浅谈开展CTPM精益管理对我们发电企业的意义
浅谈开展CTPM精益管理对我们发电企业的意义
岁末年初，国家领导人多次对神华集团在安全工作中的经验和成绩表示肯定，并一再强调在安全工作方面全国央企要向神华集团学习，为了积极响应党中央的指示，完成好这项政治任务，集团党组提出了“全国学神华，神华怎么办”的号召，提出在全集团范围内开展“找差距、抓整改、促提升”活动，为了贯彻落实好集团党组的重要战略决策，深入开展本次活动确保取得实效，神东电力公司开展了全员全面全方位的“找差距、抓整改、促提升”活动，积极引进国内现场管理领域的顶级咨询机构深圳华天谋公司，利用CTPM（中国式全流程管理，即6S管理）精益管理这一重要手段，以神东热电公司作为试点单位，先一步开展CTPM精益管理，打造成公司内部的“样板”电厂，供其他电厂参观学习，进一步开展“复制样板”活动，向全公司范围内进行推广，最终实现“一带二，二带四”，直至全公司各个单位的全部提升，最终实现我公司的整体提升。
做为神东热电公司的一名基层员工，我有幸参与到这次活动中，并亲眼目睹、切身感受到近期我单位在现场管理、文明生产、厂容厂貌等方面的大改观和我厂员工行为举止、精神风貌的悄然转变，在公司组织的季度检查中我单位得到了上级领导们的一致好评，身边的工作环境、氛围的种种可喜变化让我领悟到了“思路决定出路，细节决定成败”的真正含义，也让我深刻理解了CTPM精益管理对我们发电企业
的重要意义，结合我单位活动的开展情况，谈谈我对这次活动的几点认识。
一、开展CTPM精益管理是促进自身发展的需求神东电力公司经历短短的6、7年时间，从最初的两台1.2万千瓦机组发展成为今天总装机容量达到608万千瓦，从1个厂发展到拥有16个二级单位，从400多人发展到4000多人，从1个省发展到产业遍布7个省，这样快速的发展势必给我们带来基础工作不扎实的硬伤，为了解决阻碍发展的顽疾，我们必须认清现状，夯实基础，从精益管理入手，以CTPM精益管理为手段，不断改进我们的工作方法，不断提高我们的基础管理，为我公司的快速发展打下坚实基础。
二、开展CTPM精益管理是改变思想观念的需求近年来，我公司在发展规模和经营效益等方面取得了巨大的成就，不少员工难免在思想上产生了小进即满的情绪，在工作上产生了保守不前的作风，不能及时发现自身和企业所存在的不足，不能充分认清和一流之间的差距，导致了思想不前、行动滞后，严重影响了企业的快速发展。CTPM精益管理前期，我单位开展了“三天一层楼”活动，通过三天四夜的倾心工作，以深圳速度打造出了六大样板区，样板区的定制化和可视化管理的成功打造，让大家深刻认识到了我们和一流电厂的差距还很大，需要改进的地方还很多，但是回看三天我们的收获，也使大家更加坚定了信念，充满了信心，只要我们能够坚持下去，通过不懈的努力，按照正确的思路，有再大的困难也能克服，我们打造一流电厂的目标也一定能
够实现。
三、开展CTPM精益管理是开展对标一流的需求从集团电力板块来看，我公司的总装机容量在集团电力板块所占的比重还不高，距离兄弟单位国华电力的差距还比较大，而已经达到国内一流水平的国华电力早在几年前就在开展CTPM精益管理，所以我们也必须利用好CTPM精益管理这种行之有效的科学方法，积极主动向一流电厂对标，全方位把自身武装起来，通过后天持续的整改提升，不断缩小与一流电厂的差距，比学赶帮，直至超越。
四、开展CTPM精益管理是提升全员素质的需求“素养”是CTPM精益管理中的一项重要内容，也最终要达到的目的。随着活动的不断深入，我单位员工素养的提升已从口头落实到行动上来，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情，还要通过不断地学习、总结、改进，来提高自己的工作质量。现在，大家在各自的工作中，都能自觉的做到维护现场环境的干净、整洁、有序，在着装、工作用语、礼仪等细节上都形成了良好的工作习惯，同时也树立了新观念、新思想、新习惯，逐渐形成了一种互相促进，共同提高的良好氛围。
五、开展CTPM精益管理是转变工作作风的需求
活动过程中，从运行部、设备维护部、机关各部门总计抽调65人，举全力配合华天谋公司，打造试点推行CTPM精益管理，经过全员积极参与、亲力亲为、白加黑作战，圆满取得了三天大变样的成效，为公司打造出可供参观复制的样
