医药营销地区经理实务
医药营销地区经理实务
内容简介
《医药营销地区经理实务》分29个章节,全面介绍了地区经理在管理和营销活动中必备的知识、技能、态度和方法,并对如何成为卓越的管理者提出了若干操作性很强的建议。《医药营销地区经理实务》是国内第一本系统指导医药企业地区经理工作和自学的著述,不仅实战性强,而且语言生动,是每位地区经理的必备书目。
作者简介
上官万平，祖籍陕西扶风，医师，工商管理硕士。现任上海官医药企业管理咨询有限公司总经理。职业生涯：儿科医生、珠海丽珠营销公司业务员、失灵荷雅医药代表、罗氏地区主管、泰德公司地区经理、众康公司执行总经理等。
编辑推荐
《医药营销地区经理实务》对指导地区主管、大区经理、产品经理、人力资源部经理、销售总监等医药企业管理人员的工作也具有很高的价值。对有志从事管理工作的医药代表,《医药营销地区经理实务》将使你更快地迈向成功。
目录
第1章管理思想和理论发展简史一、管理思想和理论在中国二、管理思想和理论在西方三、启示
第2章创造卓越企业一、什么样的企业算卓越二、卓越企业的成长过程第3章职业经理人一、职业经理人的基本素质二、职业经理人的四种能力三、职业经理人的角色定位四、职业经理人的行为道德规范五、职业经理人常犯的八种错误第4章医药销售经理一、销售部的职能
二、销售部经理的职能、职责和权限三、地区经理的管理角色四、地区经理的四大职能五、销售经理的技能六、地区经理的领导风格类型七、与其他部门建立良好工作关系八、“二手经理”怎么做
九、避免做四种类型的销售经理十、论授权之道
十一、对新任销售经理的几点建议十二、销售经理的自我调节第5章最成功的地区经理一、视上司如客户
二、“上司管理”的10项基本原则三、与上司冲突的处理四、视员工如客户五、展示影响力
六、距离感与权威的树立七、细节助人八、细节毁人
九、养成良好的作风和习惯十、给成功经理的80条建议第6章地区经理必备知识一、营销观念的动态发展二、STP营销过程三、4P营销组合四、4C理论五、4R理论
六、产品生命周期(PLC)七、团队的组建与发展八、医院微观市场营销九、其他营销观念十、张瑞敏管理箴言50句第7章STP营销
一、市场细(Segmenting)二、市场优选(targeting)三、定位(Positioning)第8章关系营销一、关系营销的理性思辨二、关系营销的基本模式三、关系营销的价值测定四、客户市场关系营销五、关系营销的具体措施第9章人力资源管理一、人力资源管理学发展简史二、人力资源管理工作的思维方法三、人力资源的几个特性
四、提高竞争优势的人力资源管理实践五、培训六、激励机制
七、对人力资源管理的置疑八、人力资源管理“七忌”九、营造雇员满意的企业文化十、你是否正在剥夺医药代表的成就感第10章绩效管理一、实行绩效管理的好处二、绩效管理的实施过程三、绩效管理的缺点四、绩效管理的四大“症结”五、绩效管理的五个原则六、绩效管理的10点重要提示七、关于绩效工资的争议第11章目标管理一、目标管理概述二、目标管理存在的缺陷第12章客户关系管理一、CRM体系简介
二、是不是要服务所有的客户三、客户分类
四、找出你的获利客户五、预防客户流失六、巩固老客户
七、客户服务是营销的延伸八、客户资源姓“公”还是姓“私”第13章大客户管理第14章经销商管理202第15章时间管理
第16章医药营销中的风险及其预防第17章沟通
第18章问题解决之道第19章医药代表招聘第20章医药代表管理第21章医药代表激励第22章培训第23章销售辅导第24章追踪与监控第25章销售例会第26章挫折心理及其矫正第27章职业生涯设计第28章营销计划编写提纲第29章企业计划书的编写参考书目
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专辑三沟通的过程如何倾听如何倾听指示如何做记录如何传达指示如何提问
适合绝大多数情境的6个问题成为更有效沟通者的8个办法理解他人的10个关键因素阻碍理解的6只拦路虎总结
专辑二如何沟通主管的职能
如何与管理层进行沟通与管理层进行沟通的5条原则
如何在有高级人员出席会议的中收效最大建构部门内部的沟通体制
如何确保你的沟通和信息网络通畅专辑一如何成为一个领导者好的领导者所具备的7条素质领导者与老板的区别糟糕领导者的种种表现新任主管常犯的6个错误
老主管常犯的5个错误如何发展团队精神如何建立威信如何对待权力为什么要放权？如何分配任务如何保持工作质量发生问题时怎么办？如何成为一个领导者小结
老板们用人过失种种委派工作的秘诀
老板，你会投资企业内训吗？管理人士的双重身份时间管理的四十项原则重要的少数与琐碎的多数会谈桌上见功夫如何治疗会议病
如何利用外界的培训课程称赞的艺术
事情的轻重与缓急孰为紧要？如何设定目标
如何倾听
每个人都知道如何倾听，对吗?如果倾听真的是一种与生俱来的能力，如同吃饭和饮水，那么为什么我们不能获得其他人告诉我们的大多数信息?为什么我
们在交谈中经常走神，以至于对别人所提供的信息只留下一个模糊的印象?这是因为大多数人并不把倾听视为一种必须经过后天培养才能获得的技能。倾听对于大多普通人来说可能不算重要，但对主管来说却是必不可少的。你可以通过实践来获得倾听技能，下面的内容给你提供了一些有益的指导。1．以获得信息为目的进行每一次交谈，接受并理解别人向你传递的信息。交谈结束时，问问你自己：“这个人或这些人到底打算告诉我什么内容?”2．用身体语言表示你对别人的信息感兴趣。身体向前倾，保持目光接触，集中注意力，不要让自己因外界干扰而分心。这些动作和态度会鼓励说话人“无拘无束地畅谈”。
3．通过提问澄清内容，但也不要问太多的问题，以至于打断了说话人的思路。根据你的理解用自己的话复述信息，看看说话人是否认可你的解释。4．别人说的时候不要去想自己下一步该说什么，或寻找一个空隙自己可以“插话”。要集中注意力于说话人所说的内容。
5．做记录以备日后参考，但仅仅记下来说话人的重点内容。过多地做记录反而会分散精力，阻碍你获得后面的信息。
6．寻找一个最佳点来看和听。在会议中，你所坐的位置尤其重要。你需要听到别人所说的内容，还要保证获得会议中发送的所有书面材料。
7．探究信息的实质。这种技能需要大量的实践练习，它要求对众多的材料进行心理筛选，以了解说话者想表达的真正意图。
8．观察说话者的态度举止和演讲风格。这一信息对说话者来说有多重要7他是否有情感上的投入?
