村级绩效考核总结.渭锹卫【201*】19

村级绩效考核总结.渭锹卫【201*】19

渭源县锹峪卫生院文件渭锹卫发[201*]19号锹峪卫生院

关于印发201*年上半年村卫生室绩效考核工作的通报

各村卫生室:

为了进一步深化医药体制改革，推进医改工作的顺利进行，更好的实施国家基本药物制度。根据《渭源县基层医疗卫生机构绩效考核实施细则（试行）》渭卫发［201*］146号文件，我院村卫生室绩效考核领导小组与201*年6月16日至6月18日对全乡11个卫生室进行了绩效考核，考核主要从医改工作、防疫工作、妇幼工作、基础设施建设四个方面进行，现将考核情况通报如下：一、主要存在的问题（一）、医改工作

毛窑村、永丰村、新丰村卫生室共同存在的问题有：购药无计划，药房无验收单、对账单，划价不准;石咀村、新丰村、古树村、曹家庄村、永丰村卫生室健康教育宣传不到位;贯子口村,曹家庄村处方书写不规范，锹峪村个别处方未进行划价；峡口村、石咀村医改资料收集不全；古树村、毛窑村、石咀村等卫生室未进行消毒登记；各村居民健康档案卡片均未发放到位；药品收入部分未上交到药品专户。（二）、防疫工作

除新丰村卫生室、永丰村卫生室、毛窑卫生室外大多数村卫生室资料管理整齐，及时归档管理；裕丰村卫生室报表、登记本填写不规范；石咀村、毛窑村卫生室无预防接种异常反应登记；新丰村卫生室疫苗接种登记本未及时填写。毛窑村卫生室报表及登记本填写不规范且未及时填写。其中毛窑村卫生室、新丰村存在的问题最突出。（三）、妇幼工作

(1)各村卫生室都存在以下共同问题;

孕产妇产后访视记录不全；

（2）毛窑村、裕丰村儿童登记本未填写。（四）、基础设施建设

锹峪村、新丰村、曹家庄村、永丰村、古树村、贯子口村、毛窑村、石咀村等村卫生室未列建，未配置无紫外线消毒灯及药物配伍禁忌表等基本医疗设备。

二、绩效考核奖罚情况通报

我院按照《渭源县基层医疗卫生机构绩效考核实施细则（试行）》渭卫发［201*］146号文件，根据考核结果进行奖罚规定，对此次考核综合成绩前四名的锹峪村、乔阳村、曹家村、古树村等村卫生室分别奖500元、400元、300元、200元：对综合考核成绩考后的石咀村、毛窑村分别扣发绩效工资300元。具体考核排名见附件。

201*年6月18日

主题词：村卫生室绩效考核通知抄送：县卫生局附件

锹峪乡村卫生室绩效考核排名表

村名锹峪村卫生室乔阳村卫生室曹家庄村卫生室古树村卫生室裕丰村卫生室贯子口村卫生室新丰村卫生室峡口村卫生室永丰村卫生室毛窑村卫生室石咀村卫生室

综合考核成绩84分81分78分74分73分70分67分66分66分63分61分名次第一名第二名第三名第四名第五名第六名第七名第八名(并列)第八名(并列)第九名第十名

扩展阅读：绩效考核资料总结201*

一、绩效考核过程的设计（一）绩效指标的设计

1．绩效指标

绩效指标是对被考核者的工作绩效进行考核、评价的因素与项目，是指绩效的衡量维度。

绩效指标包括四个要素：

指标名称：指标内容的总体概括；

指标定义：绩效指标内容的操作性定义；

指标标志：区分绩效级别的特征规定，如“优良中差”等；指标标度：对指标标志各级别绩效范围的规定。

2．绩效指标分类

绩效指标的分类较多，主要有：基于绩效考核内容分类，基于可量化程度分类，基于绩效指标模块化构建思路分类，基于“投入-产出”分类。

（1）基于绩效考核内容分类

这种分类法在国内主要有三种形式：一般分类法，平衡积分卡（BSC）分类法和Motowidlo-Scotter分类法。

一般分类法：有三种，一种是“德能勤绩”指标分类法，常被传统国企、事业单位和党政机关采用；一种是三项责任制指标分类法，即“经营目标责任制、安全生产责任制和党风廉政与精神文明责任制，常被现在的国有企业使用；第三种的运用最为普遍，即将绩效指标分为工作能力指标、工作态度指标和工作绩效指标。

