意见原则、指导与协调原则、共同决策原则3、沟通的过程
（三）对绩效计划的审定和确认阶段
第五章绩效实施与管理
一、持续绩效沟通的方式
（1）正式沟通：书面报告、会议沟通、面谈沟通
（2）非正式沟通：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议二、收集绩效信息的方法
观察法、工作记录法、查阅各种工作报表或记录、访谈法、问卷调查法第六章绩效考核
一、360度绩效考核的优点：
1、被考评者可以较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息2、考评结果更接近于客观情况，从而有利于误差的减少。
3、可以较好地解决考评过程中的由于信息不对称所造成的偏差，更容易得到被考评者的认可。
4、360度评价有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。缺点：1、增加了系统的复杂性。2、有可能产生相互冲突的评价。3、费用较高。4、参与者之间需要高度的信任和对他们进行必要的培训。二、绩效考评主体选择原则
1、绩效考评主体所评价的内容必须基于他（她）所掌握的情况。2、绩效考评主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。3、有助于实现一定的管理目的。三、绩效考核方法分类(1)系统的考核方法
目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等。(2)衡量关键职务职责履行状态的考核方法
相对的方法(如人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法等)绝对的方法(如关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法等)定性的方法(如述职报告法、人物评语法、要素评语法等)定量的方法(如增/减分法、系数法、指标法等)(3)对绩效形成过程控制的考核方法
基于流程的考核法、红白券考核法、行为特征控制法等。(4)对人员能力与素质状态的考核方法
心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。四、绩效考核的主要方法
(1)品质导向：1、等级评定法2、排序法3、配对比较法4、强制分布法5、图解式考核法6、书面法
（2）行为导向：7、关键事件法8、行为锚定等级评定法9、行为观察量表法（3）效果导向：10、目标管理考评法五、等级评定法优缺点优点：简便易操作
缺点：容易做表面工作，进行等级评定时敷衍了事。较多的主管人员和员工习惯于评定为比较高的等级。对等级评价的标准的表述比较抽象、模糊。六、排序法的优缺点
优点：有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工。
缺点：费时费力，而且效果不一定好、该方法不适合对存在工作性质差异，或是对不同部门的人员进行考核、可能会造成员工之间的相互攀比和不正当竞争、在人数比较少的情况下是比较适用的。
七、配对比较法的优缺点
优点：通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，得到的评估更可靠。
缺点：仅适合于对人数较少的一组被评估者进行评估，而且在操作方面比较麻烦。因此，这种方法一般适用于10人左右的绩效评价。
（比较次数=[n×（n-1）]／2，n是被评价员工总人数）八、强制分布法的优缺点优点：大大的减少了考评者的个人偏好或偏见性、考评者的考评不会受到员工外在条件的影响
缺点：最大的问题在于平均主义、使一个诚实客观的考评者很难按照自己的意愿去把握对员工考评的结果、不能让员工在考评中产生自我激励适用于规模较大、工种繁多的组织。九、图解式考核法：图解式考核法又叫图尺度考核法，是业绩评价中使用最广泛的考评方法。该方法多以描述或数字等级作为评价尺度。优点：实用且开发成本小缺点：不能有效地指导行为十、关键事件法的优缺点
优点：1、以员工在整个考核期的行为为基础，避免了考评中的近期化误差；2、依据的是员工的日常事实记录，使考核中考核者的许多主观误差得到了有效的控制。
缺点：1、关于什么是关键事件，不同的主管有不同的界定；2、给每个员工做“工作日记”会耗费主管许多时间；3、它可能使员工过分关注主管到底写了些什么。对“工作日记”产生恐惧和抵触不利于考核的实施。十一、行为锚定等级评定法的优缺点
优点：1、使用专业术语，提高了绩效考评的效果与效率；2、提供改进信息和强化性反馈结果，有利于对员工的激励与绩效辅导；3、促使主管者自觉地在考评期间系统地记录员工关键行为事件的案例，为考评提供有效依据。
缺点：1、文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合。2、评分表的制定比较费对费力，特别是当职务的维度比较多时，更是增添了工作难度。十二、绩效考评指标的建立
1、选择绩效考评指标的原则：目标一致原则、独立性与差异性原则、可测性原则
2、绩效考评指标的选择依据：绩效考评的目的、被考评人员所承担的工作内容和绩效标准、取得评估所需信息的便利程度
3、绩效考评指标设计的基本步骤：工作分析、工作流程分析、绩效特征分析、理论验证、要素调查确定指标、修订
4、绩效考评指标的设计方法：绩效指标图示法、问卷调查法、工作分析法、经验总结法十三、（一）设定绩效考评指标权重的原则
①战略目标和经营重点为导向的原则；②拾遗补阙原则；③系统优化原则；④考核者的主观意图与客观情况相结合原则。
（二）设定绩效考评指标权重的主要方法
（1）主观经验法（2）等级序列法（3）对偶加权法（4）倍数加权法（5）层次分析法（6）权值因子判断表法
十四、绩效考评指标体系的设计参见书（P150）
1、设计原则：a、定量指标为主，定性指标为辅原则；b、少而精原则。2、设计步骤：（1）设计绩效考评指标库（2）针对不同岗位的特点选择不同的绩效考评指标（3）确定不同的指标权重
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。
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