9．交谈结束后，在自己心里对所得到的信息作个总结。
10．与各种水平的人和群体交谈时，练习前面提到的每项建议，你会成为公司中消息最灵通的主管。如何倾听指示
主管的任务是从高层管理者那里获得指示，并把它传达给基层员工。因此，理解指示的能力是主管所必须拥有的第一重要技能。没有比理解错了指示，并把这一误解了管理层意图的指示传达给下级更狼狈的了(这也使自己的职位受到威胁)。
要想第一时间获得正确的指示，必须经过坚持不懈的练习。下面提供一些具体作法：1．学会如何倾听。根据本章前面所提供的倾听建议进行练习。2．对指示态度积极。采取“能够做”的态度。
3．在接受指示时作记录。保留这份记录，以备以后用得到。4．仔细询问自己不理解的所有要点和内容。
5．在循序渐进的基础上，复述你对指示的理解。
6．如果指示本身很模糊或表达的不清楚，则可能说明管理者对他所要求的内容也缺乏明确的认识，这种情境在企业中时有发生。主管有责任进一步探讨和询问，以使管理层清楚阐释自己的意图。
7．当涉及到如何具体操作时，不要害伯提出反对意见。但同时也要保证提供你的建议方案。
8．当高层管理者口头传达指示时，把你自己对这一指示的理解记录下来，并通过书面备忘录向管理者发回你的解释，这是一种避免误解和尴尬处境的最好办法。
9．会议结束之后，当出现问题时不要害怕去向管理层询问。但是，在会议结束之后，要想再对程序提出反对意见则很难。
10．当不同的高层管理者提出相互矛盾的指示时，不要让自己夹在中间做受气包。一旦接到相互冲突的指示，要让两位管理者都认识到冲突之处，并让他们裁决哪一个更有优先权。
遵循这些建议的主管会给高层管理者留下这样的印象：他们做事态度正确，并且行为举止得当。如何做记录
在管理层召开的会议中，信息像连珠炮一样发射出来。虽然你以最快的速度记录，但仍跟不上说话人的速度。第二天你的笔记可能看上去就像用梵语写的天方夜谭一般。怎么办?你不会速记，并且，你的这种笔迹可能更适合于从事医务工作，而不是公司主管。
如果主管希望对几周前在一个非常非常重要的会议上所做的记录还能看得懂，不妨采用下面这些技巧：
1．到会时携带足够的书写材料。这意味着至少一打规范尺寸的横格纸，两只钢笔(以防一只没水)，(信封的背后和需要削的铅笔头是不可取的)。
2．当与会者进门时就记下他们的名字。如果有花名册，要得到一份。在会议还未开始时，你已经获得了一些重要的资料。
3．在第一时间记下每一个与会者发言的主题。如果有会议议程表，要得到一份。
4．不要试图记下说话人所说的所有内容你不是个速记员但要对他们所针对的重点内容给于足够的重视。
5．不要受说话者引用的统计数据和图表的干扰，会后常常可以得到这些信息。
6．特别注意每一个发言中对你部门有影响的那些内容。
7．如果在发言中使用了图表，可以索要一份拷贝，这会节省你在信息记录上的时间。
8．如果你遗漏了重点内容，等到说话者做总结时再记。常常同样的材料会再度出现。
9．如果说话人的速度太快，请求他讲慢一点。当你自己跟不上信息时，别人也可能会面临同样的问题。
10．最后，随身携带盒式录音机作为后援设备。如何提问
我的身边有6位忠实的侍从(他们教给了我所知道的一切)，他们的名字是：什么、为什么、何时、何地、如何和谁。
拉迪亚德吉卜林
问题是开启信息的钥匙。如果主管能向正确的人提出正确问题，则对部门需要做什么以及将要做什么这些消息更加灵通。问题有各种类型，具体说明如下：
1．封闭式问题。这些问题仅需要简单的回答，即要求回答者答“是”或
“否”。典型的例子如：“装运的货物是否发出了?”
2，责难式问题。这些问题常常意味着不愉快或不满意。他们令回答者产生防御心态，因此应该减少使用，典型的例子有：“为什么不把装运的货物发出?”3．寻求解决办法的问题。这些问题是征求听者的解决办法或意见。典型的例子有：“为了确保装运的货物按时发出，我们今后应该怎么办?”
4．开放式问题。这是寻求解决办法问题的进一步扩展形式，它使听者有更大的自由度来建构自己的回答。典型的例子有：“你认为我们应该如何检查装运程序，以使他们更有效率2”
5．指令性问题。它们以命令式的措辞来表述问题。典型的例子有：“告诉我昨天运送货物的确切总数。”
6．选择性问题。这类问题提供了两个备选答案，听者可以从中做出选择。利用这种问题常常能使听者更容易理解指示。典型的例子有：“为了完成这一工作，你是想今天晚上干得晚一点，还是想明天早上早点来呢?”
在很多情境下，为了获得回答和信息，理想的作法是使用两种或两种以上的类型进行提问。
建构问题的第一步是确定你打算知道什么。这不仅决定了你提问的类型，还决定了你要找谁了解信息。适合绝大多数情境的6个问题
下面是几个可以应用于很多商业情境中的“一般性”问题。它们有助于主管了解自己的部门中发生了什么事，以及事情如何进行改进。在与高层管理者和基层员工对话时，这些问题会对主管很有帮助。另外，如果你能恰当地使用它们，还会为你带来“目光敏锐”的声誉。这短短的几个问题极为重要。把它贴在你的书桌上，并在必要的时候加以运用：
1．你希望达到什么样的结果，而现在尚未达到?2．你觉得这些结果能否达到?
3．哪些事情没有做好?替换问题：你认为最大的薄弱环节在哪里?4．你认为应该怎么做来改进它们?在改进它们时会遇到什么阻碍?5．具体而言，我的部门能够做什么来提高绩效水平?
6．你最大的担心是什么?它会出现什么问题?我们如何防止这些潜在问题的出现?经常询问这些问题，从员工那里得到的信息和建议要比你自己所掌握的多的多。
使基层员工成为更有效沟通者的8个办法
主管需要知道自己的部门中发生了什么事情。没有人喜欢令自己措手不及的事。事实上，主管得到“缺乏效率”的名声的原因之一就是时不时给管理层来个措手不及。
避免措手不及的办法是建立部门内部的沟通系统，以使主管掌握每一个情报。但是，基层员工常常并不拥有良好的沟通技能，很多人也不把与管理层的沟通视为自己职责中的一部分(“我认为今天下午3：00要把全天的订购单交至信贷部，我就这样做了”)。主管必须告诉这些员工沟通的重要性，以及他们在提供必要信息方面的作用。主管就是他们的老师。
下面的程序会使基层员工成为更有效的沟通者：
1．告诉基层员工为什么那些需要他们提供的信息是必要的。不仅要告诉他
们获得信息的原因，还要使员工认识到自己对组织的价值。
2．具体说明需要什么样的信息。如果你对你所希望的东西没说清楚，你最后所得到的必定也是模棱两可的信息。
3．在尽可能的情况下使用事先打印好的表格，它使员工更容易提供必要的资料。在表格中的空栏里填写信息，要比白手起家写出一份完整的报告简单的多。4．确保员工知道他们从哪里以及如何获得自己需要提供的信息资料。5．确保信息肯定是必要的。很多主管要求得到大量的资料后，却不加分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。
6．当报告迟交时很快作出反应。让员工知道拖延是一个很严重的问题(如果员工有辩解要仔细倾听，或许你需要在什么地方做些“修补”，可能这名员工未能按时完成报告的原因在于另一名员工未能及时提供必要的材料)。
7．敞开你的大门。要让员工感到他们能在未酿成严重问题之前，向你说明初露头角的问题所在。
8．让员工知道你在利用他们所提供的信息，并向他们表示感谢。比如，在恰当的时候，向他们表达：“安吉斯，我知道你上周处理了200多份订购单。干得真不错!我们的业务量在不断增长。也许需要给你们配制一些速度更快的计算机了。”
理解他人的10个关键要素
理解是一种抓住沟通内容的实质含义的能力。由于所有的沟通都是人际之间的交流，因此，理解他人对主管来说是一种必要的技能。下面是理解你周围其他人(包括高层管理者以及基层员工)的一些关键要素：
1．仔细倾听别人所说的话。倾听技能本章前面已经讨论过了。注意别人在说什么是使他敞开心扉的最佳作法。
2．回忆他们过去说过的内容。经验是个非常出色的老师。一些人的谈话比较保守，另一些人的谈话则比较夸张。这些“记录”会告诉你哪些内容应该相信，哪些内容不必重视。
3．假定人们都是为了自我利益而活动，这种态度并没有什么错误，你不也是为了获得自己的最大利益而活动吗?
