关于线下成本控制总结
关于线下成本控制总结
中南通道5标四分部齐淼张灵
【摘要】现阶段施工企业都把“利润”作为企业最重要的管理核心，这是企业保持改革、稳定和可持续发展的基础。作为施工企业如何更进一步去搞好工程的成本管理这一核心工作，本文结合工程实际情况，就桥梁线下工程成本控制方面谈几点体会。
【关键词】线下工程成本控制
我标段ZNTJ-5标四分部(DK248+940～DK259+000)全长10.06km，含桥梁6座/3.432km,其中特大桥4座,大桥2座。我标段桥梁工程施工主要为桩基、承台、墩台，即线下工程。
施工工程项目的成本控制，是指施工工程过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价。对施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制的范围之内。
1、选择合理经济的施工方案
工程中标后，根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。下面以桩基为例说明施工方案的选择对成本控制的重要性。
目前桩基施工的方法和施工机械很多，各种成孔方法.施工机械对不同的地质构造具有不同效应，主要反映在成孔的速度.质量以及桩基础的工程成本方面。针对管段内桥的地质构造，再比较各种钻孔（钻机）方法的适用范围如表，表所示。
施工方案比较
钻孔方法土层适用范围孔深(m)孔径(cm)是否需泥浆成孔速度悬浮钻渣黏土粉砂,细.中.粗正循环回旋砂,含少量砾石.卵(80~100)/(80~钻机石(含量小于20%)160)的土,软岩约5m/班需要反循环回旋钻机黏性土,砂类土,含少量砾石.卵石(含真空泵≤35，空量小于20%,粒径小约32m/班气吸泥机于钻杆内径2/3)的65/(80~150)土,软岩50/(80~150)约45m/班不需要潜水钻机淤泥.腐殖土.粉砂.（正循环）砂类土淤泥.腐殖土.密实黏性土.砾类土.砂砾石.卵石（大于20m时，进度慢）需要冲抓锥(4~0.2)m50/(100~200)/班不需要黏性土.砂类土.砾冲击实心锥石.卵石.漂石.较软岩石冲击空心锥黏性土.砂类土.砾石.松散卵石50/(80~200)(9~0.4)m/班(9~0.4)m/班需要50/(80~150)需要
砂砾层中各种钻孔方法比较
钻孔方法正循环回旋钻机成孔速度成本优缺点说明钻进与排渣连续进行,需设置泥浆槽,沉淀池,储浆池,占地面积大,需大量的水和泥浆原料,机具设备复杂,机具故障多,钻孔深度深钻进与排渣连续进行，需设泥浆槽.沉淀池.储浆池，占地面积大，需大量的水和泥浆原料,机具设备复杂,机具故障多，配置真空泵时，钻孔深度不大于35m，配备水力或空气吸泥机时可达65m；在沙砾层中，孔壁坍塌的现象比正循环回旋钻机严重得多由于潜水钻机的动力和钻锥紧紧相连，潜入水下工作，因此钻孔效率一般正循环回旋钻高些，钻具简单.轻便.易于搬运，噪声小，操作条件也有所改善；最大缺点是钻潜入睡下工作，易发生故障适用土质较为广泛，当钻孔深度超过20m后，钻孔进度大为降低，在密实沙砾层中进度很慢无坚不摧，钻渣挤入孔壁，使孔壁更加密实，钻进速度慢；卷扬机带冲击锥成本低，1776元/10m201*5m/班元/10m反循环32m/班回旋钻机201*元/10m潜水钻机(正循环)301745m/班元/10m冲抓锥冲击锥(冲击钻机)
(0.4~4)2152m/班元/10m(1~2)2569m/班元/10m通过比较，根据每个桥的地质条件，我们选择了合理经济的钻孔方法，最大限度的降低工程成本。
2、采用新技术、运用新材料、使用新设备。可保证工程质量，加快工程进度，节约人力，物力，材料，有效的控制成本。我标段桥梁线下工程采用很多新技术，如混凝土掺外加剂技术，新型防水材料。桥梁混凝土运输采用先进的汽车泵。通过新技术、新材料、新设备的运用，简化了桥梁施工的程序，减少了桥梁的复杂性，提高施工中的科技含量，保证线下工程在建筑过程中的质量，加快了施工速度，从而人力、物力、及部分材料得到节省，减少了工程成本，从而有效的控制工程造价。
