治理公款吃喝问题应加大力度
治理公款吃喝问题应加大力度
权力腐败始于交易，交易需要场合，加之吃喝传统，于是，手握权力的人被请上了餐桌。“吃什么无所谓，关键是和谁吃”，“喝多少不重要，重要的是让关键的人喝满意”。
鲁迅先生说过：“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”同样的道理，党员干部的公款吃喝问题从最开始的“敢于吃螃蟹的人”，到后来大众所趋，跟随者如云而至，导致公款吃喝开销花费越来越多。尽管党中央年年三令五申，下达红头文件，但是这股趋势却没能遏制住，反而日趋增长，各种禁令也变成“耳边蚊鸣”，只能起到烦人之效，不能治理其本。公款吃喝问题带来的危害显而易见，一方面导致政府公信力缺失，另一方面浪费了纳税人的巨额财产。对社会有百害而无一利，笔者认为政府必须在公款吃喝上下狠功夫，加强打击力度，让公款吃喝问题能得到有效的解决。
首先要加强政府财政督查。笔者认为，财务方面管理混乱，会计信息失真对公款吃喝起到了推波助澜的作用，挪用公款进行吃喝的贪污腐败行为，都要经过财务部的审核与拨款，管住财政部便是扼住了贪污腐败行为的咽喉，要做到帐不做假，票不乱开，对于各类发票能有效分辨，对乱报账者进行思想教育及调查，严格把关，建立一道有效的防线，杜绝公款吃喝后政府报账行为。
其次是要加大处罚力度，对于公款吃喝者做到零容忍、零宽容。对于公款吃喝者，不论涉及金额大小、职位高低、不批评教育、不留职查看，一经发现，一律开除出公职人员队伍，“杀鸡儆猴”给其他贪污腐败分子看，给他们敲响警钟，而不是之前那样进行几周的教育后便复职，实际起到的效果收效甚微。对于这种行为，杀鸡用牛刀，一次犯错零容忍的开除便会给予贪污腐败分子足够的压力，让他们不敢再那么随心所欲的犯错。《韩非子内储说上》曾言：“夫有天下，大利也，犹不为者，知必死。故不必得也，则虽辜磔，窃金不止；知必死，则天下不为也”。如此，哪个公职人员还敢轻易犯错？
党风维系政风，政风关系国计民生，关系社会稳定与发展大局。公款吃喝更是每一个人民群众深恶痛绝的毒瘤，都是损害良好党风与政风的“歪风邪气”。当让公款吃喝现象在党的严厉打击下销声匿迹，当让更多的清风正气迎面而来，在治理公款吃喝问题工作中，我们当有长期坚持作战的准备与信心，当有彻底肃清的勇气与措施，当有广大人民群众满意与称道的成效！
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加大力度精心管理
作为绿城集团走出浙江、走向全国的第一家项目公司，我们回顾这8年的成长历程，安徽绿城公司如今已通过不懈地努力在安徽落地生根、开花结果，并赢得了社会的认可。安徽公司的3个项目规模都不大，却风格各异，展现出了都市人的品质生活，给城市增添了一道亮丽的风景，更拼出了精品绿城的品牌地位。
也许很多人会认为安徽是个经济发展落后的地方，会认为安徽绿城并没有带来多少利润，甚至对安徽绿城的未来失去了信心。不可否认，安徽绿城的发展经历过曲折，拓展过程中也错失过良机，我们对于未来也曾迷茫过。可事在人为，机遇从来留给有准备的人，机遇也从来惠顾有信心的人。8年的发展，我们打造了一支营造精品的团队，造就了一群充满生机活力的安徽绿城人。
这8年来，我们倚托着绿城的品牌，我们把握着城市快速发展的趋势，我们做好了一切准备，我们努力让安徽绿城成为合肥城市房产的一个标榜，让绿城成为品质都市人生活中的一种向往。
一、工作概述
我接手安徽绿城时，安徽绿城公司正值内外交困之中：外部市场形势严峻、金融环境恶劣，内部班子刚经历过大幅度调整，而且安徽绿城公司自身也存在一些特殊复杂情况。具体而言，当时的市场比任何时候都呈现出更残酷的竞争，而我们所留存房源的竞争筹码远不如人，销售形势令人担扰，各种情况导致的工程进度让人无眠，而新项目的拓展更让安徽绿城的未来发展充满变数。面对严峻的现实形势，安徽公司该如何走出低谷，是我接手以来首要的、也是无法回避的问题。