4．表现出言行一致。表里如一的人让人觉得更可靠。
5．通过热忱与激情表现你的信念。这些情绪相比其他东西来说是反应真诚的更值得信赖的指标。
6．喜欢你周围的人。与他们交朋友，人们会对那些喜欢自己的人敞开心扉。7．要开放而坦率。不要保密和隐埋。人们会对向自己开放的人开放的。8．不要批评和评论。使人们“闭口不言”的员快捷作法是批评别人的行为或别人所说的话。
9．尊重隐私。如果某些事是悄悄告诉你的，不要把它们再对别人说。有保密信誉的人会成为“信息的存贮器”。
10．平和自然地交流信息。在获得信息方面平易近人是最重要的因素之一。阻碍理解的6只拦路虎
在很多老式电影中都有这样一个情节：一个男人和一个女人爱得发狂，但却因某些极大的误解而一直未能在一起，直到影片的最后才团圆。是什么因素导致了他们的分离?沟通的缺乏。可怜的恋人完全理解错了对方的良好动机。
对主管来说未能恰当的理解员工和高层管理者是十分危险的，因为这会导致对信息的误解。下面是阻碍信息理解的6个障碍。主管应当引起警惕：1．认为别人没有什么重要的东西可说。这是一种非常危险的假设，并且它有可能导致一个严重后果，即主管对下属缺乏恰当的注意。
2．不愿意对大量的原始材料进行清理以获得信息。并非每个人都是优秀的沟通者，主管有责任帮助他们的员工学会如何以有效的方式组织和传递信息。3．对信息似曾相识的感觉。主管有时会因所得到的报告和数据与过去的内容看似相同而忽视了它们。但此时可能最重要的信息恰恰藏在第12页的第4段中。
4．“我太忙了”的态度反应出你的不耐烦。如果基层员工在向你传递信息时得到这样一个印象，主管实在没有时间进行这次交谈，他会省略很多信息。5．交谈不断受到干扰。当与下属交谈时，如果主管还要处理电话，其他人可以突然闯进办公室，或主管在谈话中翻看其他的报告，他都不可能获得全面完整的信息。
6．忽略与自己的预先想法不一致的事实，这是所有习惯中最具危险性的一种。那些因为感到不“舒服”而忽视真实情况的主管注定会让自己陷入更不舒服的“宁静”之中。总结
沟通的精确性即传递确切的信息意义是非常重要的。在信息本意与被他人理解的意义之间即使一点微小的差异也可能酿成大错。
好的沟通者知道如何倾听。他们在把自己的想法表达给别人之前，先把这些思想整理好。他们的书写和表达简单明了。不同的沟通方法适合于不同的情境。主管应该选择最符合情境的沟通媒介。当向高级管理层汇报信息时，主管应当事先预料到管理层还可能要求他们提供哪些额外的资料。
当报告存在的问题时，还要准备好一份解决问题的建议。在会议中有效做记录的关键是，着重于说话人信息中的精髓部分。给员工下达指示的第一步是仔细思索需要做什么。
主管在筹划给员工的指示时。从期望达到的结果出发由后向前思考。问题是开启信息的钥匙。消息灵通的主管经常使用“谁、什么、何时、何地、为什么、如何”这些问题。
为了开发内部的沟通体制，主管必须指导自己的员工成为一名有效的沟通者。第一步是向员工表明为什么信息是必要的。理解他人是主管的必备技能。阻碍理解的拦路虎包括这样一种假定：别人那里没有什么重要的或有价值的信息。主管的职能
在任何组织中，主管的角色都是执行高级管理层的指示。他们如同部队中的一线军官，从高级指挥官那里获得指示和命令，然后向自己的部队传达这些命令。主管是使事件得以发生的行动者，他们的职责是理解每一件要做的事情，然后实际去做并完成它们，他们的贡献是任何企业得以成功的关键。
做出这一贡献的关键要素是沟通，它意味着理解他人并为他人所理解。这是主管的一大部分工作。主管一天的大部分时间都用于与组织内外的人员进行沟通，这些“言语之间的相互作用”或称沟通，以各种形式出现，例如：
1．在正式会议中。2．在非正式会议中。3．通过电话。4．通过传真。
5．通过计算机(电子邮件)。6．通过备忘录。7．通过正式报告。
8．所有这些方法都包含着信息的传递，也都要求有坚实的沟通技能。
如何与管理层进行沟通
管理层对主管的期望是：能够把指示翻译给基层员工，并确保指示得以执行。事实上，执行管理层的指示是主管最重要的工作。
在执行指示或指令之前，首先必须理解。下面我们来看看指示中都包括什么内容，任何来自于管理层的指示都可以划分为3个基本成分：1．需要做什么。2．如何来做
3．需要何时完成(任务执行的优先权)。
在与管理层进行讨论时，要确保指示中的这3项要素清晰明了。如果存在任何不明确的地方，提出你的疑问，使自己弄明白。在不少情况下，任务中“什么”与“何时”两个成分是明确的，主管常常要做的是在“如何做”方面花费精力。
与管理层进行沟通的5条原则
与管理层进行沟通的第1条原则，理解管理层希望你做什么。如果你自己郡不理解它们，则无法把这些指示翻译给基层员工。如果指示中存在任何问题或者不明确的地方，在行动之前先问清楚或得到澄清。经过缜密思考后提出来的问题不仅能使你自己对需要做什么有更好的理解，还常常导致了管理层对最初指示的改动，因为高层管理者也需要仔细考虑自己所提出的要求。花几分钟时间弄清指示可以节省几天时间，并保全了你的信誉。
第2条原则，确保指示具体明确。不要顺从地接受一个非常笼统的指示，它可以作出各种解释。如果指示是笼统的，从管理层的角度上看，其结果永远不会令人满意。
第3条原则，主管有权力提出不同意见，但要在一定的范围内。对主管来说，在做事的方法上与高级管理层的观点不同是可以被接受的，但不是目标本身。主管是执行政策的人，他们有权力讨论如何有效执行某一政策的具体细节问题。但是，他们不是政策的制定者，因此，任何涉足这一领域的尝试都被看做是消极的。
第4条原则，为了从事所要求的工作，在资源方面与管理层获得一致意见。主管可能被告知某项任务极为重要，而后却被斥责在完成这项工作方面花费了过多的时间(在衡量任务的重要性方面，管理层打算分配给任务的资源数量与口头承诺相比是更好的指标)。
第5条原则，确定管理层什么时候希望看到结果报告，报告是什么形式的。你是否还记得，前面我们说企业沟通有两种流向：自上而下和自下而上。向高层管理者汇报工作与活动的结果是主管的一项重要任务，而这就是自下而上沟通的例子。与管理层进行沟通时，所有这些原则都为了一个共同的目标：理解管理层希望你完成什么工作，并将这些任务的完成情况反馈给管理层。
如何在有高级管理层出席的会议中收效最大
管理层要召集开会了，你不知道会议是有关什么内容的，但你觉得这是个重要的会议。对于这种会议来说最好的准备办法是什么?遵循下面的建议，会使主管从这种会议中获得最大收益：
1．事先问明会议的主题。如果可能，要获得一份书面的议程安排。知道将要讨论的内容有助于你的准备，并使你有可能对讨论有所贡献。
2．准时出席。迟到意味着失礼，这是参加会议的一个良好开端。
3．记下与会者的姓名和职衔。比较好的办法是把到会者的名单记在记事本上，谁出席会议可以使你了解到管理层认为这一主题的重要程度。
4．注意会场的布置。如果是一两个人坐在主席台后面，手里拿麦克风，那么极有可能今天所讨论的内容已经确定，你所做的就是获得准确无误的指示。另一方面，如果会场布置为一种自由参加式的圆桌讨论形式，则可能最终决策尚未做出。
5．注意倾听。确保自己清楚理解了所有的要点。
6．提问。不要害怕表现出无知和愚蠢。如果你对材料不理解，这是报告人的错误而不是你的错误。但是，要确保你所提出的问题与讨论主题有关。
7．对讨论这一主题要保持开放性的态度。任何封闭或消极的态度很快会被人们觉察到。
8．做记录。等到会议结束、记忆消退之后再进行书面记录就没有价值了。如果会上有人做会议记录，确保你可以从他那里得到一份拷贝。
9．对那些影响到你工作领域的项目，根据你的理解，对会上讨论的内容以及会后你负责的方面作出总结。如果会上下达了指示的话，这一程序尤其重要。10．清楚陈述自己的观点和不同意见。要把你所有的疑问展现出来，但是，不要反反复复地只说明一条反对意见，你的老板只会在第一次时听你说。说明工作进程中存在的障碍和问题，并针对这些问题讨论解决办法(不要只提出问题而不提供解决办法，这是一条总原则)。