BSC分类法：分为财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标。Motowidlo-Scotter分类法：基于Motowidlo-Scotter绩效模型，绩效指标可分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。任务绩效指本职工作的完成情况，周边绩效体现了对相关部门或人员的服务结果及协作精神，管理绩效体现管理人员的管理效率。（2）基于可量化程度分类

可分为定量指标与定性指标。

（3）基于指标模块化构建思路分类

构建绩效指标，常从“特质、行为、结果“三个模块入手。

特质指标适用于对员工工作潜力作出预测。缺点是由于不结合情境，预测效度较低；不能区分实际绩效，易造成不公平；不利于指导改进当前绩效。行为指标适用于考核可以通过单一方法实现绩效目标的岗位。缺点是不易确定适合组织的行为；员工不认同工作重要性时意义不大。

结果指标适用于考核可以通过多种方法实现绩效目标的岗位。缺点是结果有时不完全受被考核者掌控；容易使被考核者采取不当行为追求短期利益。（4）基于“投入-产出”分类

基于被考核者绩效行为的分析，绩效考核指标可以分为效益型指标、效率型指标、递延型指标和风险型指标。

效益型指标指绩效产出满足组织绩效目标的程度；

效率型指标指所用成本或代价与绩效产出之间的比例；

递延型指标指绩效对组织或其他成员未来发展的影响程度；

风险型指标指用于判断不确定性风险因素的数量和对绩效危害程度的指标。

3．绩效指标设计

绩效指标设计是绩效考核体系构建的关键环节。不同类型的绩效指标有不同的设计要求和方法。郭京生（201*）等人在绩效指标设计中将绩效指标分为能力指标、态度指标和业绩指标三类。其中业绩指标又分为关键业绩指标和基于职责的业绩指标。能力指标是用于衡量潜在绩效，是业绩产生的基础；态度指标决定着能力的发挥，是对过程绩效的整体评价有利于对能力转化为结果的过程监控；业绩指标是对工作结果的考核与评价，反映工作的产出，也是验证能力与态度指标考核的指标。

业绩指标分为关键业绩指标和基于职责的业绩指标。它们是业绩指标的两种不同表现，其区别体现在：

从设计理念角度，关键绩效指标依据企业战略和经营目标，自上而下地设计，具有较强的战略导向性和目标一致性，各层次指标间关联性强；基于职责的业绩指标则依据工作职责，平行地设计，不具战略导向性，以本职工作为核心，指标间关联性不强。

从考核重点角度，关键绩效指标侧重结果，考核量化指标；基于职责的业绩指标侧重过程，考核行为指标。

从适用范围角度，关键绩效指标适用于考核与企业战略目标联系紧密的岗位，如经理、研发人员、销售人员、生产人员等；基于职责的业绩指标适用于与企业战略目标联系不紧密的岗位，如行政秘书、档案管理员等。（1）能力指标设计①能力指标考核

能力是驱动员工完成工作、产生绩效的各种个人特质的集合。绩效考核中的能力是指职业能力，针对考核对象的岗位而言。

能力分为潜在能力和显性能力。潜在能力指个人自我形象、价值观、态度、个性品质、内在驱动力、社会动机等；显性能力有知识、技能等。

绩效考核中，能力分为通用素质能力和专业素质能力，通用素质能力适用于企业所有员工，是企业核心能力在管理能力、企业价值观等方面的要求体现；专业素质能力是企业各职类、职种、职层对员工专业知识、技能、经验和行为标准要求的总和。对于企业中层或以上的管理人员，还须考核其管理素质能力。

在实际的绩效考核中，应根据不同管理需要和岗位特点考核不同的能力指标。一般而言，低端岗位职工和新员工侧重考核通用素质能力指标，核心岗位员工侧重专业素质能力指标，管理岗位员工侧重管理素质能力指标。②能力指标设计方法

能力指标设计常见方法有三种：i基于岗位说明书的设计方法

根据岗位说明书的相关内容（主要是任职能力资格要求）进行指标设计。若岗位说明书中有任职能力要求，则直接从中选取核心能力作为能力考核指标；若岗位说明书中没有任职能力要求，则从工作职责中提炼出核心能力考核指标。