我意识到，企业经营意识淡簿、成本控制意识较弱、员工危机感不强、项目开发周期过长、工作前瞻性和长远规划不够，、工作执行力不强、员工主人翁意识和责任意识较差等种种问题都给工作开展造成了困境。
在多重的压力下，工作从来都是不进则退的，我们唯有努力前行。我着手于公司内部机制的改革，调整发展思路和战略，着力成本控制，调整营销策略，加强内部管理，并着力于转变员工思想观念，提升其责任意识，加强其危机感和紧迫感，以此来打开新的局面，保障公司正常运行。终于，在宋董的关心下，在罗董的支持和指导下，在安徽绿城全体同仁的携手奋进下，前三季度我们完成了年初既定的工作目标，且在成本控制和管理力度方面也逐步入正轨。
二、厉节成本确保品质
年初面对严峻市场形势和安徽公司自身实际情况，我们深入贯彻了集团“经营管理年”的号召，高度重视各项成本费用的支出，并针对性地细化各方面工作的成本控制策略和方法。我们要求每一个员工学做生意人，倡导节约意识，提升自身经营知识，注重开源节流，在确保工作品质的同时促进经营效益提高。（一）成本构成及分析
项目运营成本主要由工程营造、营销推广、行政管理等部分构成。
工程营造费用涉及面广，数额大。从近几年的情况来看，如果不对其进行有效科学的预算和精细化的管控，很容易造成资源的极大浪费，同时也很难确保精品质量，甚至还会滋长不正之风。唯有真正引入公开透明的招投标机制，加强招投标工作过程中的管理和监督，才能在确保质量的情况下厉节成本。
在营销推广费用方面，我们强调成本意识，优化营销策略，开展多渠道、多样化的营销途径，争取以最小的支出取得最优的营销效果。
在行政管理开支中，我们倡导节俭，制定相应精细化的制度，节省不必要的开支，在公司上下形成良好的节俭氛围。
（二）成本控制策略及方法1、工程成本费用控制策略与方法
201*年，安徽公司成本管理、招投标、工程款支付及计划安排、工程结算控制等各项工作严格遵照集团工程成本管理制度和工作规程开展，取得了一定的成效。
（1）高度重视招投标工作
年初，公司调整更新了招投标工作小组成员，细化了招投标实施细则，小组成员各司其职地认真履行工作职责，并贯彻一切以保障工程进度为先的思想，根据各项目开发建设进度安排，制订了详细的年度招标计划，这对公司全年招投标工作起了整体把控的作用。公司明确了成本管理部作为招投标的主责部门，使其切实发挥召集、组织、协调的作用，与工程部等相关部门勤沟通，根据年度计划表和实际工作情况细化季、月招标计划，积级开展各项招投标工作，主动召集招投标工作小组每季、月、周定时召开碰头会讨论协商招投标工作的具体实施方案，及时调整更新计划使招投标工作更具合理和可操作性。
我们尤其重视招投标的前期准备工作，首先根据工作计划倒排出各项工作时间，如：尽早安排施工图的设计，尽量使得施工图纸的深度和质量满足招标需要。201*年的玉兰、桂花园绿化工程我们就据施工图纸采用工程清单招标；其次我们倡导竞争机制，多方了解、考察、选择与绿城相匹配的合格供方，大量引入新合格供方，严格遵循公正、公平、公开的招投标原则，使新合格供方和长期合作单位都处在同一水平线，择优选择工程承包方，并对入选单位进行跟踪监督管理，保优汰劣，真正体现合理低价中标、优质优价的原则。
通过以上措施，工程一改过去从招投标开始到进场施工要四、五个月的现象，且一改过去已经施工时还在实施招投标工作，或是从现有单位中临时找两三家走个过场的工作局面。这样不但改变了外界施工单位对绿城的看法，逐渐梳理出了好的单位，更杜绝了相互串标，价格失控的情况。而且，我们在提升工作效率的同时有效地降低了工程成本，在工作前瞻性和计划性方面也有较明显的改观。
截至目前，合肥3个项目桂花园、百合公寓、玉兰公寓共实施工程招投标22次，工程成本整体相对201*年下降约25%左右。（2）切实做好结算工作
工程竣工结算是整个工程造价控制的最后一道关口，它既反映了整个工程的最终实际造价，也反映出公司对工程造价管理方面的控制能力。