11．如果你认为有更好的办法处理工作，提出其他的可行性方案，不要有顾虑。
12．面对群体发言时，要简短、清晰、切中要害，要用事实支持你的所有陈述。
13．会议结束时，用自己的话概括会议内容。弄清高级管理层希望下一步做什么。14．采取进一步行动，并兑现所有的承诺。
15．不要与个人讨论问题或发表意见，要在群体中讨论问题或发表意见。16．不要为其他人的势力范围操心。如果你预料到在其他领域中出现的问题不会影响到你的工作，不要在意它们。建构部门内部的沟通体制
任何主管都会时而从下属那里得到一些令他措手不及、手忙脚乱的事情。下属交上来的报告不全面、格式不符合要求，一项关键工作受到拖延却未预先通报，问题藏在毯子下面迅速蔓延以致于酿成大乱。这些情境令人非常尴尬，它使高层管理者感到主管似乎不知道在他自己的后院里发生了什么事。
导致这些不受欢迎的、措手不及事件出现的原因是沟通的失败。这种失败是主管的责任。下属之所以没有汇报重要的情况，是因为主管未能建立恰当的汇报
体制。
每个主管上任后的第一件事就是应该建立一个汇报体制，以监督部门内部发生的每一重要事件。这里的关键词是“重要”，如果主管陷入了事无巨细的泥潭里，也将负不起这个代价。下面提供在建立这一信息系统方面的一些建议：1．通过向下属传达重要信息而树立正确的榜样，告诉你的下属为什么某些信息是重要的。定期召集会议，在会上相互交换信息。主管自己要开放而直率，作为回报下属也会开放而坦率。
2．确保别人理解了你的指示。让下属对自己的工作任务进行理解以获得反馈信息，让他们把你的口头指示写下来。
3．坚持下属的参与。当人们认识到别人希望自己有所贡献时，则会更为积极主动。
4．在分配任务时，明确告诉下属他们需要提供一系列进程汇报，这样做有助于你了解工作是否按计划如期完成。
5．不要斥责带来坏消息或承认错误的员工。如果你这样做，下一次他们会尽可能长时间地隐埋这种消息不让你知道。
6．设立绩效标准，并根据标准衡量实际的绩效。如果本部门应该每天处理120份订购单，突然间每天的份额减少了50份，则数量本身就“表明”了问题的出现。
7．偶尔要求在工作进行的过程中去实地看看工作完成情况。对好的进行表扬，对坏的进行改正，但不要斥责。除非你过去已经提供了修改方案但未获得效果的情况。
8．平易近人。敞开办公室的大门是一种无言的邀请，欢迎人们走进来并讨论问题。
9．让你的下属知道为什么信息必须全面。提供咨询、鼓励相辅导。(“这是个很好的开始，老张，但我们还需要估算一下完成这个项目总体要用多少个工作小时”)。
10．让你的下属知道你不喜欢措手不及、令你吃惊的事情。请他们记住基辛格的建议：“最终必定暴露出来的东西应该及早暴露才对。”
11．真诚地对员工及员工所说的话感兴趣。人们喜欢和对自己感兴趣的人交谈。
12．少批评多表扬。被批评的员工下一次不会再对你“敞开心扉”。受到表扬的员工则急于再次来到你的面前带给你更多的信息。
如果你做到了所有这些方面，你就能够成为公司中消息最灵运的主管所有的人都会羡慕你的沟通体制以及你与员工之间的融洽关系。如何确保你与公司的沟通和信息网络通畅
你总是最后一个才知道公司发生了什么事吗，即使这些事直接影响到你的部门也是如此?是否正在实施的变革未曾与你商讨过?这可能因为你未能恰当地与公司的沟通网络建立联系。
仅仅拥有一间办公室，并且桌上摆着你的铭牌并不能使你自动地与这个系统挂上钩。一直受到冷落可能很有危险性，因为有时你会缺乏足够的时间对情境进行评估并作出反应。这也容易使你的士气低落，好像自己的意见总是无足轻重。如果你现在正处于被遗弃的状态，下面的做法可以帮你摆脱困境：
1．不要把被遗漏归咎于个人原因。没有得到一份重要的备忘录可能只是因
为疏忽造成的，而不是蓄意的冷落。另外，不要自认为你有权力知道所发生的一切事。如果这些事情不影响到你的部门，就不是什么问题。
2．仔细阅读摆在你桌上的每一张纸。可能你怀疑别人没有告诉你的某些信息恰恰含在一篇冗长的6页纸的备忘录中，你还没看完就把它扔掉了。
3．忠实地参加每一次预先安排的会议。与会者常常可以得到有关会议决议的一份备忘录。参加会议是一种表明你对所发生的事情感兴趣的方式。
4．如果你未能得到一份直接影响到你的工作的备忘录的话，语气温和地向发送者询问遗漏的原因，你常常会得到一份迟到的拷贝，并且这种疏忽恐怕以后不会再度发生。
5．保证你所写的备忘录发送给所有感兴趣的部门，这是保证得到同样回报的最佳作法。6．收到一份详尽的备忘录后，告知发送人并表示感谢。大多数备忘录的作者极为希望有读者，从那时起你肯定就上了这名发送者的名单了。7．备忘录并非传递信息的唯一方式。很多情息是通过口头沟通的大多以“顺便说一下”的方式说出。在公司中建立一个你所信任的朋友和熟人网络，花一些时间与他们在一起，关心公司的运作。
8．永远不要背叛信任。获得信息的方式之一是自己被别人看作是值得信赖的人。
9．向值得你信赖的人说知心话，人们会因此而感到荣幸并对你有所回报。10．不要表现得像在刺探情报。对那些非常想拥有情报的人，人们反而有一种拒绝提供的倾向。
11．如果你的公司有计算机，通过电子邮件、布告板等手段与其他人沟通。好的领导者所具备的7条素质
真实的领导才能是一种稀有商品，而稀有商品在市场上总是要求最高价。管理者的报酬是根据他们手下人工作得如何来确定的。他们的绩效是向他们报告的人工作的结果。那么确切地讲，什么样的领导者才是一个好的领导者?为什么人们愿意听从一个人而对另一个人则很勉强?是下面一些素质把领导者们区分开的：
1．引起他人信任的能力。领导者最主要的特性在于引起高级管理层和部门内员工两方面信任的能力。
2．激励他人的能力。领导者要激励他人尽力做好工作，向更远大的目标努力，不断地完善自己。
3．教导他人的能力。伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。为他们工作的过程也是学习的过程。
4．沟通和推销思想的能力。任何一个企业从其核心来讲，都是以"思想"为基础的企业。好的领导者会为思想而兴奋，并且令其他人也为之兴奋。
5．倾听的能力。好的领导者渴望知道别人知道的东西，做到这一点的最好办法就是倾听。
6．制定计划和坚忍不拔实现计划的能力。好的领导者将设定目标、找到通往目标的道路，然后按着既定路线出发去实现目标。他们毫不动摇。
7．承认错误的能力。好的领导者从不试图隐藏自己的错误，他们有足够的自信去承认和改正错误。领导者与老板的区别
一些主管相信他们的头衔本身就足以让员工们言听计从。他们认为，对工作任务的解释是毫无必要的，激励完全来自于工资支票，对好的工作表现进行表扬只不过是无用的闲扯，并且还认为倾听员工的想法是在浪费时间。他们相信获得结果的最好办法是威胁和恐吓。
这些人不是领导，他们是老板。没有人会真正追随一个老板。采用这种风格的领导根本不是在领导，他们只是跟在自己应该带领的员工后面咬他们的脚后跟。
员工们可能会因为害怕而去做老板告诉他们应该做的事情。但是他们没有愿望把工作做得更好或者学习更多的东西，对任何任务也不会投入额外的精力，没有贡献思想的兴奋和愿望，对工作缺乏应有的兴趣。一位专家很好地定义了领导者和老板之间的区别：1．老板驱赶他的员工，领导则指导他们。2．老板依靠权威，领导则依靠信誉。3．老板引起恐惧，领导则激发热情。4．老板说“我”，领导说“我们”。
5．老板处理发生问题的人，领导则处理问题。6．老板说“去”，领导说“让我们去”。
如果你记着要做领导者而不是老板，你就会走向通往成功主管的道路。糟糕领导者的种种表现
我们中的大多数在职业生涯的某段时间内会有在一个笨蛋或恶霸手下工作的惨痛经历(这两者很容易结合在一起，所以我们极有可能为一个笨蛋兼恶霸工作)。
为一个笨蛋或恶霸工作是不幸的，有时甚至是痛苦的。但是时间会抹去痛苦的记忆，这可能就是为什么有些主管一旦被任命后就立刻也采取了这种态度(可能他们，一直在等待轮到他们出场的机会)。
