海外工程部08年上半年工作汇报及下半年主要工作计划

海外工程部08年上半年工作汇报及下半年主要工作计划

海外工程部08年上半年工作汇报及下半年主要工作计划

08年已经过去了半年，回顾半年海外部的工作应该说有收获，也有教训，其中越南工程在08年上半年取得了较大的进展，但与计划要求尚有一定的距离，巴厘岛项目工程也在稳步向前推进，整个上海电建海外工程正在有序地向外扩展。

一、海外工程部08年上半年工作汇报：1、越南山洞电厂工程情况：

工程进展情况：越南山洞电厂已经全面进入安装高峰阶段，土建所有与系统相关联的单体结构、建筑已经全部完成，目前正在进行水电安装和内、外装饰工作，安装工程升压站区域已经完成；汽机房管道和设备完成60%，汽机已经开始油冲洗，汽机本体在6月初将完成扣盖工作，汽机房电气热控工作完成50%以上，#1锅炉房完成95%，电气热控完成70%，目前正在进行保温施工；空压机房、化水、机械澄清池、综合水泵房机务、电气、热控已经基本完成安装，准备受电后开始调试工作；油泵房、启动锅炉房、循环水泵房、废水处理间正在进行安装，目前总体进度完成40%；干煤棚、石灰石料棚正在进行吊装，煤系统皮带机、煤水处理装置、碎煤机等正在安装；灰、渣系统设备尚未开始安装，但电气热控设备已经就位。

目前存在的主要问题：1）有关设备、装置性材料缺损比较严重，直接影响安装；2）现场安装劳动力仍显不足，主要是机务劳动力和调试人员；3）有关在越南海关的报关手续、越南境内的运输速度比较慢；

主要解决办法：1）目前在联合体每天开会解决现场缺损设备和材料，主要运输手段-----紧急设备采用陆运加边貌的方式；2）对于目前安装劳动力已经不可能再增加的前提下，必须重点、合理地安排好劳动力，以调试促安装，现场项目部和安装公司通过每天的碰头会重点解决重点系统的安装工作，确保不影响总体工程进度；3）对于越南境内的一系列报关、运输，只有通过不断的催、促、盯的方式来完成工程的要求，同时保持与业主高层、项目部的经常性接触。

主要商务情况：（1）项目直接成本是：17382万美元，（2)不可预见费和利润是：146万美元（按1：8.1汇率计算是1183万人民币,退税以6000万人民币计入,贴息185万美元,其它节余483万美元,减去汇兑损失852万美元,可能发生的410万美元）。

目前山洞项目总的利润前景不很理想，主要影响项目盈亏的因素是：1）汇率的变化，按今年年底完成全部收款。根据目前项目资金计划，根据东方汇理银行对远期人民币的报价，以8.1为汇率基数，根据07年实际发生的汇兑损失：到08年底，实际汇率损失约共计：6777.4万人民币（按平均汇率预计：1：6.80）。我们主要控制的手段是在保证项目美元所需的前提下，加快进度，及时足额收回进度款，尽早结汇；同时与银行一起做美圆保值业务来降低汇率风险。2）来自越南及国内材料的飞涨，各分包商纷纷提出要求进行材差的调整，在越南也已经发生部分因为材差没有调整而引起的部分承包商罢工事件，作为总承包商也有一部分需要在越南采购的物资例如燃料、部分的建筑装饰材料和安装应急材料，因此对我们有一定的影响。一方面我们准备发文给业主要求就有关越南材料涨价事宜进行价差的调整，另外我们也联系了越南使馆商务参赞以及中国在越南所有的电站承包商对业主提出统一的要求。总之，我们海外部将尽最大可能来确保上海电建在山洞项目中的利益。