运用该法提炼出的能力指标多为专业素质能力指标。适用于人力资源管理基础工作扎实的企业，拥有科学、详细的工作分析。

ii基于经验的设计方法

根据经验定义出常见，能力指标，建立指标库，然后结合各岗位特点选取相应的能力指标。在实际操作中，常借助专家经验或标杆企业的经验构建能力指标库。

该方法提炼的多为某岗位通用的专业素质能力指标，对于特殊岗位或一般岗位的特殊能力要求的指标较难设计。

iii基于素质模型的设计方法建立素质模型库，从素质模型库中根据管理需要选择素质能力指标作为考核指标和标准。建立通用素质模型库，其具体实施过程为：首先组建工作小组，提炼企业核心价值观，然后通过与企业高层的沟通、访谈，调整、完善提炼的核心价值观，初步制定通用素质能力指标，接着就初步制定的指标在全企业调查讨论，收集意见，进一步完善并确定指标标准，在不同的部门或层级，可根据实际情况小范围讨论再调整，最后审核确定能力指标。建立专业素质模型库，具体实施过程为：首先进行职类划分，确定进行专业素质能力指标设计的职类，然后通过专家调查或小组讨论形式分析岗位工作特点，确定各职类能力标准，接着由专业人员对代表员工（高绩效和一般绩效）进行关键事件访谈，收集能力指标设计素材，再设计专业能力指标框架，确定能力层级，最后通过收集意见建议后讨论、审核确定专业素质能力指标。

建立管理素质模型库的方法可参照建立专业素质模型的实施过程。该设计方法科学、准确，但最复杂，需要大量人力、物力和精力投入。③能力考核的工具和技术

有个人需求量表、个人行为量表、测评中心、工作样本测验、文件筐、关键事件访谈技术等。

其中关键事件访谈技术是能力考核过程中最常用方法。其本质是通过行为人讲述的有效和无效的工作事件，判断从事特定工作取得高绩效的素质能力。描述的内容必须包括：该工作做什么？谁参与？本人如何做？为什么这么做？这么做的结果如何？（2）态度指标设计①态度指标考核

态度指个人对事物的看法、感觉的反映，是个人精神意志的显性表现，在一定程度上左右个人行为方式。绩效考核中的态度指工作态度，即工作主体对工作本身及相关工作因素的看法、情绪和感觉。

态度指标往往具有通用性，与具体岗位和工作的关联性较小。常用的态度根据考核对象的不同可以分为两类：部门工作态度指标和个人工作态度指标。

部门工作态度指标主要衡量部门间的工作配合、协作程度，反映了部门工作协作的积极性、及时性、有效性等方面。也可其称为周边绩效。

个人工作态度指标主要体现在员工职业精神（敬业精神，奉献精神，职业道德等）、对工作的态度（积极性、主动性、责任感等）、工作制度的遵守（纪律性、考勤等）、工作关系处理（协作性、团队意识等）、对工作环境的处理（节约意识、工作场所整洁等）。②态度指标设计方法

态度指标的设计主要从工作、职业精神、工作环境这几个维度去思考。设计方法主要有四种：访谈法、问卷调查法、资料调查法和典型研究法。实际操作中往往综合应用多种方法。i访谈法

对员工及其直属上级进行面谈，提炼、形成任职人员所需的态度指标。这种方法简便易行，但对访谈人员要求较高。

ii问卷调查法

首先在一个较大范围内确定一些备选态度指标，然后设计问卷进行较广范围的问卷调查，最后根据调查结果确定具体的态度指标。此法效率较高，但对问卷设计的要求高，且不利于问题的深层次挖掘，最好结合访谈法使用。iii资料查阅法

这是态度指标设计中最常用方法。参照同行业中产品、管理体制与本企业接近的企业做法进行设计。此法投入少，效率高。

iv典型研究法

对少数典型员工（高绩效员工）的绩效行为进行研究确定态度考核的要素，进而提炼形成态度指标。典型研究法是对访谈法的延伸。但对研究人员的要求较高，须投入较大精力和时间。（3）关键绩效指标设计①关键绩效指标考核

关键绩效指标是指企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行和落实效果的监控指标。关键绩效指标具有以下特点：