恶霸们企图通过威胁和恐吓来管理。他们公开批评他们的员工，这些恶霸的态度是因为员工们不想面对雷霆大怒，所以就得卖力工作，并用万分小心。这些恶霸怒吼、随意发脾气，因为很小的错误就开除员工。
他们部门中的士气十分低落(AccounTemps最近所做的调查揭示，当众批评一名员工是造成工作场所士气低落的主要原因)。这些恶霸不是领导者，因为他们从不发展有才能的人，凡是有能力的人一旦找到其他职位就会尽快离开。只有无能的人才留下来与恶霸们在一起，接受他们的虐待，，因为在别处找不到市场发挥这方面的才能。
笨蛋常常是恶霸，只不过同时还表现出管理水平的低下。他们对自己没有把握，同时害怕别人会发现他们的缺点。他们发出自相矛盾的指令，他们包揽所有的成绩而拒绝任何批评，他们在紧急情况中崩溃，他们篡改记录，他们真的很害怕过于能干的员工，并且在必要时会公然扯谎，所有这些行为都是在自我保护。那些向笨蛋报告的人们常常在背后嘲笑他们，轻视他们的能力，而且在可能的时候无视他们的命令。
在这个世界上可能不会有任何主管认为他自己是笨蛋或恶霸，但是请将你的行为与前面所描述的对照一下。如果有什么东西敲响了警钟，那么你就应该改变你的管理风格了。新任主管常犯的6个错误
被提升为主管可能是一个令人兴奋的经历。昨天还是一名普通员工，今天就有了一个头衔。学习如何应付这一新的职务，是一个试验和失误的过程。事实上，情况确实如此。每位新任主管都可能犯一些错误。重要之处在于，要把这些错误降低到最低限度，并且不让它们影响到工作的进行或者使员工们疏远。为了避免错误，知道其他新任主管曾经在哪里摔倒过，将对我们有所帮助。这里是许多主管常犯的错误：
1．他们试图立即使用他们的权威。他们想确保每一个人都知道谁说了算。他们发号施令，要求别人的服从，而不考虑员工们有什么想法和感受。这些主管没有领导的概念，他们谋求对他人的支配权。他们不是在领导，而是变成了"老板"。
2．他们试图自己控制每一件事。不允许其他任何人做决策。如果某位员工在执行任务过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。对于任何管理者来说，所要学的最难的一件事就是如何以及何时授权于人(理想的主管并不亲力亲为，他们只是确保工作有人去完成)。
3．他们试图改变部门中的每件事。在开始一项工作的时候就进行全盘改变，实在不是一个好办法。首先要了解正在发生些什么。发现什么是好的，什么是不好的，在做重大改变之前先要做哪些小的修改。你将有充足的时间给部门的运作打上你自己的烙印。
4．他们偏袒老朋友。偏袒很快会在那些不属于老朋友群体的员工中间引起怨恨。应该让所有的员工都知道，晋升、加薪和重要任务的安排都是基于每个人的长处，而不是你认识谁。奖励那些应当受到奖励的人。
5．他们试图表现出"我还是原来的我"。许多新任主管曾试图采用这种方法，但总是不大成功。对于部门内的员工们必须采取一种新的态度。这并不意味着新任主管必须很冷傲，但他也不可能仍同过去一样行事同时还能受到应有的尊重，以确保他成为一名有效的主管。
6．他们密切注意高级管理层的要求，而忽视了部门内员工们的需要。主管应当成为高级管理层和员工之间的缓冲物。这意味着他们要扮演两方面的角色。一些新任主管只承担起了部分角色，把自己视同管理层，但同时又未能把自己从普通员工中分离出来。
以上这些都不是致命的错误，只要新任主管能意识到他的行为正在起反作用，然后加以改变就可以了。老主管常犯的5个错误
犯错误并不是新任主管的特权。老手们虽然从事这项工作多年，但也会犯错误。在我们所举的例子中，因为这些主管们更有机会犯这些错误，因而错误也就更严重。下面是一些常见的错误：
1．他们习惯于现有的程序和方式，而不愿意尝试新的工作方法。在讨论新生事物的时候，他们所看到的只是问题，而没有好处。
2．他们热心于同其他部门的主管明争暗斗。在争论中占领上风对于他们来说常常要比做好工作更重要。
3．他们隐藏信息，不愿意与人分享他们对于公司工作方式的了解。这么做的原因是因为他们正在努力保卫自己的地位。
4．他们变成公司管理当局中的顽固分子。凡是经过他们部门的事情必须井
然有序，按先后次序进行，否则工作就不会有进展。
5．他们厌倦了自己的职责。对于所做的事情没有热情和精力，他们很少富有效率。生活对于他们来说不过是一个大大的哈欠，这种对工作兴趣的缺乏被不可避免地传递到员工们的身上。如何发展团队精神
团队精神是共同目标意识的另一种表述方式，它是把一个部门团结在一起的粘合剂。团队精神使他们信仰目标并且向着实现目标的方向努力。有些部门看起来具有这种精神，有些则不然，虽然它们可能在同一家公司里。造成这种区别的原因就是这些部门的主管。
要想发展团队精神，就必须使全体成员相信，只要员工们能为公司的最大利益工作，主管就将为他们的最佳利益服务。他们成为员工权利的守护者，他们为员工遇到的每件事抗争，他们认识到员工的成功，推荐他们加薪或升职，当有权力这样做的话，他们向高级管理层表扬员工，同时遵守所有的诺言。通过以上这一切，他们支持着员工们的信念。
部门中的每位成员都应当感觉到每个成功里都有他的一部分，并且会根据他的贡献而相应地得到回报。这样做的主管能营造一种相互信任的气氛，同时员工们也会付出精力和辛勤的劳动。如何建立威信
对于新任主管来讲，建立威信可能是非常棘手的。必须让员工们知道要遵守主管的指令，但是如何传达这种观念而又不表现为在发号施令?良好的第一步是召开部门员工的小组会议，还要与他们个别交谈。小组会议的目标是：
1．主管将他自己介绍给员工们(或者，如果主管是最近从部门内部提拔的，就在会上确认该任命)。
2．宣布部门在下一个阶段的具体目标。3．与员工见面，询问他们有什么问题。
会议应当是简短的，不应当宣布有什么大的改变。现在还不是惊动每个人的时候，让员工们知道将会有一个新秩序已经足够了，没有必要宣布将成立新政府而使每个人感到恐慌。
这种类型的会议会帮助主管建立最初的威信。仅仅是站在一群人面前温习一下目标的行为就会给人留下深刻的印象。用直截了当的方式回答问题会向员工们表示主管不闪烁其辞、借口推诿，这就走上了通向建立信任的漫长道路。员工们更加愿意接受来自他们所信任的人的权威。
在这样的会议上，不要表现得傲慢自大、唯我独尊是非常重要的(记住，你可不想看起来像个笨蛋)。提醒一句：在这些介绍性的会议上不要去回顾部门的问题。否则它们就会发展成诉苦会。
与员工们进行个人交谈也会有助于建立威信。运用这些会谈来了解部门中人员的有关情况，以及他们有什么期望。提供给他们有关公司经营目标方面的帮助。这些会谈能够展现出你对员工们的关心。这样就会使他们很快地明白，如果接受你的权威，他们的最大利益就能得以实现。
清楚地发布命令是一种建立威信的方式。主管要建立威信，就应该用清晰、简洁的、不会被误解的语言来发布指令。对于主管想让做什么、应该如何做以及何时做等问题，不应有含糊不清之处。那些急于"检验"主管权威的员工经常
会借口理解错误而不完成交待的任务。一些主管从不允许这种"机会"。
当指令没有被遵照的时候，主管们不要做出过度的反应，而是要根据触犯的程度给予轻度的警告或者纪律处分。主管通过听取员工们的意见来建立威信，那些对自己的权威有信心的主管不是集中精力考虑如何把工作做完，而是如何把工作做得最好。
最后，主管要建立威信，自身还要精明强干，了解部门的情况。主管在需要的时候总是出现在员工面前，他们理解工作的要求，不找借口逃避，承担责任，发布指令以保证完成部门的使命。如何对待权力
公司已使你成为一名主管。这显然赋予你一定的权力。那么，你准备如何对待它呢?你要问你自己的问题是："上面为什么给了我这个权力?""他们希望我如何运用它?""他们是不是想让我确保部门中的每个人准时出勤?""我是否应该监督工作的进行?发布命令?使员工胜任他们的工作?""向员工们传达高级管理层的指示是不是我的主要责任所在?"