201*年之前，对已交付标段的工程竣工结算进展缓慢，导致各施工单位“每逢佳节便要钱”的局面时有发生，因每次均能如愿，致使施工单位结算主动性普遍不强，结算过程中不配合甚至不讲理。公司和成本管理人员疲于应付，甚至在201*年春节前因农民工工资问题，浙江中天公司百合公寓项目部施工人员冲击公司办公区殴打成本部员工，更恶劣的是冲进百合公寓小区大门殴打一位业主，给安徽公司造成很差的社会影响。而且，结算不及时更会影响到公司现金流平衡，阻碍公司的正常发展和运营。
年初，公司适时调整结算工作思路，保持高压态势加强对工程结算阶段的工程成本管理控制工作，着力提高工程结算的准确性和时效性。首先制订各项目交付工程结算的工作时间计划，组织各施工单位负责人召开动员大会，严格按照合同约定做好竣工交付工程款的支付工作，在结算工作开展过程中要求施工单位按照计划中工作时间节点和要求做好配合。
我们要求成本部紧盯做好督促落实，积极主动地介入造价咨询公司和施工单位的核对过程，及时跟踪和实施管理，遇到争议问题不拖、不等，及时汇总争取公司内部资源和集团资源共享资源，合理地去解决争端，有效地推动了成本结算工作。（3）严格审核工程变更签证
在施工过程中，有效控制工程变更和设计变更是降低工程成本的一个重要环节。以往因图纸表达不明确和做法尚不确定，对工程成本变更较随意，部门之间沟通也存在一定的问题，部分员工责任心不强，主人翁意识淡薄导致工程变更联系单较多。
今年公司对变更的必要性和经济性以及费用的核算从严把控，严格按照集团和公司成本工作规程的规定签署、审核变更费用，并要求工程管理部、材料设备部、成本管理部充分沟通形成一致意见后和施工单位明确变更的必要性。
2、强化营销成本意识，提高项目经营效益
营销是企业的生命线，担负着资金的回收和利润的创造等重要职责。营销推广工作应尽量争取投入产出最大化，我们主要通过以下两个方面开展工作。
（1）销售途径的有效挖掘
销售途径的挖掘和合理运用，重点体现在老客户的关系营销、小众高端客户的圈层营销和社会各界的口碑营销。我们通过选择适当的客户群和传播途径，以此保证销售的成交率和有效性。
为了充分挖掘客户推荐的潜力，我们通过开展各种节日和社区文化活动保持与老业主的亲密联系，并通过推荐奖励和绿城会积分计划带动了客户的推荐积极性。09年客户推荐成交比例占到了55%以上，相比往年的40%有明显提高。其中桂花园和百合公寓尾盘销售基本没有硬广投放，多靠老客户传播，成本较低，为今年降低营销费起到了很大作用。
（2）项目推广费用的有效使用
合肥市高端物业的营销推广费用占销售额比重一般在3%左右。但由于借助了绿城的品牌和产品优势，我们一般控制在1.5%，今年更降低到1%。降低费用的基础在于案场多年持续的媒介跟踪调查，我们已对借助媒体形式的有效性有了判断，以及对于市场的把握。
我们在201*年各类推广费用效果分析的基础上，今年对硬广、电台等费用进行大幅度削减，尤其是降低了昂贵的硬广投入，改成将其与可读性强、影响大的新闻、软文结合，并适度增加户外广告投入，制作了安徽绿城宣传片在各大影院播放，不仅降低了费用，还取得了良好的推广效果，提升了品牌和项目影响力。
3、行政管理费用的精细化管控
行政管理费用在公司整个运营成本中所占的比重较小，但它的控制意义不可小视，它与员工是关系最密切的，通过对此项费用的控制能有效加强员工的成本控制意识，传达公司对成本控制的决心，从而从一个点扩展到面，达到成本控制的目的。
原先公司在此类费用上管理较松散，虽然均有制度明文规定，但执行不力，通讯费、车辆管理费、出租交通费、业务招待费等等均较随意。201*年，为实现对车辆管理费用的有效控制，我们在与各车辆使用人沟通的前提下，结合车辆使用的具体特点，给公司所有车辆核定了费用定额。超过定额的部分将严格执行公司规章制度，自行承担相关费用。年初公司开始实行预算内有计划、有目地招待，严格按照制度规定走审批单，此举严格控制了业务招待的标准及范围，有效地降低了费用支出。我们在控制费用的基础上，同时有计划地实施重点招待，确保真正维护好各项社会关系。原先百合公寓会所装修高档，但是服务内容单一，业主无法真正享受和体会到高端物业的不同之处。今年下半年，我们开动脑筋，变革创新，引进栖巢咖啡合作经营，不仅提高了服务标准，增加服务内容，更是扭转了每年近六十万元的亏损局面，降低了经营成本。此举得到了广大业主的肯定和赞同，进一步巩固了绿城物业的高端形象。