关键绩效指标对企业战略目标实现或岗位绩效的影响非常重要；

关键绩效指标必须有明确的定义和可操作性强的考核方法，易于取得可靠和公正的绩效数据；

关键绩效指标的责任主体对其的可控性较强，可以通过有效地绩效行为实现，尽量剔除外部不可控因素的干扰；

关键绩效指标之间的关联性较强，是一个有机的系统和整体，共同服务于企业战略目标。

但不是所有岗位都适用关键绩效指标，如部分职能型职位，其绩效周期较长，且外显绩效行为不明显。

②关键绩效指标设计方法

关键绩效指标的设计按以下步骤进行：i战略研讨，明确战略目标

具体方法为组织战略研讨会，确定备选企业战略目标，并根据会议情况确定其重要性。战略研讨主要三点内容：企业发展阶段、影响战略开展的内外部因素和企业战略重点选择。可从产品成熟、技术能力、市场空间、生产能力和投资回报等角度，运用标杆比较法和历史数据比较法来确定企业战略重点和目标。

ii战略目标分解，确定关键成功因素，提炼公司级关键绩效指标

首先将确定的战略目标分解，提取出关键成功因素，即实现目标的关键所在。再对关键成功因素进行细化和分解，形成具体的描述性的工作要求。接着从工作要求中提炼体现关键成功因素的绩效指标，关键绩效因素应从影响目标实现的效率、成本、质量、风险、数量等角度进行分析，提取分两步走：第一步，依据战略目标提取结果性关键绩效因素；第二步，结合企业业务、管理流程，从结果性关键绩效因素推导驱动型关键绩效因素。最后根据关键绩效指标的四个特点进行筛选，选择关键绩效指标，指标选择可以运用的方法有标杆基准法，关键成功因素法和策略目标分析法。。

iii业务流程和价值链分析，确定绩效影响因素和关键控制点

反向分析实现战略目标的业务流程，确定实现绩效的关键环节和节点，确定影响绩效完成的因素和关键的控制点。

iv将公司级关键绩效指标分解到部门、个人，明确责任主体（5）基于职责的绩效指标设计①职责的考核

对于可以直接通过工作结果来考核的职责，可以通过关键绩效指标考核。但对于较稳定的、基础性的职能型岗位，工作往往并无明显的结果，对于这类考核对象，主要依据基于职责的绩效指标来进行考核。②基于岗位职责的绩效指标设计方法i工作分析，明确职责

首先，根据企业战略，优化企业核心业务流程，根据业务流程合理配置部门，明确部门功能和职责划分；然后，理顺部门内部工作流程和工作关系，合理设置岗位的工作职责；最后，进行工作分析，明确各岗位工作职责ii分析职责，提炼绩效指标

首先，明确每个岗位的核心职责，并不是所有工作职责都需要考核，应将核心职责用作绩效考核指标；然后，细化工作职责，确定工作产出，根据确定的核心职责，结合实际工作流程，分析具体工作行为，确定工作产出，可以是有形的产出，也可以是无形的服务或工作行为。最后，根据工作产出的个性特征，提炼出绩效指标，可以从时间、数量、质量等多个角度对工作产出进行衡量、评价，即有时同一工作产出可以提取出多个绩效指标。（二）绩效标准的设计

1.绩效标准

绩效标准时指考核对象在各绩效指标上应分别达到怎样的绩效水平，是指对绩效指标进行考量、评定、分级的尺度。绩效标准包括三个构成要素：考核要素，评价等级和标准主体。

考核要素，是指绩效指标的考核要点和考核维度，指明从哪些方面对绩效指标进行衡量；

评价等级，指对绩效指标的完成情况进行等级划分，是衡量绩效差异的意见；标准主体，是对各绩效的各等级绩效特征的描述。

设定考核标准时，往往考虑两种标准：基本标准和卓越标准。基本标准是考核对象期望或保证达到的绩效水平，基本标准可以有限度地描述出来，如将绩效标准分为ABCD四等，则C标准即可能为基本标准。卓越标准是对考核对象未做要求或期望，但一部分考核对象可以通过努力达到，对达到卓越标准的考核对象可给予其额外奖金、分红、晋升等。2.绩效标准的分类

常见绩效表类型有;