主管们可能要履行所有这些职责，因为它们是他们的主要责任的一部分，其目的是为了实现部门的使命，这种想法是值得重复的。主管之所以被赋予权力，是为了帮助他们实现部门的使命，这也是任何一名主管被选为领导者的原因。任何其他的目的都是极不正确的。这使我们能从完全不同的视角来看待权力，使它更是责任而不是特权。运用权力来完成任务、实现目标，主管就是在以合理的理由使用权力。如果运用权力威吓、折磨员工，或者将自己的地位凌驾于他人之上，或者隐瞒错误，或者宠信亲友，或者逃避责任，或者强迫他人做不道德的事情，他们就是在滥用权力。
你在部门中是如何使用权力的呢?它们是否得到了合理的使用?为什么要放权？
许多主管被提升到他们的职位是因为他们作为一名普通员工的时候十分精明强干。许多人是他们所在部门中最能干的人，他们经验丰富、十分可靠、十分精明，他们知道如何又快又好地完成工作。
但是这些主管却常常遇到一个问题，即不知道如何把责任下达给部门中的其他人。他们感到其他员工都不如他们自己能干，他们想把每项任务都安排给最合适的人选。当然，他们是周围人群中最能干的人，所以结果就是他们事必躬亲，即使在他们把工作交给别人去做的时候也要亲自监督工作的进行。如果他们不喜欢正在做的事情，就会接手过来自己做。他们做所有的决策，因为他们不相信任何人的判断力，他们喜欢大包大揽。
这些主管工作的时间很长。他们手头的任务已超过了他们可以应付的数量。他们很难有一段好的时间来完成工作，因为下属总是要打断他们，请示这事或者那事。
过了一段时间，他们会大失所望，因为除了他们自己没有别人愿意承担责任。他们案头堆积的未处理的文件像山一样高。他们的孩子想知道那个每天深夜拖着沉重的脚步进家的面目不清的熟悉的陌生人是谁?尽管他们工作得非常卖力，但却未能得到高级管理层的赞赏，因为他们还没有学到一条基本的管理法则：放权。
聪明的主管把任务和责任分派给他人，而且从一开始就完全知道，结果不
会像他们亲自去做的那么好。当然，他们要检查工作结果，这是主管应做的事情，然后他们告诉手下如何做才能更漂亮。他们培养了能力、树立了信心，同时作为一种副产品，他们能够花费更多的时间在他们的主要职责上，即管理。这里是在处理一些情况时放权者和大包大揽者的不同工作方法：
大包大揽者："你那样做不对。把它交给我，这里的每件事都得由我亲自去做。"
放权者："这项业务是有些棘手。让我告诉你该怎么做。"大包大揽者："这就是我们做这件新工作的方法。"
放权者："请提交一份关于如何做这件新工作的计划。确保计划实现以下目标……"
大包大揽者："什么?我们的齿轮又缺货了?为什么没有人告诉我?现在我只好发一份紧急订单了。"
放权者："请核查一下我们每月的齿轮用量，然后确定一个安全存货水平。如果我们的存货低于该水平，就由你负责发一份订单。"
大包大揽者会被大量要由他亲自花费精力的任务压垮。放权者则培训员工使他们能够承担责任。如何分配任务
分配任务看起来好像是属于主管最简单的职责之一("张三，我想让你做这件事")。如果真是这样的话，为什么有那么多工作没有被正确完成?在经营中出现那么多令人不满足的意外?为什么有的员工在接受任务时很勉强，而有的则跃跃欲试?答案就在于主管如何分配任务。分派工作是一种需要学习才能掌握的管理技能，在安排任务的时候，应该：
1．简明地表达你想要什么。如果要求提得模糊不清，结果也会不确定。2．花时间问问题。主管在吩咐完之后就匆匆离开，而不知道下属是否理解清楚，他很可能得不到什么好的结果。
3．有礼貌。是的，你是头儿。但这并不构成你对每位员工不礼貌的理由。说一句"请"或者"谢谢你"，它们对于鼓舞士气非常有效。它们会帮助员工们形成对工作的积极态度。
4．用问句来陈述命令。下面的这个例子说明了这一点的重要性。第一位主管："我要求这项工作在这个周末之前完成。"员工："好吧。"
那么，这种方法有什么错误吗?主管正在获得他想要的东西。
另外一名主管则采用提问的方式来分配任务："你能在本周末之前把这项工作做完吗?"
员工："可以，如果我把所有的时间都花在这上面的话。那意味着这些发票不能准时开出去了。"
第二位主管："我要求那些发票也开出去。我会提供给你一些帮助来完成这个项目的。"
第一位主管发布的命令如此强硬，员工就会想自己还是乖乖地接受命令吧。也许他会假设主管已经认识到其他工作安排会因此受到影响。这就把我们带到下一点：
5．不要假设员工已经理解需要做什么。通过提问和请员工复述工作要求来
加以检验。
6．把任务分配给那些最有能力完成它们的人。这是确保工作被正确完成的最安全的方法。但是偶尔你愿意把工作分配给某个员工，他完成此项任务会有一定的困难。这是一种促进成长的方法。
7．愿意听取员工关于应该如何完成此项任务的建议。你并不是组织中唯一一个拥有好主意的人。
8．在工作圆满完成后提出表扬。这是确保人们热情十足地执行下一次任务的最好办法。
如何保持工作质量
高级管理层判断主管的工作不仅根据他做了多少工作，而且还要看工作的质量。实际上，在两者之中工作质量更加重要。
在经营中"质量"意味着没有疵点或错误。这就是为什么许多主管在维持其部门的工作质量时遇到了很大的困难。测量一个办事员每周办理了多少份贷款申请，比起确保她没有批准无法归还的贷款申请来，要简单得多。
在维持质量的过程中，你是在控制下降趋势，决定多少错误是可以接受的(零错误，或者零疵点，虽然可能是我们最希望得到的，却常常不是一个切合实际的目标。OSS的创始人和首任总裁怀尔德比利多诺万，曾经说过"完美就是没有效力。"他所说的意思就是获取完美所花费的成本常常超过了它带来的好处)。控制错误是非常难以做到的，它需要很高程度的管理技能。下面这些建议将会对你有所帮助：
1．把质量作为你部门中的一个重要问题。这一点是我们前面所讨论的问题的一部分，即树立你部门中的风气，如果主管关心质量，员工也会这样。
2．确定质量标准。这么做的时候你就是在规定什么是可以接受的表现而什么不是。但是，当你看到工作中年复一年都包含着一定可容忍数量的错误时，不要感到惊讶。人们的表现是根据对他们的期望而做出的。
3．监督工作的进展。在生产过程中控制质量要比事后修补简单得多，代价也小得多。
4．坚持要求外部供应商保证质量。对进入部门的办公用品、零部件和装配件等实行质量检查(同时也要坚持要求公司内部的其他部门保证质量，如果它们处在本部门工作的上游位置的话)。
5．每年力争有所提高。标准永远不应该被固定--那是通向骄傲自满的道路--而是应该不断地提高。发生问题时怎么办？
主管们常常通过在压力下表现出的行为方式而获得声誉。
任何部门中都会出现问题，主管采取的措施或者他们对消极状况的反应方式通常会影响到整个部门。如果主管很紧张或者失去控制，整个部门也会急躁不安。如果主管采取无法挽回局势的态度，部门的成员就会认为情况已经没有希望了；如果主管保持镇静，努力寻找解决方案，那么整个部门都会在寻找答案。简而言之，人们通过出现问题时主管的表现来检验和判断他。
当你的部门出现问题的时候，不正确的做法是大发雷霆和找替罪羊。下面这个例子正是描述了一位主管在处理情况时采取的错误方式：主管："我不相信！我就是不相信！这些发票没有寄给客户，而是放在夜间邮包里寄给了我们的上海
办公室！它们今天才寄回来。这些账单要晚一个星期了！我要一个解释！现在就要！是哪个蠢货该对这个愚蠢的错误负责?"