3、人、材、机控制
人工费控制：把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。我项目同各施工队伍签订了施工进度奖惩办法，若能保质保量的完成项目上定的计划任务，给予一定奖励，否则给予惩罚，在一定程度上调度了工人的积极性，同时对落后队伍起到鞭笞作用。使之工作效率提高，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。由于桩基工程属于隐蔽工程，其砼超方难以控制，为较少砼过多浪费，测定桩基合理损耗系数，每月将实际灌注量和损耗内设计量进行比较，及时跟踪超方原因，严格控制标高和桩头长度及桩径，从而将砼控制在合理损耗之累，达到降低成本的目的。根据承台墩身钢筋的单根长度合理裁剪，钢筋废料再次利用加工涵洞连接筋，以减少损耗。另外我项目成立钢筋厂，拌和站，预制厂，集中加工原材料。原材料集中加工，扩大成品、半成品供应，减少材料加工中的损耗，提高材料的利用率。钢筋集中加工可节约5%，混凝土构件集中预制，砂浆及混凝土的集中拌合，都会大大减少其原材料的使用量。周转材料的合理利本，我标段桥梁承台、墩身均为定性钢模，部分模板从公司其他已完工项目低价购入，再加工为我所用，从而降低成本。
对于机械费的控制，减少了施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。4、计量计价
按照分部分项工程逐一提取工程量，分别进行计价，墩台身的计价工程量分别为桥台、墩身、墩帽、垫石、空心墩墩身、空心墩墩帽。台背和锥坡内的填土也分别计价。
5、加强管理，包括生产进度管理，工程质量管理，文明施工管理，安全管理等，管理出效益，效益是控制造价出来的，所谓的管理，从经济角度来讲就是控制工程成本，每一项管理都与成本息息相关，譬如工程质量有问题，势必会造成达不到要求的效果，从而要进行返工或修补等，继而造成人工、材料、机械的浪费。也影响工程成本的控制，所以加大管理力度，按规范、按标准施工，抓文明、抓安全都是控制成本的有效手段。
6结束语
随着施工企业标准化、规范化、程序化、信息化管理的不断完善和深入发展，施工企业的管理重心和管理责任转向工程项目本身。只有通过对加强各项目的监督、管理降低成本，才能获得管理效益。
扩展阅读：万达成本控制模式总结
万达成本控制模式总结
1、万达组织结构图（最新）2、集团公司成本控制部职责
（1）执行管理制度，配合编制、修订管理制度中成本、招投标和合同管理方面的内容；（2）实行成本控制人员垂直管理，对全体成本控制人员聘用、考核、薪酬待遇、晋级、奖惩、调转等业务进行统一管理；（3）成本管理方面
A、配合落实新开发项目的前期工作，牵头编制或审核新开发项目的科研目标成本中工程成本部分；
B、审核项目公司编制的目标成本中的工程成本；
C、牵头完成《项目经营决策文件》，参与项目建造标准的编制；
D、监督各项目的成本动态控制工作，进行直接委托和大额及超规合同付款审批，进行大额设计变更及现场签证审批，进行成本超支报警及处理审批；
E、对各项目工程类合同结算进行三级审核；
F、对各项目工程决算进行监控和复核；
G、参与股份公司诉讼、纠纷中涉及成本方面的事务处理；
H、收集整理各项目的成本后评价资料，建立成本信息资料库；I、定期收集整理各项目的材料设备信息，建立材料设备信息资料库；J、收集整理各地的政府行政事业性收费资料和工程造价资料。
（4）招投标方面
A、负责组织股份公司的集中采购（材料设备）、项目总承包招标和第一类招标项目（品牌库招标）；
B、指导、监督第二类招标项目（品牌库招标）；
C、建立、评价及更新股份公司的合格供方品牌库，指导、监督项目公司的供方管理；D、逐步组织实施股份公司网上招标工作；E、编制各类招标的示范文本；F、负责建立招标成果的资料库；