(1)基于工作相关性分类

分为绝对标准，相对标准与客观标准。

绝对标准，即通过员工工作行为研究或历史数据，确定一个固定的标准衡量绩效。相对标准，即将员工间的绩效相互比较，来确定绩效等级。

客观标准，对考核者的绩效表现在评定量表上的相对基准上予以界定。(2)基于可量化程度分类

分为定量标准，定性标准和混合标准。

定量标准，通过具体数字规定，描述各指标绩效要求；

定性标准，通过文字性描述界定各指标绩效要求，常见的是行为化和期望式的语言描述；混合标准，定量与定性相结合描述各指标绩效要求。

(3)其他绩效标准分类

根据绩效标准层次性可分为单一标准和分档标准，根据绩效标准的表现形式，有评语式标准、量表式标准、对比式标准、隶属度标准等。

3.绩效标准设计

（1）能力指标绩效标准设计

能力指标的绩效标准一般为行为的绩效标准，其设计方式有以下几种：①设问提示式标准

即采用问句的形式描述绩效标准的衡量维度。示例如下（表1-1）表1-1设问式绩效标准能力指标协调能力标志标度1.合作意识怎样？2.见解固执吗？3.自我本位感强吗？优绩效标准良中差②评语式标准

可以分为积分评语标准和期望评语标准。i积分评语标准

将绩效指标分为几个小指标，每个小指标配置相应分数，各小指标考核分数相加即该绩效指标总评价。积分评价标准又可分为累计积分和等分积分。

累计积分就是每个小指标的标度不等，而等分积分则每个小指标的标度相等。示例如下（表1-2，表1-3）

表1-2累计积分绩效标准能力指标绩效要素指挥协调能力指挥协调题目指挥协调项目指挥协调系统表1-3等分积分绩效标准能力指标分值用人能力4分分值502030绩效标准合理安排本部门人员，得1分注意培养人才，得1分能识别人才，选拔下属员工，得1分处理好部门中的关系，得1分ii期望评语标准根据职责要求对绩效指标的标准进行期望式地描述。示例如下（表1-4）表1-4期望评语式绩效标准能力指标领导能力计划能力预见能力处事能力绩效标准率先示范，受部属信赖制定长期的计划预测趋势，制定对策充分利用时间，有原则又不失灵活③等级式绩效标准对能力进行分级定义，明确不同级别的绩效特征。示例如下（表1-5）表1-5等级式绩效标准指标绩效标准数据意识ABCD数据意识强，能按数据意识强，能自时、按质完成任务觉完成任务，偶尔有不按时完成有一定数据意识，数据敏感度较差，但任务中偶尔会任务中经常出错犯错（2）态度指标绩效标准设计

态度指标的绩效标准也为行为化的标准，常见的态度绩效标准设计法可参照能力绩效指标的设计方法。此外，按照描述态度指标的维度和划分绩效标准的等级划分为：单维度单等级，单维度多等级，多维度单等级，多维度多等级。①单维度单等级

绩效标准往往是对绩效指标的定义或解释，或者只有两种状态：是或否。示例如下（表1-6）

表1-6单维度单等级态度指标标准分考勤10绩效标准在本月内全勤出席，且无迟到、早退记录。②单维度多等级衡量指标的维度单一，但对绩效标准有详细的分级定义。示例如下（表1-7）表1-7单维度多等级态度指标工作协作性绩效标准A90%及以上部门满意BCD不足50%的部门满意70%-89%部门50%-69%部门满意满意③多维度单等级

从不同维度对工作态度指标进行考核，但不设等级。示例如下（表1-8）

表1-8多维度单等级态度指标工作态度标准分20绩效标准1.2.3.4.严格遵守工作制度对待工作积极主动坚守岗位协助上级、同事④多维度多等级考核指标的衡量维度有多个，且对绩效标准进行分级定义。示例如下（表1-9）表1-9多维度多等级

绩效等级工作责任心可信度和可依赖度对工作的投入程度与他人的协作度ABC（3）业绩绩效指标标准设计

常见的业绩绩效指标标准设计方式如下①定量、定性绩效标准

定量标准用具体数字作为绩效标准，定性标准通过行为化、期望式的文字描述绩效标准。在实际应用中，往往将定量与定性结合使用设计绩效标准。示例如下（表1-10）

表1-10定量、定性和混合式绩效标准绩效指标客户投诉客户管理绩效标准A0次通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系B1次有较好的客户管理，能引导客用风险C2次有简单的客户管理，能与客户客户资信了解不足D2次以上无客户管理，未与客户建立关系，不注意客户信用状况标准类型定量定性户期望，注意信建立关系，但对费用控制在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比节省10%及以上在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比节省低于10%以下在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%以下在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出10%及以上混合式②综合式绩效标准综合式绩效标准不分等级，仅明确基本标准和绩效计分原则。对于考核状态只有“合格”或“不合格”的工作适合采用这种标准设计方式。