2、印尼巴厘岛工程进展情况：

巴厘岛项目作为以上海电建签约项目，目前主要由一公司来承担，海外部对口协调，海外部已经派出人员在一公司工作，配合一公司相关工作。目前一公司巴厘岛项目总体情况：

1）工程3月24日已经在现场进行了破土仪式，第一笔预付款已经到帐；2）已经完成与SEC、华东电力设计院的合同签约，设计院已经完成初步设计并提交业主

3）现场已经完成详勘和试桩工作，并已经开始进行场平工作；

4）一公司已经组建了项目班子并开始进行相关工作，5月份已经组团对现场进行了考察并与当地分包商进行了广泛的接触，一公司已经完成对现场总体的临建布置并在最近派出项目人员长驻现场。

5）5月27日项目开始第一批11台辅机的招标工作；

目前项目存在的主要问题是资金，目前业主除了通过摩根斯旦利银行发行债券外，又开始通过印尼当地银行进行短期融资，业主介绍已经进行了一半的工作，二周之内有结果；另外虽然此项目有别于越南项目，过程中受合同制约比较少，但毕竟是一个完整的海外EPC项目，因此有关设备招标、设备成套管理（包括监造和资料验收等）、设备商检和报关、设备境外运输等都是我们以前没有经历或很少经历的，必须要高度重视，一公司已经针对越南工程发生的问题重点加强设备和材料的管理；

3、海外市场情况

目前正在跟踪的重点海外项目有：越南貌溪电站和越南北江浦夏电站。其中越南貌溪电站业主（2×220MWCFB机组）是VINACOMIN（越南煤炭矿业集团），我们与上海外经、西北电力设计院组成联合体投标，目前已经通过资质预审，通过资质预审的中国公司还有：CMEC、武汉凯迪、哈成套；业主目前正在编制招标文件，有关这个项目商务部国际商会将可能协调各承包商的投标，使整个投标有序进行。

越南北江浦夏电站（2×50MWCFB机组）是越南民营企业家投资，北江省省长推荐，我们与上海外经联合参与，此项目为议标项目，但业主可能会选二、三家的中国公司参与议标，目前我们已经开始进行技术方案的准备，业主也已经提供合同基本技术要求。我们力争在控制价格和技术风险的前提下，努力拿到这个项目，使上海电建在越南市场进一步拓展。

另外作为施工分包，我们积极参与中电投和SEC的海外EPC项目建设。2、下阶段主要工作：

1）越南工程和印尼巴厘岛工程情况（重点越南工程的进度）

越南山洞工程6月份将要完成受电、汽机扣盖、#2锅炉水压工作，同时机械澄清池、综合水泵房、空压机房、化水车间开始调试，并力争完成化水调试工作；整个机组工程#1机组完成整体工程量的90%，#2机组完成整体工程量的60%，外围系统除煤灰系统完成整体工程量的60%以上外，其他要基本完成安装工作，今年总体工作目标完成一台机组投产，一台机组发电的目标；

印尼项目在确保资金风险的前提下，积极推进整个工程进展，在现场设立工作组，并开始现场临建工作，同时指导现场的土建工作；上海总部完成第一批辅机的招标工作，召开第一次设计联络会，完成主厂房、锅炉房、烟囱等土建地基处理设计工作，并力争今年开始锅炉钢结构吊装工作；。2）有关海外市场工作

6月份越南貌溪电站将开始发招标文件，我们将会同上海外经、西北电力设计院利用越南山洞项目部的所有资源认真作好技术标和年商务标的工作，同时在越南积极开展各层次的沟通工作，吸取越南山洞电厂中的经验教训，力争在技术方案上使业主满意，在合同条款上严格把关，在价格上留有一定的风险考虑。

关于越南北江浦夏电站，我们在六月份完成初步的技术方案，积极与业主沟通，同时利用我们在北江省良好的人脉关系，力争将此项目在控制技术和价格风险的前提下拿下；

3、海外EPC工程的启示：

随着国内宏观调控，今后几年国内能源结构将进行调整，新建火电厂的数量也大大减少，火电建设施工单位所处的市场环境又将面临严峻局面，而目前随着国内电力设备大踏步走向国际市场，作为火电建设的另一个巨大市场将会是海外市场，作为我们综合实力不是很强的“施工型”企业在激烈的国际工程总承包市场竞争中能不能占有一席之地？是值得我们去探讨的问题。