G、每年初编制股份公司的年度集中采购目标。（5）合同管理方面
A、对总承包、集中采购的合同进行审批；
B、对第一类招标项目的合同进行审批；C、编制各类合同的示范文本；
D、监督、指导项目公司的合同档案管理；E、组织业务范围内的日常培训和研讨会议。
3、项目公司成本部职责
（1）按股份公司成本垂直管理的制度规定，负责股份公司所属公司的成本控制工作；（2）组织、协调、编制项目目标成本，按批准的项目目标成本，做好成本动态控制，负责项目设计变更和现场签证的审核；
（3）负责项目的预算、决算的编制；
（4）配合股份公司相关部门牵头编制股份公司所属公司的招标采购权限范围之内的招标文件；（5）负责所有合同管理（原件），参与审核合同款项的拨付；（6）按股份公司要求，及时建立成本和材料设备信息资料库；（7）每季度编制成本运行的评价综述，随成本动态控制表一起上报；（8）负责定期收集建筑材料设备、工程造价、营销费用等各项综合成本信息；（9）可直接向上级报告成本控制情况。4、集团公司成本控制部人员岗位编制成本控制部（组）关键职责备注岗位编制（人）部门领导各版块统筹管理，主要防范项目风险，控制项目成本前期可研测算供老板决策，形成最成本控制部终决策文件即目标成本（细化各项审核工程类指标）成本；财务部审核非工程类成本。目标成本确定后，对招投标进行系《动态成本统评审（总包工程量计算、内外装表》、《付款修、总价包干、技术指标、付款业统计表》务、设计变更、现场签证审批）；超支预警；编制整体结算计划一类（内外装、照明、总包、电梯、空调等，由集团执行采购）、二类（水泵、消防等，由项目执行采购）品牌库招标；材料设备集团集中采购（标准化）；地方类（门窗、机电、给排水、园林景观等，由项目执行采购）；直接委托（30万以内、政府垄断等）；项目每月上报招标计划。检查成本制度执行情况；结算复核，检验原先的测算标准，建立成本数据库，为将来测算提供更准确的数据，控制将来的目标成本及对设计的技术指标要求；监督、检查二类、地方类招标（日常报备，5日之内）；现场指导检查（成本档案、变更、签证）。一、二类采购从品牌库中选择，经过考察、招标领导小组定期评审、董事长审批方可入库总经理副总经理土建成本土建成本水电成本装饰成本土建工程师机电工程师16前期测算组5104215过程控制组招标采购组4检查指导组《单体经济技术指标》、《安装工程造价统计表》、《工程成本分析表（比照目标成本）》土建成本7合计（集团本部成本宏观控制人员54名）545、项目公司成本部人员岗位编制岗位成本部（集团垂直管理主要指：人员垂直管理；业务交流和培训；成本人员保护）编制（人）经理副经理招投标土建成本水电成本112228合计（每个项目配置7-8名成本预算人员，万达42个项目，合计330名成本预算人员）6、万达项目目标成本管理具体操作指引项目成本管理（1）项目目标成本确定可研成本：项目摘牌前，股份公司成本控制部根据发展部提供各种政策及销售价格和规划院提供的方案指标等，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务部，共同测算出供股份公司立项决策的投资估算，报董事长批准。可研成本是所属项目公司参与摘牌竞争的最高成本。目标成本：项目开盘前，股份公司成本控制部会同财务部对影响成本的所有因素重新审核后确定项目实施成本，作为签订《项目经营决策文件》的组成部分，报董事长批准。（2）项目成本过程管理A股份公司成本控制部负责对项目成本过程管理进行监控和审批。B所属项目公司必须依据已批准的可研成本和目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务进行连续监控，制定控制成本的措施。C所属项目公司成本控制部必须组织或参与所有影响项目成本的业务包括但不限于：限额指标的控制、设计方案优化和施工图会审、招标(采购)、直接委托和限价、合同签订、设计变更与现场签证、合同付款。