③等级式绩效标准

也称为量表式标准。通常将等级分为五等，但可能会造成主观类的考核集中于中间档，故也采用偶数分档法，如分为四等或六等，采用此法利大于弊。（三）绩效指标权重的确定

绩效指标权重，即各绩效指标在评估体系中所占的比重，是各指标重要性的反映。确定权重的方法主要有：1.主观判断法

(1)经验法

根据历史数据统计、相关资料、过往经验等，通过专家咨询、集体讨论等途径，分配各项指标的权重。

(2)德尔菲法

组建专家小组，明确相关信息后，由专家独自地第一次发表意见，，汇总后再匿名反馈回专家，各位专家结合他人建议后再调整自己的建议，再汇总，再反馈，直到形成一个比较统一一致的意见建议。

2.定量分析法（1）对偶加权法

将各绩效指标两两比较，如A指标与B指标相比时更重要，则A指标记1分，若A指标与C指标相比较不重要，则A指标记0分。然后将比较结果汇总，得出每个绩效指标的分数，除以总分数即各指标的权重。

此法便于操作、理解，但由于是等额加权，无法区别两个指标间重要性的具体差别。适用于绩效指标比较多时。

（2）倍数加权法

选择重要性最低的绩效指标作为比较基准，赋值为1。然后将其他指标与其重要性相比，得出重要性倍数，，汇总计算权重。实际运用中，也可以选择有代表性的绩效指标作为比较基准。

（3）权值因子判断表法

此法操作方式与对偶加权法原理类似，只是绩效指标之间比较的赋分分数更多。如“四分值”赋分方法，即当A指标相比B指标非常重要时，记A指标4分，比较重要时，则记3分，同样重要时记2分，不太重要时记1分，很不重要时记0分。由于该方法依靠评价者主观对比打分，所以实际应用时要成立小组评估，对最后结果进行汇总，取平均值得到权值并作出相应的调整。

（4）三因素比较法（IUR法）

该法对指标的比较分为重要（I），紧急（U）和可实现（R）三要素，采取五分法从这三个方面对每个绩效指标进行评分，具体操作方式与权值因子判断表法相同。

（5）层次分析法（AHP法）

根据九分位赋分法将绩效指标两两对比，并按规定的标度值构造比较判断矩阵，然后计算矩阵的最大特征根，解特征方程，进而确定指标重要性的权重。

（四）绩效考核的方法

绩效考核的方法有很多，根据大量文献的介绍，大致分为排序比较法和客观评价法两大类。1.排序比较法

（1）简单排序法

即对员工绩效作有好到坏的排序。优点是简单便于操作，缺点是结果不精确，只具有相对意义。

（2）交替排序法

根据某些工作绩效评价要素将雇员们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，分别列于第一位和倒数第一位，依次循环直到将所有员工按各要素排列完毕。优点是简便且有综合性，缺点是往往带主观倾向。

（3）配对比较法

把每一位员工与其他员工一一配对，按照所有的评价要素分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”另一个员工就记“-”所有员工都比较完后，计算每个员工的“+”的个数，依此对员工工作表现做出评价，谁的“+”号多，他的名次就排在前。优点是两两比较，准确度高，缺点是结果亦只有相对意义。（4）强制分布法

根据正态分布的规律，先确定好各等级在总体中所占的比例，然后按照每个员工的绩效优劣程度，强制列入其中的一定等级。使用这种方法，要求事先确定被评估者等级与各等级的分布比例。比如，评估者可按一定比例原则来确定员工的工作绩效分布情况：绩效极优，5％；绩效优，15％；绩效中，40％；绩效差，15％：绩效极差，5％。优点是考核方式简便，可以避免中庸效应，缺点是会挫伤员工积极性。（5）代表人物比较法

选取高绩效的代表员工作为标杆，将他们作为各绩效指标的参照对象，用于考核其他员工。优点是方法简便，结果直观，激励作用明显，缺点是科学确定代表人物较难。2.客观评价法（1）量表尺度法

按照考核内容，选择不同绩效构成因素，给每一个因素确定不同层级尺度，确定相应评分标准，然后评价。尺度往往以描述或数字等级的形式出现。优点是量化、实用，适用范围广，缺点是评价标准不够清楚，易造成趋中效应。

（2）行为锚定法

首先明确定义每一考核项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。它是在等级评价的基础上，将关键事件(特别优良或劣等)的叙述加以量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。优点是计量、标准明确，便于反馈和指导，缺