板区，每月开展“红牌”作战活动，持续对电厂各个角落的问题点悬挂红牌，不断督促，积极整改，确保生产现场全面提升，让员工明白只有付出努力，用心做事，才能有好的回报和收获，通过全员行动、掌握本领、激发潜能、增强了团结协作能力，提高了吃苦耐劳意识，进而员工的工作作风、执行力得以悄然转变。
六、开展CTPM精益管理是夯实安全基础的需要我们作为电力生产企业，存在着危险源多、危险面广、高空作业、高压带电设备操作等危险作业频繁的现状，所以确保安全是我们工作的重中之重。通过开展CTPM精益管理，对安全标识的正确使用，危险区域的明确划分，有效地防止了误用、误触，降低了事故发生的可能性，为我们工作的顺利进行提供了安全保障，生产现场做到不随意摆放杂物，通道畅通，危险品得到控制，从而确保了员工人身和企业财产得以安全保障。
七、开展CTPM精益管理是增加运营效益的需求“整理”是CTPM精益管理的首要任务，活动开展以来，通过将工作场所分为必要物品与非必要物品,清除无用的物品，对需要的物品调查使用频率,决定日常用量及摆放位，在岗位上只放必要物品，有利于减少库存，节约资金，降低消耗，降低成本。员工就地取材、废物利用，发挥自己的聪明才智，习惯性的分类整顿，对物品按规划摆放，减少场地浪费，物品的分类摆放及标识清楚，节约寻找时间，全员行动、减少人力、减少场所、节约时间、降低成本，最终实
现提高运营效益。
八、开展CTPM精益管理是提高工作效率的需求CTPM精益管理开展以前，各种办公用品摆放的都不是很整齐，有些办公用品，书籍资料与私人用品混杂摆放在一起，没有进行整理和划分，严重影响了工作效率。通过活动的开展，经过整理、整顿，工作空间得到了释放，工作物品摆放有序、一目了然，充分强调物品的可视化、定化管理，达到“还我空间、还我时间”的效果，将以前的“找东西”变成现在的“拿东西”，大大减少了寻找资料和物品的时间，工作效率有很大的提高，随着工作场地宽敞整洁起来，员工心情舒畅，工作积极性有极大的提高。
九、开展CTPM精益管理是树立窗口品牌的需求企业的竞争力表现在多方面，一流的企业必定有着一流的品牌形象，CTPM精益管理的推行有助于营造一个干净、整洁、有序、安全的工作现场，在激发员工的潜能、增强上进心、培养团队精神等方面都有潜移默化的作用。把这种整洁、有序、安全的理念植入到生产现场中，再加上全体员工积极向上的精神面貌，我们就一定能赢得集团公司的信任，更好证明了我公司也具有建设一流电厂的水平，以整洁的工作环境，饱满的工作情绪，有序的管理方法，高效的经营业绩来服务亿吨级神东矿区，来迎接上级领导的检查指导，我相信我们有能力在这充满竞争的市场环境下立于不败之地，树立神东电力公司良好的品牌形象，能够实现“建成以资源综合利用发电为特色的国际一流能源企业”的宏伟蓝图。
十、开展CTPM精益管理是形成企业文化的需求通过全员积极参与到CTPM精益管理中，使我们更加具有集体荣誉感，员工勇于拼搏、开拓创新、团结协作的精神品质与先进的管理完美结合,更加的丰富了我们的企业文化的内涵。活动的开展使员工养成良好的习惯，共同的目标拉近员工的距离，建立团队感情，看到取得的良好的效果，员工对自己的工作有一定的成就感，并带动员工积极上进、继续改善的思想，从而塑造出我单位良好的企业文化。
CTPM精益管理是一项需要长期坚持、持续改进的基础工作，它不是短期工作，要达到提升管理水平，养成良好行为习惯，更不是搞运动就能解决的问题，所以要想开展好这项工作，就必须要求我们持之以恒、全员行动、积极主动，结合我单位的实际情况，统筹兼顾、细节入手、重点突破、创新机制、形成常态，深刻理解并灵活运用CTPM精益管理技巧，最终实现我们“达第一、创一流、树品牌、建窗口”的目标。
二○一二年四月十五日
扩展阅读：发电企业推行精益管理方法探讨
发电企业推行精益管理方法探讨
摘要：我国发电企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益管理的方式，使企业提高效率、持续改进、不断提升经营业绩。本文针对发电企业特点主张推行精益管理，倡导要以价值流程为中心，“从管理结构到流程、再从流程到制度”这三个层面进行系统性思考。同时要从企业文化构建的宏观层次及质量统计控制技术的微观层次加以保障，从而提升发电企业的核心竞争能力。关键词：发电企业精益管理价值流程企业文化质量管理