通过越南山洞电厂EPC工程，我们深切地认识到：

1）“施工型”企业应逐步拓宽公司业务，走设计、设备采购和项目管理相结合的模式，从而为承担EPC项目、交钥匙项目等创造条件。这种做法不仅可以克服施工利润薄、劳动力优势丧失等不利因素的影响，而且还可以适应目前采用的工程总承包的方式，有效提高“施工型”企业的竞争力和利润水平。单一的施工模式如今在国内的优势也已逐步消失，并且也不利于企业的进一步发展。因此，开拓海外市场，做EPC管理是我们企业今后发展的方向。

2）企业在海外工程承包过程中存在较大的风险。这些风险包括政治风险、经济风险、市场风险以及管理风险,其中最主要的是市场风险。因此，每一个项目一定要做好前期的市场调查和考察工作，调查内容主要包括工程所在国的政治、经济、社会风俗、自然环境以及出入境、进出口、外汇和税收等方面的政策和法律条文，还应该对施工现场的地理、水文、地质、气候和交通状况等方面的信息进行收集和整理，并与有关工程资料和设计要求结合起来分析，以便预先发现施工中可能出现的不利情况，并采取相应的措施防范可能出现的风险。

3）海外工程建设除了需要聘用一些专业管理人才和电力行业的老专家外，还要在全公司范围内挑选一些有专业技术经验、外语优秀、人品素质好的技术经济管理人员，通过几个海外工程的实践，培养和锻炼一批高素质的外向型管理人才，使企业的发展有强大的人力资源保证。

4）加强EPC工程管理，首要的是加强设计管理，作为以施工为主业的上海电建，要加强总承包管理的理念和力量，增强设计管理的机构和队伍，培育和增强EPC总承包的实力和经验。我们与国际大型工程承包商相比，在电厂工程建设领域的施工能力已经旗鼓相当或者更有优势，欠缺的是国际商务、国际采购、EPC总承包管理等方面的能力和经验。尽管象我们上海电建，拥有下属物资装备公司、施工监理公司、专业生产厂、调试所等单位，但是大多各自为战，并未形成组合优势和团队EPC运作能力。尤其是施工企业习惯于接图纸照图施工，很少或者没有能力对设计图提出优化设计的建议和要求，对设计思路、设计方案、设计成果从施工、安装、运行的角度，提出更有利于降低成本，缩短工期，减少环境影响的意见。因此，对项目管理团队加强EPC总承包管理的知识体系的培训，强化设计管理的机构和队伍建设，从设计专业背景的人员中选拔培养EPC模式需要的设计管理人才，既懂设计，又熟悉采购、施工，具有项目成本控制意识，从而实现以设计为切入点，以进度、质量、成本为三大控制重点，确立设计与采购，设计与施工，采购与施工，施工与验收、运行等相互间的接口关系，达到真正意义上的EPC总承包水平。

扩展阅读：08年度工程部总结

二0一0年个人年度工作总结

一、10年度项目执行情况汇报：

10年共执行项目54？个，在相关单位、部门协助下，在公司全体共同努力下，克服了年初大雪天气、材料上涨等诸多不利因素，围绕公司全年经营任务目标，08共建成投运余热发电机组28个，装机容量达到MW，全年共完成了个项目的设备采购工作，签订设备采购合同份，累计采购资金达亿元，根据项目的实际进展，已完成个项目的设备交货，支付工程款项达亿元，已投产EPC项目完成工程决算的为个。