点是设计要求太高，有时可能会难以评价。

（3）行为观察法

是指设计量表，通过观察考核对象表现特定行为的频率来评价。优点是依据客观，保证公平，避免评价误差，缺点是对设计者及考核者的要求过高。（4）关键事件法

考核人员将考核对象在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来，然后在一段考核周期内，上下级根据记录的特殊事件讨论下属的工作绩效。优点是设计成本低，且有助于反馈和指导，缺点是受主观因素影响大。实际应用中常用作对其他考核方法的补充。

（5）强制选择法

要求考核者从众多陈述中选出与被考核者最接近的几组陈述。这些陈述往往成对出现，且哪些陈述表明被考核者绩效好坏考核者事先不得知。优点是依据客观行为，避免居中效应，缺点是对设计者和考核者的要求过高。

二、集团公司对下属公司的绩效考核（一）激励与约束

在集团公司对下属公司的考核中，激励与约束是一对矛盾。激励到位而约束不足，会使下属机构采取不当行为追求短期利益，损害集团的长期利益；激励不足而约束过渡，会使下属公司的积极性受挫。

在解决这对矛盾上，目前的国有集团公司多实行对下属公司的三项责任制绩效考核。即经营目标责任制，安全生产责任制、党风廉政与精神文明责任制考核。其中，经营目标责任制考核项目偏重激励，安全生产责任制、党风廉政与精神文明责任制考核项目则偏重约束。（二）下属公司的绩效指标设计

母公司对下属公司的绩效指标设计呈现以下特点：

注重财务指标与非财务指标的平衡，企业短期利润与长期利润的平衡；

将传统绩效指标体系与KPI、平衡积分卡等结合，例如一些国有企业利用KPI、平衡积分卡的设计思路去完善、优化三项责任制考核体系；注重客户、市场方面指标的设计。母公司对下属公司的绩效指标设计应遵循以下原则：

战略导向性原则，应体现集团公司的战略目标；

集团利益最大化原则，不是下属公司利益的最大化，而是集团公司利益的最大化；可持续发展原则，不仅要关注的生产经营指标，还应关注技术创新、文化建设、员工培训等指标，注重短期利润与长期利润的平衡；

实用性原则，即具有可操作性；

差异性和可比性，集团公司下的下属公司很可能经营不同业务，甚至属于不同行业，因此对下属公司的指标设计既要体现差异，又要有可比性和统一性，便于完善集团的激励。

任浩等（201*）给出了集团公司对制造类下属公司考核指标设计的一个范例（表2-1）：

表2-1集团公司对下属公司的绩效指标设计（制造类）绩效因素总体战略实施生产协作考虑下属公司间的价值转移，有利于下属公司间的协作，产生规模效应与协同效应具体指标战略产品增长率重点项目进度指标设计的出发点战略导向性原则，保证下属公司的经营服务于集团公司的战略财务利润额、资金利润率资产保值增值率流动资金周转率利润中心的职能，资产保值增值率是主管部门对国有企业的要求技术创新市场营销管理水平研发经费/总销售收入新产品销售收入/总销售收入用户满意度主营收入增长率出口比例质量指标：ISO9000体系运行安全生产指标提升下属公司未来面向国际市场的竞争力，从质量、高附加值、用户满意三方面入手考核国家强制要求，也是企业长期发展要求（三）考核结果在工资分配中的运用1.考核结果运用于确定下属公司奖金总数或绩效工资总数

具体做法有两种：

第一种，先确定单位产量奖金或绩效工资的比例，然后根据完成的生产总量和综合考核成绩核算出奖金总数，这种方法类似于“集体计件工资”奖励的数量与生产数量联系紧密，但容易出现奖金数量大起大落，而且须有生产任务饱满、有生产潜力可挖的前提；第二种，先核定应发绩效工资或奖金总数，然后采取绩效工资总数与综合考核成绩挂钩浮动的办法核算出实际发的绩效工资，这种方法应用范围更为广泛，实际应用中浮动也不大。2.考核结果运用于下属公司的工资总额发放