1发电企业生产特点及面临的挑战1.1发电企业生产特点
发电厂是人才、技术和设备密集的流程型生产企业，为了实现既定的企业生产和经济目标，发电厂对设备运行的安全性和可靠性要求高；同时为满足增加效益的需求，发电企业必须优化自己的生产要素，使物流、资金流、信息流处于最佳结合状态。发电企业的生产具有如下一些典型特征：①生产工艺过程复杂；②电能产品产、供、用同步完成，没有库存；③设备可靠性要求高；④资产密集、多专业的集成；⑤火力发电厂对燃煤消耗量大、煤质要求严格；⑥水力发电厂的发电负荷受季节、气候的影响较大；⑦体制正逐步从“计划型”向“市场型”转变。
1.2发电企业面临运营效率和盈利能力的挑战
一方面，我国发电企业间竞争日益激烈，厂网分开后各发电集团发电设备容量大幅增长。201*年全社会用电量46928亿千瓦时，年底发电装机容量达到10.56亿千瓦，其中水电、核电、风电等非火电类型发电装机容量比重达到27.50%。另一方面，长期受“计划电、市场煤”政策制约，利润空间已被大幅挤压，从201*年起火电行业全面亏损。在国际金融危机席卷全球的严峻形势下，发电企业正经历着前所未有的困难和挑战。当前，发电企业已经全面进入“微利时代”，发电企业迫切需要改进原有的管理方式，创新以安全利益为中心的发电企业管理模式，精益运营以实现节能降耗减，提高运营效率和盈利能力，已成为发电行业长期关注的焦点。从发电企业特点及面临形势可以看出，发电企业管理所要解决的问题，一是着眼于当前形势，如何想方设法提高企业利润，重点加强煤炭管理和电力市场营销管理。二是着眼于发电企业生产特点，一定要保证安全生产，安全生产是最大的效益。三是着眼于企业可持续发展，优化企业管理方法，注入新的企业文化。2精益管理在发电企业的适用性2.1精益管理核心思想
上世纪的60年代日本的丰田汽车公司首先提出了“精益管理”的企业管理思想。这种思想主要指的是在企业管理的过程中，要尽可能的去除企业经营中一些不创造价值的环节和流程，通过对这些多余部分的去除，达到用最少的资源消耗，为企业和顾客创造出最大
的价值。其核心内容是在企业管理的过程中进行企业流程的改革，通过一系列的改革措施，把一些没有必要存在的环节去除掉，这样就使得企业的总成本得到降低，但是这并不影响企业的效益的发展。和传统的生产方式相比，这种精益求精的生产方式对传统工业生产方式来说，是一次巨大的革命，在这种思想的影响下逐渐的形成了一系列的先进的生产管理模式。
价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美是精益求精思想所主要包括的五个方面。其中最重要的是“价值流动”这个环节，在第二部价值流中，对于留下来的创造价值的活动和一些浪费的活动，应该让这些环节流动起来。通常来说，在企业管理中，经常把相同类型的岗位进行分组，使得相同职业的人形成一个班组，例如在企业车间经常会有车床组，刨床组等等，就是利用的这种分组的方法，这是传统的生产管理方式。而在精益求精的思想中，价值的流动需要企业重新分配部门和企业的作用，使得进一步的激发他们在工作中的积极性，只有价值流动起来才会体现出企业员工对企业的重要，同时也符合了企业员工的利益要求。2.2精益管理思想在发电企业应用的必要性
当前，已经步入一个高成本经营期的发电企业，需从实现企业可持续发展的长远着想，探索和实践精益管理的思路和对策，通过对企业经营业务的系统整合和流程再造，优化企业经营管理链上各个环节，提升效率，降低成本。而精益管理思想和理念凸现的则是创
新应变，追求卓越的核心价值观。从战略高度审视，以精益思想和理念，引领企业不断创新，是企业走向卓越，壮大核心竞争力的必由之路。