三、加大工作力度，强化内部管理，推动全局有序发展
201*年是绿城集团的经营管理年，面对着集团的重托和安徽公司所面临的严峻市场形势，年初我们就多次要求全体员工要从关系公司生存与发展的层面，重新审视各项管理、工作状态，努力学习提高经营与管理才能，克服各种不利因素，齐心协力，扎实工作。在管理中，我们奉行“严字当头，确保执行；有章必行，违章必究；科学管理，有序发展”的方针。狠抓制度的科学制订、严格执行和末端落实，全力推进全局有序发展。
（一）内部管理
1、强化人力资源与团队建设
人力资源与团队建设关系到公司的命脉，是促进公司不断发展的源泉，也是确保完成年度计划的根本保障。相比硬性成本的控制，我们在人力资源成本上有着较以前更大的投入。我们注重人才的培养，积极开展形式多样的活动，为每个员工的成长提供良好的平台，营造有生气的团队氛围，增强员工的主人翁意识和归属感。我们的目标是打造一支精简高效、具有战斗力的员工团队。
我们主要是围绕以下几个方面开展工作的：（1）优化组织架构，整合人力资源
合理的人员配置是团队工作正常开展的基本条件，人员过多易导致人浮于事、相互推诿，而过少则会影响工作进程。为提高人力资源使用效率，公司积极从组织架构调整、人员分工梳理及岗位体系建设方面寻找突破口，整合内部人力资源，充分发掘和使用现有人才，发挥员工潜质和特长，淘汰不适宜人员，提高团队工作效能。
为加强定员定编管理，公司组织编制了《岗位职务说明书》。在原来部门职责的基础上，进一步明确了每个岗位的职责与工作目标、任职资格与要求、未来可轮岗及晋升方向等。
在上述基础上，通过调整，对原综合管理部客户服务中心、总工程师办公室、前期部这三个部门进行撤销，人员划入相应的工程管理部进行管理。公司由原有的十个部门减少到八个部门，较好地简化了内部工作流程。我们根据员工能力及特点对综合管理部、营销策划部等部分人员进行了重新分工，应材定岗。公司结合阶段性考评结果及集团人员编制要求，及时淘汰了7名不合格人员，劝退5名基本合格人员，2人辞职，向集团输送3人，公司现有员工62人，基本达到精简、高效的目的。现有人员经过调整分工，目前岗位职责明确，员工队伍精神面貌良好，既克服了人浮于事现象，又极大地调动了员工的工作积极性、主动性，工作节奏明显加快，工作效率得到明显提升。（2）重视骨干员工培养，完善干部梯队建设
骨干员工的成长与进步，直接关系到公司的核心战斗力。公司年初就系统编制了骨干员工培养计划，更加明确了干部梯队人员的选拔、培训、轮岗和考核等过程。第一季度公司组织了员工的职业生涯规划设计调查，了解了员工追求进步的职业发展愿望，并在调查的基础上，于4月份组织开展了干部梯队人才的梳理工作，为下一步重点培养工作奠定基础。
通过梳理，建立了安徽公司干部梯队人才库，每月对干部梯队人员进行一次专项管理技能培训；吸纳骨干员工参加每月的总经理办公会议，及时掌握公司发展动态；积极利用集团优质培训资源和社会资源，组织骨干员工平均每两个月参加一次外部考察及业务学习，学习先进的开发管理经验，开拓思维，增长见识；拟定骨干人员轮岗计划，学习实践其他专业知识。
引入对干部梯队人员的动态管理，对干部梯队人员的培训、轮岗、晋升等过程实时跟踪。定期开展考核评估，并及时梳理干部梯队，优胜劣汰，优化干部梯队人员结构。为培养中坚骨干力量，给员工发展提供平台，今年共实现5名员工晋升，其中总经理助理1名，部门经理2名，主管2名，为集团和其他项目公司输送3名中层管理人员。
（3）强化员工学习意识，改进培训方式“员工是公司的第一产品，员工的成长是公司存在的理由”。09年，公司培训以提升经营管理为核心，强化全员营销、成本控制、标准化、精品管理、服务意识等方面的培训。公司围绕新员工、在职员工和骨干员工三个层面，建立和完善培训课程体系或培养计划。全员培训以企业文化与制度培训为主，结合每月一文开展，培训模式上力求创新，突出灵活多样性，增强员工学习自觉性、趣味性与互动性，提高培训效果。