员工："我不知道会发生这样的错误。让我查一查吧。"
主管："你最好查一查!除我之外这儿没有一个人能把事情做对。每个人都是那么该死的马虎。"
这位主管已经成功地使这位员工，以及声音所及范围内的其他人都感到了不舒服。他使用"你"和"我"，从来不说"我们"。接下来的1个小时左右将用来查找罪犯和追究责任。也许那样会使这位主管感觉好一些。但是，他却没有做任何事情来纠正错误，或者确保这种情况不再发生。下面是处理同一问题的一种更好的方法：
主管："我们的发票被不小心寄到了上海办公室。它们刚刚被邮回来。再把它们寄出去的话，我们恐怕要晚一个星期了，除非能加点班。你能不能在今后两天晚点下班?"员工："当然。"
主管："好，那意味着我们只耽搁两三天。在工作完成后，我想检查一下我们的收发室的程序。我们必须阻止这种事情再度发生。"
这位主管首先采取行动使问题最小化。在谈到部门中的问题时，他一直使用"我们"一词。接下来，这位主管将调查问题发生在什么地方，并且尽量使它不再出现。
一个简单的问题：哪位主管可能得到来自部门员工的更大尊重与合作?如果存在发生问题时应采取的原则的话，它就是：
1．保持冷静。发脾气是一种价格昂贵的奢侈品。它所带来的就是把人们关注的焦点从问题转移到你的怒气上。2．了解问题发生在哪儿。
3．采取这样的态度，即尽管这是一个共同的问题，但负有主要责任的人是你。
4．不要急于去确定谁该受到责备，重要的是修补那些可以修补的东西。5．了解发生问题的原因。责备并不重要，重要的是了解谁需要增加培训。6．采取补救措施以保证它不再发生。
7．如果一个问题不能被修正，立刻向高级管理层报告，不要隐瞒不报(它们会成为让高级管理层绊倒的障碍物)。小结
管理者的报酬是根据他们的手下做得怎么样来确定的。他们的绩效是向他们报告的员工们工作的结果。
造就一名好的领导者的素质包括激发信任的能力、领导的能力、沟通的能力、倾听的能力、计划的能力以及承认错误的能力。
一位领导者和一个老板之间存在着巨大的差别。他们追随某位领导者是因为他们受到了鼓舞。
以身作则是最有效的管理方式之一。
最常用的管理风格包括：通过示范、通过鼓励、通过教导、通过激励以及通过决心。
每个新任主管都会犯错误。最常见的错误包括过分使用权力、拒绝放权、做大的改变、宠信亲友、试图维持原来的自我以及忽视部门内员工们的要求。老练的主管会犯5个常见的错误，包括变得过分依恋当前的方式，热衷于
与其他部门明争暗斗，隐藏信息，变得官僚主义，以及越来越厌倦他们的职责。笨蛋和恶霸造就了糟糕的领导者，他们通过威胁和欺骗来统治。他们的部门运作效率常常极低，因为有能力的人不会留下来和他们在一起。
团队精神是把一个部门团结在一起的粘合剂。如果主管总能去谋求员工们的最大利益，就能营造团队精神。
为了建立权威，一位新任主管应该召开小组会议以及与员工个别交谈。在这些会谈中不能自负、专横或独裁。事实上，永远也不要这样。
总能确保对员工发出的指令是清楚而完整的。让员工们知道他们应该做什么是另外一种建立权威的方式。
主管有权力的目的是运用它来实现部门的使命。任何其他的使用都是不正确或次要的。
不懂得放权的主管会变得工作过度。他们的员工永远也学不会如何胜任工作。
分配任务是一个需要学习才能掌握的技术。在给出指令的时候要简明扼要和有礼貌。花费时间问一些问题。用提问的方式来叙述命令。
主管设定了工作场所的基调。主管的行为决定了员工如何行动。
判断一名主管，不仅仅要根据他做了多少工作，而且还要根据工作的质量。二者之中质量可能更重要。
制定质量标准。员工们的表现是根据对他们的期望水平而做出的。特殊项目是指在公司日常经常范围之外进行的短期活动。
领导特殊项目对主管来说是引起高级管理层注意的一种方式。建立和集中精力于项目的目标是十分重要的。
确保目标是可以实现的。尽可能地预期在实现一个目标的过程中会遇到的问题。
判断一名主管，常常看他在出现问题时表现出的行为。主管如果能够保持冷静、尽量修复问题，并且确保它不再发生，就能得到高级管理层较高的评价。未来的10年，经营管理将处在一个飞速变动着的世界里，主管要在其中生存就必须具有灵活性。灵活性与其说是一种技术，倒不如说是一种思维状态或态度。
老板们用人过失种种
企业领导人在用人方面的过失，是基于种种借口和理由的，而这些借口和理由大部分是无意识的。下面列举的是5种有代表性的借口和理由：
“他是我的人。”上司和属下可能已同事很长时间，甚至有时两个家庭一起度假。对朋友盲目的忠诚会削弱自己的判断力。在90年代早期的通用汽车公司，斯坦佩尔出任企业董事长后，罗斯便当上了总载。通用汽车公司的多数经理们认为，罗斯虽说口才甚佳，但一点也不适合担任高层领导。但斯坦佩尔力排众议，还常常用手臂勾住罗斯的肩膀，宣称“他是我的人”。当公司亏损额达到历史最高点时，两个同时被革除职务，半年后又同时被解雇。
“我可以指导他。”几年前，某企业领导人从公司外聘了一位管理人员，负责北美的业务。此人第一年没有完成指标，第二年又没有完成指标。这位企业领导人想，他没有给予下属足够的指导，于是决定给他更多的帮助。人非神仙，帮助也是有限的。结果，公司业绩继续下滑，公司惨遭被接管的命运。
“新闻媒体喜欢他，我最好把他留在身边。”当失败的干将与这些机构形成
密切联系时，企业领导人面临是一种窘境糟糕的表现损害了公司的形象。于是，企业领导人常常等到问题很严重了才不得不采取行动，但亡羊补牢为时已晚。
“最近我已解雇了许多人，如果我再解雇人，董事会会不高兴的。”不停地解雇人，董事会可能会担心企业领导人不会培育公司的领导层，但如果属下正在走向失败，延迟的行动只会使问题更糟。
“我要用我熟悉的人，不用我不熟悉的人。”企业领导人可能对自己聘用外人的能力没有把握，尤其是来自某个其他行业的人。如果公司有浓重的排外意识，他就会自我辩解公司文化不会接受外人。
优秀的企业领导人解雇人从不犹豫，但他们比失败的企业领导人更加对人感兴趣。世界头号经理人通用电气公司的董事长韦尔奇喜欢及早观察人，并跟踪他们，培养他们，用一项比一项复杂的工作锻炼他们。韦尔奇从多种渠道获得大量信息，然后和他们的高层队伍通过一个定期的评估系统，跟踪管理人员工作进展的详细情况。韦尔奇给下属的反馈意见具体、有建设性、一针见血，被人们传为佳话。连续不断的“修剪”和“哺育”，使得通用电气公司的竞争优势最高层管理人员的任期出奇的长，很多在10年以上，最长的达16年。因为用正确的人去做正确的事，公司成为全球最有价值的公司。委派工作的秘诀
身居管理者位置并不一定会自然产生正确委派工作给别人的能力。事实上，许多管理者常常是非常拙劣的委派者。
现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效的委派呢美国作者JW李、M皮尔斯提出了有效委派系统的七个步骤。第一步选定需要委派他人去做的工作
切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。第二步选定能够胜任工作的人
建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。第三步确定委派工作的时间、条件和方法
委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作做准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。