即根据下属公司的综合绩效考核成绩确定其实际发放的工资总额。用一个公式表示，即：年度工资总额=年度工资基数+职工年平均人数人均年度增资率年度绩效系数

三、对经营者的绩效考核

（一）经营者的绩效考核指标设计

对经营者的绩效考核应更多地注重具体、可量化的且与组织运营相关的指标，主要为财务指标，如股东投资回报率、净资产收益率、资产回报率、销售增长率、利润、成本等指标。此外，经营者的能力、素质，如工作能力、学习能力、团队合作、决策力等也是考核内容。对经营者的考核重点在于整体绩效的提升，所以运用平衡积分卡的思想进行绩效指标体系的设计师比较有效的方法。1.财务指标

主要包括收入增长率、成本降低率、劳动生产率、资产利用率和投资回报率等。2.客户指标

主要包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度等。3.内部运营指标

主要包括业务流程改良/创新过程、经营过程、售后服务过程等，与前两项指标紧密联系。

4.学习与成长体系

主要包括持续学习的能力、信息系统的构建、激励等。（二）对经营者绩效考核方法

1.自我述职法

对于经营者能力、态度绩效指标的考核，近年来较常用的方法为自我述职法，即在规定的经营者的能力、素质、态度的考核指标上，经营者进行简单的自我总结，抓住要点，达到考核目的。如下为自我述职考核表范例（表3-1）：姓名部门职务绩效改进和工作创新（20%）绩效指标业绩改进（10%）自我总结评语：期望：工作创新（10%）评语：期望：考核者评语及下期工作期望考核期2.联合利润基数考核法（HU考核法）联合利润基数考核法（以下简称HU考核法），以委托-代理理论中的信息不对称为前提。其主要内容可用以下口诀概况：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七”。

“各报基数，算术平均”。年初确定利润基数（即利润绩效指标标准或目标）时，首先由上、下级（委托人与代理人，总公司董事会与下属公司经营者）各自提出一个合适的利润基数，然后对这两个基数作算术平均，作为承包合同基数（即最终的利润绩效指标标准）。在实际应用中，往往将下级的自报数的80%作为上级的要求数。

“少报罚五，多报不奖，超额奖七”。所谓“少报罚五”指到年终时，下级的实际完成数若超过年初自报数，则对超出部分收取五成罚金。例如，假定年终下级完成指标为100万，而年初自报基数为80万，超出20万，则须收取10万罚金。所谓“多报不奖”，例如，假定年终下级完成指标为100万，而年初自报基数为110万，则没有任何奖励。所谓“超额奖七”，例如，假定年终下级完成指标为100万，而年初上下级各自基数的算术平均数，即承包合同基数为90万，超出10万，则7成为下级（即下属公司经营者或代理人）所有，作为奖励。至于未达到承包合同基数的，企业根据考核标准及实际情况作出惩罚。

根据以下对HU考核法的描述，可以给出一个考核模型。设委托人（上级）的要求数为D，代理人自报数为S，则最终利润承包基数C=0.5D+0.5S，在实际操作中，一般可以:D=0.8S.当然，算术平均只是HU考核法的一种常用的方法，可以根据实际情况，进行更为一般的加权平均，即C=wS+(1-w)D。且“少报罚五，超额奖七”中的“五”（少报受罚系数，设为P）和“七”(超额奖励系数，设为Q)也只是一个常用的比例，具体的奖罚成数可以根据实际情况调整，但是必须满足以下条件：P>Q>wP.在这样一个约束条件下，理论上代理人一定会报出一个他能实际完成的最大水平，委托人不必抬高基数，只需提出个保底数或委托人自报数的八折即可。通过这一方法，可改善委托-代理人之间的不合作博弈，形成激励相容机制，降低谈判、监督等交易费用。

当然HU法在实际应用中也绝非完美，应注意：首先，由于外部市场条件及内部要素变化，下属公司经营者往往难以准确预期全年收益状况，在实际操作中，为了最大限度调动代理人的积极性，可允许在第四季度初让下属公司经营者调整其自报基数，但只允许往上调。

其次，当代理人行为偏离一般生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而非利润最大化偏好，或者与委托人目标故意抗衡，追求利润外收益时，HU考核法就会失灵。在这种情况下，必须寻找原因，调整各项系数，甚至更换代理人。

参考资料

郭京生，袁家海，刘博，绩效管理制度设计和运作，北京：中国劳动社会保障出版社，201*王玺，辛枫冬，最新企业绩效考核实务，北京：中国纺织出版社，201*王萍，张丽，李培祥，考核与绩效管理，长沙：湖南师范大学出版社，201*方振邦，战略性绩效管理，北京：中国人民大学出版社，20

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