截至目前，公司共组织了23次全员培训，形式有学习交流、演讲比赛、电影模仿秀、辩论赛、案例分析、模拟考试等。通过方式改进，员工参与学习的积极性明显提高，学习效果也有所提升。
（4）加强内部沟通，关爱员工身心健康
我们根据集团员工满意度调查结果，以加强内部沟通交流、关爱员工身心健康、促进员工进步成长、增强团结协作精神为出发点，每月开展两次企业文化活动。另外，成立了足球、篮球、舞蹈、兵乓球、游泳等各类协会，定期自发开展外联和比赛。通过这些活动的组织，营造出一个良好氛围，员工精神风貌积极向上，团队合作意识有所加强。
公司重视倾听员工心声。4月23日，公司组织召开“五一”员工座谈会，公司领导与骨干员工围绕“工作、学习、锻炼、成长”和“如何优化和完善公司管理，促进公司发展壮大”等议题畅所欲言，会后针对员工提出的16项重要合理化建议，进行认真落实。
公司关心员工的家庭生活与身心健康，让员工感受到绿城大家庭的温暖。
这些措施虽然增加了人力资源成本，却使得队伍精简了，效率提高了，更激发了全体员工的责任意识和积极向上的精神状态，为安徽绿城的稳定和发展奠定了良好的基础。
2、完善质量体系管理，推动标准化建设执行
标准化建设是规范公司各项管理工作的途径，可有效提升管理能力，提高工作效率。一季度公司结合集团管控模式和管理审批权限的调整，重点对安徽公司ISO9001：201*质量管理体系文件（B/0版）进行了修订、评审、印发，并制定年度内审计划，成立内审小组。
5-6月份，公司分部门系统强化了新版质量文件的培训，并实行专项考试，以此让员工尽快对之加强了解、熟悉、掌握和执行，保证工作品质，确保工作流程的准确。8-9月份我们实施了内审检查，对公司各部门新版质量管理体系的执行情况进行了全面自检，对于从中发现的问题积极组织整改，对于整改结果进行了进一步验证。同时在内审过程中，发现若有部分体系内容不合理的情况，我们也将进一步修订完善，以确保适应公司发展需要。
3、强抓制度执行，做好常规纪律检查
制度建设贵在执行。201*年以来，我们加强了对制度执行情况的检查监督。截至9月30日，公司组织了5次工作笔记制度检查、6次劳动纪律及环境卫生综合检查，对不合格及违纪人员进行通报批评。5月份集团公司联合品质巡查小组对我公司制度执行情况、营销服务品质、工程营造品质、工作品质进行了检查，检查结果总体状况良好。针对检查组发现的问题与整改建议，公司在员工大会上进行了通报，并已组织相关部门进行认真整改落实。
4、严格计划管控，强化工作执行力度
计划管理是公司科学制定工作目标，强化工作执行，保证经营目标实现的根本途径。年初公司组织各部门认真编写了年度计划，经过修订、评审后汇编、印发了《安徽公司201*年度工作计划汇编》。
各部门根据年度计划再细订月度计划。公司每月召开总办会议，各部门对照月度工作计划汇报工作完成情况，并研讨制定下月工作计划，公司经营班子进行点评，部署工作任务，提出改进工作的要求；根据总办会要求，制定每月重点工作计划，加强对计划执行的管控，认真督察、督办，1-9月份共督办重点工作103项，完成97项，完成率94%，这较201*年同期重点工作完成率有了较大的提高。
（二）严格质量出精品，强化管理保进度
201*年安徽公司在建项目总建筑面积达309940,其中百合公寓项目46917（6月份已交付），桂花园项目53650，将于12月底交付，玉兰公寓项目209372，12月底前主体全面呈现。
多种因素的影响造成了前所未有的压力，我们于是在精细化管理上下功夫，整合多方资源，频繁组织工程等相关人员及时沟通、协商，关注计划制订的科学合理性，注重抓节点检查，查末端落实，在各个过程实施中及时发现问题，解决问题。通过这些精细化的管控策略，确保了工期按照计划有序进行。
1、桂花园201*年,桂花园项目在建面积53650,由云栖苑1-4#楼（30650m2）及商业综合楼（23000m2）组成。受三期规划调整影响，商业综合楼地下室需要按两层设计；同时综合楼离1、2#楼较近，场地窄小，地下室要做开挖基坑支护。