10年围绕公司全年经营任务，主要做了以下几项工作：1、积极贯彻、落实公司年初会议精神

年初总结会议的召开，组织人员学习贯彻会议精神，认真领会公司年度生产经营目标。随着部门人员的不断增大，垃圾处理、调试培训、售后服务职能的扩展，人员培训上坚持以老带新，让新进人员尽快成长起来，使每位员工领会公司的成长历程，经营业绩，未来发展，认识到公司经营任务之重，压力之大。在较短的时间内通过派驻现场、理论培训与实际相结合的强化培训模式，使每位员工人人肩上有担子，手上有项目，明确责任，确保每个项目积极向前推进。

2、紧紧围绕工程计划开展各项工作

根据公司讨论下发的项目工程计划，以项目时间节点为主线，并网日期为期限，及时编制项目所需的设备采购计划和施工进度控制计划，按照计划的节点时间要求保质保量完成设备采购工作，根据现场施工进度及时交付现场。同时根据项目实施需要，充分调动内外部人员，派出位驻厂项目经理分别进驻陕西、河北、河南、江苏、吉林、黑龙江等个项目工地，下半年随着泰国两个项目的正式启动，及时抽调人员组建了驻泰项目部。通过现场项目部及时与业主、施工单位、地方政府主管部门进行沟通和协调，充分发挥业主在地方关系沟通方面的优势，及时完成了项目工程相关的报批、报建手续。调控现场施工进度，协调各个相关单位和部门的工作。及时协调设备厂家并安排我方的调试指导人员到达项目现场完成技术指导和系统调试工作，确保设备安装和调试质量，确保了全年28套机组的顺利并网发电。

3、拓展售后服务体系，提升公司外部形象

随着公司承接项目的陆续并网发电，项目运行后的技术服务工作显得尤为重要，下半年抽调几位经验丰富，现场工作能力强的同志组建了售后服务小组，打破了以往只重项目建设，缺乏售后服务的被动局面，有针对性地走访新老客户，及时解决现场实际问题，搜集项目运行过程中所存在的一些问题，为后续项目的优化提供了宝贵经验，展示了公司良好的外部形象。

4、采购？？？二、08年度工作不足1、人力资源培训工作不足

自公司成立以来，根据发展需要，陆续引进了多名应届毕业生，部门在新进人员培训上缺乏灵活、高效的方式、方法，部分年轻人在短时间不能适应快速高效的工作，从事采购人员不能正确认识、了解设备技术参数、性能，长时间处于一种拷贝式的采购合同模式，往往忽视了比质比价的市场采购优势，不具备直接与供应商进行专业对话的能力，失去了主动权，经常给采购工作造成了一定的被动局面；工务人员到达项目现场后未能站好位，不能灵活利用现场的所见学习掌握工艺、施工、管理等系统知识，缺乏社会经验和专业知识的支撑，在业主、施工单位之间协调沟通难度大，工作被动的局面时常发生。

2、部门管理缺乏约束机制

工程部作为公司承接项目执行的主要部门，涉及到项目的采购、工务、调试、售后等职能管理，部门工作没有紧紧围绕项目执行过程中的各个环节有效开展，对员工日常工作中出现的一些问题存在“护短、手软、给面子”等现象，经常出现工作指令不能有效贯彻、执行，未能真正利用好“考核严管理”的手段来提高员工的危机感、紧迫感。

3、与业主单位、施工单位的沟通协调不够

忙于处理各种具体事务，与业主、施工单位、供应商及其它协作单位的沟通和协调不够，不能及时了解内部动态信息，往往损失了处理问题的最佳时机，时常给部门乃至于公司造成非常被动的局面，面对

三、09年工作任务、管理思路：

09年要紧密围绕公司年度工程计划，加强现场管理，完成XX个项目XX条熟料生产线配套的XX台机组并网发电。其中：海螺内部XX个项目，XX条熟料生产线配套XX台机组；外部XX个项目，XX条熟料生产线配套XX台机组；其中国外XX个项目确保按期并网发电；铜陵垃圾焚烧项目XX月建成投产。