根据电力企业特点，要探索建立一个以精益思想为核心的持续改善系统，借以规范一个发电集团的管理过程，促成管理和结果一致性的达成，以整合达成生产经营战略目标的系统方法。以某发电集团公司正在推行的精益管理系统为例，该管理系统以由两大支柱及八大原则构成，通过改善工具的应用，逐步创建和完善电厂生产运行的各类管理工具包，打造可复制的规范化的运营管理系统。其中两大支柱包括智慧与改善、以人为本。八大原则分别是：挑战、持续改善消除浪费、现场现物、标准化、过程导向、相互尊重、团队合作、全员参与。其中前五大原则为智慧与改善支柱的原则，后三大原则为以人为本支柱的原则。该发电集团精益管理系统已经从企图心、方法论、组织战等多个层次对精益思想进行了解剖，但真正在基层发电公司推行好精益管理，还要结合发电企业生产特点和面临的形势来寻找着力点，这样才能使在实践中取得实效。3精益管理在发电企业应用的着力点
“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须
判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％。必要但非增值活动约占60％，其余35％为浪费。
精益运营的核心就是以价值流程为导向的管理原则，如何在发电企业推行好精益管理，重点的就是要发现和梳理好一系列的价值流程，然后利用精益管理的思想和方法论进行工作。流程实际是界定了一系列价值创造活动的职责，表面是保障流程运行的指导规范、奖惩措施即制度，实质是发电企业层级制管理结构下的授权关系。因此，精益管理必须从管理的机构为出发点，通过对发电企业的评估，和对生产环节的优化，最终的最主要的目的还是要保证这一系列的措施能够实施的制度。其中管理结构评估决定方向，组织流程优化决定效率，制度规范制定决定效果。
3.1在管理结构层面上要充分考虑电厂运营的任务
在工业经济时代，“劳动分工”理论是各个企业主要的生产方式，与这种方式相配合的是“科层制”的管理方式，发电企业和其他企业一样也采用的这种模式。一直到上世纪的80年代，由于经济全球化的冲击，导致市场的竞争更加激烈，传统的生产和管理模式已经很难达到企业的发展要求，企业的管理重心从管理的“职能”转移到了生产的“环节”上来，这样的转移顺应了当时市场的需要。发电企业也随之进行了相应的变革。
比如有些电厂既有发电运行，也有三产管理，还可能有电厂的基
建，各业务的经营任务和组织能力的要求不同，如电厂的基建与生产管理，管理方式就不一样。比较好的解决方案是建立分业务的管理结构，逐一设计管理每项业务的管理流程和业务流程。必要时，要以精益思想和价值观为指导，通过系统整合和流程再造，建立精益组织，实现扁平化架构。
3.2在流程层面要面向电厂运营的价值创造过程界定职责而不是按传统的专业职能分工
发电厂的价值创造流程主要是以下几步：①原材料的采购供应能够确保发电企业的正常供应和生产需求；②发电设备在出现故障时的维修和技术改革流程能够保证不影响发电企业的正常运行；③发电设备维修所需要的物资采购供应能够保证发电设备的日常维护需求；④根据电力市场的环境，发电企业能够实现生产的高效性；⑤在人才的储备环节，能够满足发电企业的岗位的技术和管理需求；⑥大业务流程的辅助流程体系；⑦发电企业各项业务流程能够定期的进行控制和管理，保证发电企业的效益。
通过对某发电公司精益管理系统的分析，发现其所明确的管理包（运行管理、煤耗控制、燃料内控、安健环管理、点检定修、技术管理、采购管理、市场营销、人才开发、知识管理、物资管理、融资与税务等等）实际上都是分属于以上的电厂的价值创造流程。根据这些流程，相关部门和员工要组成一个工作团队来开展工作，而不是拘泥于部门和个人分工，要形成一种共识和工作常态，那就是
任何部门和个人都是价值流上的有效控制点。当前发电厂宜结合发电企业特点和面临的形势，可重点从影响企业当前利润的燃料管理以及直接关系到精益管理系统推行的制度建设、企业文化方面进行试点操作精益管理系统。
3.3要在制度层面固化管理结构和价值创造的流程，同时建立责任分担、持续改善的管理机制
精益管理的过程是企业文化和制度创新的过程，规则作为一种执行力的保障，要学会利用规则对企业的生产进行约束。用精益的思想和价值观念进行企业的系统整合和流程的变革，使企业在生产环节上进行优化，实现企业生产和管理思维上的根本的转变，这对于企业的制度和规则是一个要求，对企业实施精益管理具有决定性的作用。