1月份我们积级协调政府职能部门在许可证办理的同时即开始施工，但又突遇2月份春节、严寒冬季的雨雪天，3月份连续25天的阴雨，4月份的地震、中博会（夜间无法施工），使得基坑施工几乎处于停滞，无形中使原本就紧张的工期显得更紧。
我们能做的只有紧握手中的每分每秒，及时制定切实有力的保障措施。一周的监理例会显然已不够用，我们于是根据实际进度情况，及时更新调整工作计划，随时随地组织工程部、施工单位召开协调会议，严格要求按照计划做好落实，加班加点,见缝插针。
2、百合公寓
百合公寓项目201*年在建面积46917，由秋月苑组团1-3#楼3栋单体组成，已于201*年6月底交付。回顾公司历年来的多次交付，均因施工进度管理“前松后紧”造成“抢工”现象。总是到交付前的最后两三天才完成工作，届时再协调政府职能部门，竣工手续的办理自然也无法按期完成，这种抢工方式使员工身心俱疲，工程质量也为今后的客服工作带来极大的隐患，最严重的是在政府职能部门中的印象较差。
年初，我们积极协调组织好施工顺序，201*年春节前对景观、管线综合、市政、总包、花岗岩外挂及大堂景观装修等各专业作业面召开了多次协调会，对各家施工单位节点计划反复调整、优化，并在具体施工过程中及时根据实际情况进行调整、跟踪和落实，有效地避免了“前松后紧”的情况，施工最后阶段未出现“抢工”现象。
为保证秋月苑分户验收工作做细做实，公司共组织了四轮一房一验工作，保证工程部、监理公司每户检查到位，适时组织物管公司和公司销售人员进行抽查，发现问题及时汇总下发，整改过后，及时复查，力争做到无可挑剔交付。6月15日秋月苑竣工验收。
3月1日政府出台新政策，竣工备案程序更加复杂，除单体外，其他配套设施合格证件也要一并提供。这比先前又增加了办理相关程序的难度，经过努力，公司于交付前五天完成竣工验收备案，并办理“两书”，第一次真正做到完全交付，这在安徽公司历次交付中是从未有过的。
3、玉兰公寓
玉兰公寓项目201*年在建建筑面积209372，公司通过积极组织工程协调会和监理例会，向施工单位灌输集团公司精品工程思想，对他们提出施工管理过程中发现的问题和难处，并及时帮助解决，以此调动他们积极性，做到事前、事中、事后三个施工环节把控，不定期开展工程对口检查，加强施工过程质量管理，确保工程建设进度。
目前，玉兰公寓工程建设进度基本正常，8月底1、13#楼外架拆除，立面效果展示，9月初样板房开放，9月底中央景观大面呈现，为销售提供强有力的支撑，10月份主体全部通过验收。
（1）1#13#石材幕墙约3.5万，两栋19层住宅，工期6个月，施工单位在3月初进场，8月底落外架，基本完成计划。由于去年在项目施工初期现场条件准备不充分，施工、协调经验欠缺，更因种种原因，石材在4、5二个月甚至基本停止供货，偶尔提供的板材也因色差较大，不符合我们样板要求而无法使用，给按期实现工程计划带来很大的压力。为此，我们及时调整方案，采取切实可行的措施，想方设法缩短工期。
同时，我们在施工过程中十分注重花岗岩施工品质把控，及时安排工程部、材料部工作人员深入石材分包单位，协调并参与到他的日常工作，并派专人到新疆生产矿场协调。公司组织专人在工地现场进行验收，在上墙前进行严格的检验，把色差降低到最低限度。
此后，我们直接与材料供应商联系沟通，加大管理力度，责令严格按照合同要求供货。通过这些努力保证了货源，也感化了幕墙施工单位，从6月份起基本恢复正常供货，最终确保原计划得以完成。1#、13#楼石材幕墙实际施工工期为5个月共153天时间，比集团确定的标准工期少47天。
（2）9月底中心泳池区域景观大面呈现，主要面临着施工面交叉施工和工期紧两个难点。针对此情况，公司多次组织施工单位、监理公司召开协调会，对交叉的施工工作面统筹进行安排，合理制订详细的工作计划。交叉施工面按段进行分割，严格要求工程部按进度计划督促落实，遇到突发疑难问题及时沟通解决。
工程部、硬质、软质景观单位保持紧密沟通配合，连续数日24小时不间段施工。通过这些努力，施工单位于09年8月15日进场，9月5日泳池管线完成，9月17日硬质结构完成，9月22日土方造坡完成，9月25日乔木种植完成，9月30日泳池区域景观基本完成，具备十一国庆期间对外展示条件。实际施工工期45天，较合同工期提前22天。