09年任务繁重，着重从以下几方面入手加强管理，确保按计划完成年度任务：

1、进一步提高设备采购效率及质量，及时掌握市场行情，加强采购成本控制。

在项目设备采购管理方面，以工作责任心为抓手，杜绝重复性错误的发生，提高设备采购效率及供货质量，在以往设备成套经验的基础上，筛选出供货质量相对过硬、服务到位、性价比高的供应商为合作伙伴，改变过去习惯性拷贝式的采购思路，建立“有竞争、比质量、比价格、比服务”的采购模式。随着世界金融危机对全球影响的日渐加剧，国内原材料市场价格波动变化频繁，我们要加强市场调研的频次与深度，真正了解市场变化的行情，建立更加科学合理的采购周期，回避材料价格上涨的不利影响，降低采购成本的支出，为公司争取更大的盈利空间。加强设备制造过程的动态管理，及时调控供应商的制造进度，使设备供货满足项目建设的节点需求。

2、加强工务人员的管理，使其在项目执行过程中提升自已的管理水平、业务能力，展示公司良好的外部形象。

随着一批项目的建成投产，工务人员在实施项目的过程中因环境、个人能力等多方面因素，业务水平参次不齐，主要表现在缺乏专业知识、社会经验、应变能力等方面。今后要在工务管理方面寻求突破，利用下发学习材料、不定期召开网络会议等手段，集思广义，发动每位参与工程的人员共同解决每个现场出现的难点，疑点问题，开展项目经验交流、互动、评比、考核等相关活动。进一步规范项目现场周报、月报的质量，提升每位驻场人员梳理问题、汇报问题的能力，改变当前现场汇报作为应付工作的被动局面。

建立“现场是前线，设计、采购为二线”的主导思想，急现场之所急，想现场之所想，根据工程各阶段需要安排设计、采购人员实际踏勘现场，召开现场会及时解决现场出现的各类问题，为现场提供更多的技术与精神支持。弥补现场人员数量不足、能力不高的情况，为公司树立良好的外部形象。

3、建立、健全售后服务管理职能

随着建成投产项目的陆续增多，为满足项目建成运行后的服务，08下半年着手组建了售后服务组，抽调了专门人员负责此项工作，职能与制度尚在建立之中，项目如何服务仍处于摸索过程之中，09年需要根据各个项目的特点建立服务管理台帐，定期或不定期走访用户，了解各项目实际运行情况，适当采购储备部分易损件、消耗品，及时解决用户在项目质保期乃至于质保期以后所出现的任何问题，树立良好的工程服务形象。

4、以海外项目部为管理核心，充分发挥主观能动性，确保国外项目按计划推进。

随着海外项目的陆续签约启动，08年着重抽调人员组建国外项目部专门从事国外项目的现场协调、管理，09年要通过海螺项目部为管理核心，统筹工程的各项管理活动，以项目部为培训载体，以老带新，培养一批能力强、业务水平高的专业队伍，在完成目前海外已有订单的前提下，为后续海外项目的执行储备管理人员。利用海外项目的实施，进一步宣传公司在行业技术上的优势，展示公司良好的履约形象，扩大公司在海外的影响力、知名度，为公司争取更多的海外项目作出贡献。

5、加强新进人员培训，力争早日充实到岗位上去。09年国内项目任务依然艰巨，国外项目已陆续开始实施，队伍年轻化、人员数量和工作技能不足与项目实施项目相配套的矛盾更加突出，首先要充分发挥本部门及下属科室培训主体的作用，重点加强对新进人员的培训跟踪，有针对性的开展阶段培训，使他们加快成长，落实好师徒帮带的引导教育，使新进员工树立正确的择业观、人生观和价值观，确定“不求干快事，确保作对事”工作原则，进一步增强凝聚力和向心力。引导员工正确认识培训学习与实际工作的关系，理论知识与实践经验的关系，以现场轮训、典型案例讲解等形式多样的培训，让新进人员不断拓宽理论知识面，丰富实践经验，提升应变能力，尽快充实到项目执行队伍中去，为公司全年经营目标的实现做出应有的贡献。

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