要对现有规章制度进行整合和创新，形成新的适应电力精益化管理的企业标准体系。制度最终要起到规范和约束两大作用：一方面要把所有的价值创造活动进行规范描述，并明确各项活动必须达到的指标、效果；另一方面要在制度中加入考核和持续改善的要素，比如违反制度会受到怎样的惩罚，制度如何修订；如何在执行过程中解决新出现的问题。在实践中为了让制度更简化、有效，通常还要把制度做分类，在分类的基础上再划分责任人和管理方法。4精益管理思想要植入本企业文化
企业管理的竞争归根到底就是企业观念的竞争。只有将先进的思
想观念输入到本土企业的企业文化中去，作为一种企业理念去指导企业管理，将精益思想融入到企业的生产活动中去，通过对企业生产力的优化，将各个环节的生产能力最大程度的激发，会大大的提升企业精益观念的执行力度，增强企业的核心竞争力，并对企业的可持续发展有重要意义。
以精益思想为导向，深化、建构与之相适应的企业文化，第一，要动员和倡导全体员工不断学习新知识，新理论，从企业经营层到各个岗位的员工都树立起精益意识，掌握精益原理，要借鉴应用质量管理改善工具。各级员工掌握重点不一样，如领导层要重点掌握行动学习、方针管理、sda、nosa的组织方法，基层员工重点掌握数理统计技术、5s等工作方法。第二，营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求。第三，清晰企业核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，在系统整合和流程再造的过程中，形成以精益价值观为导向的企业共同语言和准则，提高运作效率，塑造整体形象，增强精益企业核心竞争力，为实现企业经营效益的持续健康增长领跑。5精益管理要立足于质量统计技术应用
在质量管理百年历程中，先后经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段，目前以6西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。6西格玛管理强调将度量和
改进应用于包括质量管理在内的企业经营全过程。6西格玛管理继承了全面质量管理（tqm）的思想，并对tqm有了新发展，即在追求卓越目标下，通过度量及指标持续改进为tqm找到了落实方法。由于我国企业大多未能经历统计质量控制阶段，90年代后期企业在推行全面质量管理时也由于未能注重统计质量控制技术的应用，导致质量管理收效甚微。企业在推行精益管理时，尤其要注意立足于统计质量控制技术和“pdca循环”工作流程的掌握和应用，并将这种“按程序工作、会数据分析”的工作方式固化成员工的基本思维模式和行为准则。统计质量控制技术包括控制图、因果图、关联图、pdpc法、直方图、散布图等等，在解决电力生产问题上起到很大作用。pdca程序，在实施时通常要经过课题选择、现状调查、设定目标、确定要因、制订对策、实施对策、检查效果、制订巩固措施、总结及下一步打算8个阶段，这些内容要在精益管理日常工作中得到广泛应用。总之，质量统计技术的应用，不但能提高我们解决生产和管理中存在问题的效率，还能使我们建立严谨的程序性思维模式，摒弃仅仅依靠工作经验、简单粗放的工作作风。6结语
总体而言，发电企业推行精益管理要以价值流程为中心，要“从管理结构到流程、再从流程到制度”这三个层面进行系统性思考。同时要从企业文化构建的宏观层次及质量统计控制技术的微观层次加以保障，一定能使精益管理得以有效实施。在精益管理系统实
施过程中需要把握的几个关键性问题：一是系统规划时应充分考虑发电企业的业务特点；二是在评估价值创造流程的基础上，进行组织结构和职能的优化；三是给出制度变革的可操作方案；保障制度的有效实施；四是与企业绩效挂钩，为精益运营的变革措施保驾护航。参考文献：
[1]马勇.以流程为中心的发电精益运营模式，《中国电力企业管理》，201*.12.
[2]张舸.企业文化与精益管理，《魅力中国》，201*年第6期.[3](美)沃麦克，(英)琼斯，沈希瑾.精益思想.商务印书馆，201*.[4]财政部.企业会计准则讲解[m].北京：人民出版社，201*.作者简介：
周生（1968-），男，中国华能集团公司安徽分公司规划发展部副经理。
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