回顾这些历程，没有严格的管理，就没有今天目标的实现。这些对施工进度和产品品质的严格把控，为营造绿城高端的产品品质和树立良好的品牌口碑奠定了坚实的基础。
（二）推动标准工程部建设，打造优秀工程团队
一支优秀的工程队伍是营造好产品的关键，我们一直重视加强标准工程部的建设。
首先，我们要求3个工程部每周二进行业务培训，让工程系统每一个员工都有机会进行授课。充分发挥每一个员工的积极性，让每位员工都能有机会把自己在施工中得出的经验与大家分享。同时我们结合《标准工程部模板（试行）》要求，加强工程管理人员对现行施工管理制度和集团ISO9000质量体系文件中相关程序和规程的学习，提高自身技能，规范产品营造管理行为和营造标准，并运用于施工实践之中；
其次，我们善于营造学习讨论氛围。我们把施工中出现的问题，作为案例进行分析，让每位员工在分析讨论现实问题过程中提升自身的业务水平，帮助员工尽快成长；再次，我们加强了工程部内部的沟通交流，举办了相关团队活动稳固联谊，提高了团队凝聚力，打造出一支精干的工程团队，为工程营造水准的提升奠定了坚实的基础；同时我们积极与集团公司沟通，借鉴集团公司优质资源，学习先进管理经验，来提高工程营造水平。
5、加强客服队伍建设，提高客户投诉处理效率
绿城的品牌口碑源自客户，优质的客户服务是公司品牌延续和深化的保障。只有情系客户，为客户提供真诚完美的服务，客户才能成为公司品牌的忠实维护者。今年，我们对客服人员进行了调整，淘汰两名不合格人员，调配一名优秀老员工，在此基础上通过案例分析交流加强客服队伍的培训，提高客服人员的业务水平。
我们与各家总包单位签订了三方维保协议，对原合同约定的维修条款进行了进一步的细化，以督促施工单位提高工程维修的效率。在原有维修队的基础上，新引入一家维修单位，给维修工作一个很好的支撑，进一步提高客户投诉处理效率。
我们要求客户投诉、报修工作做到“日清月结”，对于维修时间超过二周或屡修不好的工程质量问题，提交到公司层面，组织工程系统专业人员进行会诊，制定解决措施。同时我们加强了客户投诉回访工作，客服人员在投诉处理完毕一周内必须完成投诉满意度回访，并根据项目工程交付情况，适时召开业主座谈会及开展业主质量监督小组活动，倾听业主的心声，建立互动机制，增强与业主的互信意识。（三）优化销售策略，提升销售业绩
历经了去年的金融危机和房产淡市后，我们更感到要时刻保持居安思危的心态，认准市场形势，强化营销策略，抢占市场先机。
201*年，我们对于营销的思考是要通过制订整体市场运营策略，达成项目的整体运营利润目标。我们认为任何时候不能阶段性孤立看问题，任何问题必须站在项目整体运营和企业经营高度通盘考虑。在不同市场形势下，积极采取不同的方法，围绕顾客需求和满意度提升，加强营销管理全过程的把控。
今年年初在罗董的鼓励下，我们制定了公司内部5亿元的销售目标，在集团指标3.9亿的基础上自加压力；在上半年结束后，我们又给自己定下7亿元的销售目标，目前离达成这个目标已非常接近；我们讨论确定了玉兰公寓项目的整体销售目标和售价、利润目标，要求整体售价达到6500元/平米，总销售11亿元，利润率达到20%以上，并对推盘节奏和推盘方案进行了重新论证，对201*年的工作计划也有了清晰的思路。
1、营销策略及成效（1）总体销售业绩
安徽公司3项目201*年销售额在合肥高端市场（均价5200元/平米以上）市场占有份额稳定在20%-25%。
2、阶段策略及成效
我们对于高端物业营销把握和引领高端市场方向的能力有了进一步提升，在分析、研究、确定明确总体目标和分阶段目标的基础上，灵活把握营销策略，获得了较好营销成效。（1）市场启动期（1-3月）
营销策略：