D成本动态管理：a成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。b成本核算与分析：所属项目公司必须按《项目成本核算与分析工作指引》的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。c项目成本超支处理：项目开发建设过程中发生了特殊事项，导致成本细项即将超出目标成本时，由所属项目公司按照《项目成本超支》的规定流程进行成本超支报警并提出处理建议，以书面形式报股份公司审批，包括：不使用预备费、使用预备费、调增目标成本。E对于含酒店的项目，所属项目公司和酒店公司应按照酒店管理制度中《综合体项目中酒店公司与股份公司所属项目公司工程及成本界面》的规定，各自负责其界面内的成本管理工作。（3）项目结算管理A项目公司根据《项目开发计划执行书》编制项目整体结算计划，并于每季度末对结算计划进行修订后报股份公司成本控制部。B项目工程结算由所属项目公司成本控制部组织，工程(配套)部和开发设计部配合。C股份公司对项目工程类合同结算实行三级审核。
D项目结算完成后，股份公司成本控制部按照《项目经营决策文件》确定的目标成本进行成本复核。
（4）成本档案管理
A成本档案是指成本系统在目标成本、过程管理、工程结算、招投标、直接委托、经济合同管理等活动中形成的有保存价值的文字、图纸、声像等历史纪录。B成本档案管理必须执行股份公司《档案管理规定》。
C股份公司成本控制部和所属项目公司成本控制部是日常成本档案管理的责任部门，负责成本档案的收集、整理、保管、使用和移交。
D成本档案达到保存期限后，必须由保管部门报股份公司成本控制部、股份公司办公室、分管成本副总裁和分管人力资源副总裁批准后，方可统一销毁。重要文件还需报总裁批准。
项目成本编制工作责任界定
（1）可研成本阶段的工作职责
A完成时间土地摘牌前。
B经办部门：股份公司成本控制部
C职责分工
a股份公司项目管理中心：确认经营期和营销费用的比例。
b股份公司发展部：负责项目销售价格的确认、项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”内容的确认。
c股份公司商管公司：对拟定的主力店业态进行确认。
d股份公司酒店公司：对拟定的酒店晶牌进行确认。e股份公司规划院：确认规划经济技术指标和项目描述，并会同项目管理中心、发展部、商管公司、成本控制部确定建造标准并报股份公司董事长批准。f股份公司财务部：编制非工程成本。
g股份公司成本控制部：根据相关部门提供的资料编制工程成本，并汇总完成可研成本。（2）目标成本阶段的工作职责
A完成时间：开盘前30天。
B经办部门：股份公司及所属项目公司成本控制部。C职责分工：
a所属项目公司成本控制部：根据项目的具体情况，修编可研成本，形成项目目标成本初稿；
b股份公司规划院：负责审核规划经济技术指标和建造标准；
c股份公司项目管理中心：负责审核销售价格、项目经营期和营销费用比例d股份公司酒店公司：负责审核酒店经济技术指标和建造标准；．e股份公司财务部：负责审核非工程成本；f股份公司成本控制部：负责审核工程成本；
D所属项目公司成本控制部根据审核意见修编目标成本并报股份公司成本控制部、财务部审核，股份公司成本控制部汇总形成《项目经营决策文件》，报董事长批准后执行
友情提示：本文中关于《关于线下成本控制总结》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，关于线下成本控制总结：该篇文章建议您自主创作。
来源：网络整理 免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
公文素材库友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.bsmz.net Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有