1-3月份是传统的销售淡季，按照经验这个时间段来访量将相对减少。但是合肥市场需求较为稳定，在经历了近半年时间观望和市场萎缩后，春节前后有形成销售反弹的可能性。因此我们抓住市场回暖的先机，倡导多销快销，快速推出新春促销策略，推出团购、节日促销等多项活动，率先启动销售攻势。在春节前启动宣传，加强老业主推荐积极性，在合肥高端市场1-3月销售一路领先，桂花园住宅3月底即告售罄，百合公寓也基本售罄，市场极为轰动。
推广策略：
以安徽绿城整体形象推出“亲朋好友住绿城，三盘联袂贺新春”亲友团购活动。重要节日均推出节日主题和促销活动，吸引客户到访。阳春三月，组织意向客户零距离感受绿城活动，让客户更进一步了解绿城品质，感受绿城生活。
组织业主、客户现场活动既可加强业主感情联络，丰富社区文化生活，增进业主口碑传播，又可活跃销售氛围，促进客户现场下定。
（2）市场转变期（4-5月）营销策略：
一季度3个项目剩余房源已经去化近80%，桂花园住宅售罄。在市场继续回暖的4-5月，我们充分利用市场的有利时机快速去化百合公寓老房源、玉兰公寓新房源，及时推向市场进行销售。通过新品开盘热销、策略性小幅提价、节日营销活动等方式，保持市场热度，在销量上继续领跑高端市场；同时，推出尾盘库存车位清盘针对性策略，实现快速销售，3项目两个月的车位销售相当于去年全年销售总和。
推广策略：以启动仪式为节点突出绿城服务创新绿城园区生活服务体系，引发市场对玉兰公寓的关注，并与竞争项目形成差异化。同时围绕热销，我们重点组织现场系列体验式营销活动以及新客户的保温活动。玉兰公寓导入绿城园区生活服务体系，提升项目整体形象，巩固项目服务和软件优势。组织预约客户零距离感受绿城，增强客户购买信心，利用五一假期等主题活动，营造现场销售氛围，对销售有较大促进作用，3天假期成交30余套。
3项目两个月的车位销售相当于去年全年销售总和（3）旺销期（6-10月）营销策略：
6-10月市场持续旺销，量价齐升，我们抓住机会大幅调整价格，将调价作为重要的销售策略，引领合肥高端楼市价格走势，形成价格标杆，整体均价从5月5900元/平米调整到9月底近6800元/平米（新推6号楼均价已达到7400元/平米）升幅超过15%，同时保证了销售速度和销售额稳定增长。桂花园、百合公寓利用夏季有利销售时机加强车位促销活动。
推广策略：
我们围绕园区服务体系、绿城集团高端物业全国热销实绩、绿城足球等重点进行新闻报道，提高项目知名度和美誉度。
我们以活动营销为主线，以新闻报道为主要推广形式，深入报道园区服务体系蓝庭体验之旅等系列园区服务体系体验活动、绿城宝宝评选、海豚计划、曼联VS绿城友谊赛等营销活动。围绕绿城上半年热销和高端物业热销解读展开立体新闻攻势，利用网络新闻、论坛、户外、报纸媒体等资源，使绿城集团销售100亿元、212亿元、315亿元、350亿元等每一个重要的销售成绩都成为社会关注热点。
案例：
公司与新安晚报和合房网合作展开曼联VS绿城足球赛“安徽观战团”招募活动，短短4天时间，征集30名球迷，就有400多人参与报名，冒着酷暑赶来报名的球迷络绎不绝。更有合肥市区以外，周边三县及外地赶来报名的，有年轻学生，也有鹤发的古稀之年老球迷。活动结束后，各界媒体纷纷给予报道，合房网的活动帖子在7月29日发帖，一周点击数超过7000次，在7月热帖排行榜中位居第五。
4、销售资金回笼
公司今年非常注重与银行、公积金管理中心之间的联络，首先在岗位上设立催款专员，财务、营销部门每月制定汇款计划，专人负责催款并跟踪落实，加大了资金回笼的力度。
桂花园项目1-9月份销售资金回笼率为94.12%；百合公寓项目1-9月份销售资金回笼率为98%；玉兰公寓项目1-9月份销售资金回笼率为90.12%。
四、结语
成长的道路从来都不是一帆风顺的，8年的努力，绿城在安徽已初步绽放出品牌光彩。在安徽、在合肥的大建设大潮中，绿城面临着前所未有的发展机遇，顺势而为，把握机遇，是安徽绿城人的理想，更是安徽对绿城情有独钟的一种期待。随着经济的回暖，房产行业的逐步升温，我们没有理由停步不前，我们要用我们的信念，用我们的努力创造更高的品质，创造更美的城市精品，去回报社会！
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