面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题。获得及时的信息反馈。第四步制定一个确切的委派计划
有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作为什么选某人做这项工作完成这项工作要花多长时间预期结果是什么完成工作需要的材料在什么地方下属怎样向你报告工作进展？委派工作之前，必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作
要求的余地。应该让这种委派计划指导有效委派工作的全过程。第五步委派工作
在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。
第六步检查下属的工作进展情况
一般地讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这项工作。因此，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓励下属在有问题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。第七步检查和评价委派工作系统
当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委派工作系统进行评价，以求改进。可以组织一个小组，小组中的每个成员都可以评价和批评他们在完成委派工作中的表现。最好是要求大家用书面形式把意见写出来，然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论。老板，你会投资企业内训吗？
某企业支持员工开展一次大规模的内部培训，为期半年、每周一天的第二专长在职训练，共须花费三十万元训练费，及训练期间３０名员工的工资１００万元、产值约１５００万元；乍看之下，如此成本，企业主管及财务部门难免会审慎考虑。不过，当这项第二专长的ＯＪＴ完成之后，该企业开始转亏为盈。姑且不论功劳归谁，但由此可肯定，因企业高层主管高瞻的见识，着眼于训练投资，并作为企业管理发展基础，因而带来了营运的转机。
提升人力资源质量，企业的组织规模愈大，经营的项目愈多，营业的区域愈广，其所造成的影响愈大。调整优秀的人力，认同组织的目标，与组织共同奋斗，这些人力必须是要靠企业自己来培养。企业你会投资企业内训吗？
把教育与训练作为一种投资，作为企业发展的柱石。
教育与训练是培植人力最重要的方法及工具。借助教育，会需要较长的时间，而且较偏向个人导向；但是训练通常只需要较少的时间，又可针对目前所需去学习新技术，以改善目前的环境或转换取得一个新工作。有人把训练视为教导及锻练某些特殊的技巧、专业技术、任务的方法，其重点偏向于专业性技术（ＴｅｃｈｎｉｃａｌＳｋｉｌｌｓ）；在同样情况下，教育则被视为人格发展、行为模式、生活习惯及价值观念等社会性技术（ＳｏｃｉａｌＳｋｉｌｌｓ）的建立历程。因此，大多数企业比较喜欢采用训练以加强人力素质，除非是为了创新的需要才会花大把成本，长时投入在职工更进一级的教育投资上。
事实上，整合教育、训练与发展这三种不同的学习活动，正是管理发展的重点。
事实上，整合教育、训练与发展这三种不同的学习活动，正是管理发展（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）的重点。例如，企业内教育训练的种类
一、依训练的基本形态可区分为：集体训练（ＯＦＦ－ＪＴ）、工作岗位训练（ＯＪＴ）、自我启发。
二、依训练需要可区分为：阶层别训练、职能别训练、课题别训练等。
阶层别训练依企业组织职位层次高低，作职能上横断面的训练。因此，这一类训练，先以各组织所具有的各职位阶层加以体系化，再以集体训练方式实施；又因各阶层能力开发的重点各有所别，致使各阶层的教练训练内容及技法，也有所不同。例如：班组长级干部研修，课股长级管理研修等。
职能别训练着眼于相同专门职能者所共有训练需要，以职位别作纵断面的训练。这种训练以各组织所具有的职能别区分，并予以体系化。例如：服务业训练、制造业训练人事人员专业研修、制造业干部品质管理进研修……
课题别训练是以组织所面临的特定课题的解决，作为训练需求而实施的训练。例如：ＯＡ化推进干部训练，派驻干部养成训练等。
企业的成功并没有什么不传之秘，没有一个理论、计划或政府政策可以使企业成功，唯一真正的关键就是人。
管理人士的双重身份
以前，经理的职责就是监督他人工作。而如今在以知识为基础、以服务为导向的新经济时代，越来越多的经理开始与员工一起工作：发明并销售新产品、从事客户服务，同时负责招募新人、指导并监督员工的工作。
这种双重责任需要有相当灵活的头脑、很强的公关能力和充沛体力。一些经理在晋升之后，仍不想放弃原先所喜爱的工作，但这在另一方面又很难达到平衡。由于老板太忙，员工需要在长时间的等待之后才能得到反馈，这是否会使他们觉得被忽视并失去工作热情？一个人又如何才能行之有效地在完成工作任务的同时管理好员工呢？操作者和管理者这两种不同的角色会是相互冲突还是相得益彰呢？
桑德拉．克莱什(SandraKresch)是普华永道公司(PricewaterhouseCoopers)娱乐和媒体战略部的合伙人，除处理管理事务外，同时她还承担顾问工作。她承认，操作者和管理者的双重角色让她和她的下属都感到很累。有时，她很晚从欧洲拜访客户回来，第二天一早又带一身疲劳去评定员工的工作。“在这种情况下，我对下属常常情绪不佳，缺乏耐心，如果我把评定工作放到中午的话，效果应该会好很多，”她说。
顾问工作充满挑战，克莱什很喜欢，不希望因职位的提升而放弃与客户的直接接触。但她也常常感到工作太紧张，因为她同时还要负责管理十几位初级顾问。“他们需要我的指导和反馈，需要与我谈话，”她说。
而克莱什时间有限，而且必须经过极仔细的安排。她白天大部份时间被用来处理与客户有关的工作，而员工方面的指导工作则只能利用清早和晚上的时间来完成。
由于克莱什经常与员工们共同来完成谘询项目，因此员工的工作成果与她的参与密不可分。员工们从她的工作方式中得到培训。“我把工作小组聚集在一起，给每个人分配工作。我们共同讨论工作的切入点、谁在什么时候做什么事并达成一致意见。”她说。
她的员工“有创意、进取心强”，她根据不同人的具体工作表现来给他
们相应的指导，而不简简单单对工作表现进行评价，这些培训对员工的职业成长很有帮助。至于其他的管理职责，包括与同级合夥人的例会、招募新员工等也占去了她不少时间。在过去的一年中，她的员工从32人缩减到12人，其中很多人跳到了新兴的互联网公司，她对此感到自责。
“我毫不怀疑，目前的情况导致了人员的流失，”克莱什说，“如果员工们得不到足够的指导，不能与我经常保持联系，那他们就很容易被其他公司挖去。”其他一些集操作与管理于一身的人士则说，他们越来越依赖那些可靠、富有经验而无需经常给予反馈的雇员。
爱德．奥斯本(EdOsborn)是旧金山金融谘询公司Bingham，Osborn&Scarborough的创始人之一，他鼓励他的员工们在遇到问题时不仅可以向他求助，还可向周围的同事求助。“这有点象在大学里，往往你从同学身上学到的东西比从教授那里学到的还多，”他说。“你必须有一种合作的文化。”
奥斯本还让他手下6位基金经理时刻参与他的其他工作。比如，在他与客户交谈时，他会让新雇员通过电话或在场旁听，通过观察来学习经验。“也许在第二次或第三次的会议上，新员工就可以从容地担当起一部份的责任了，”他说，然后会议结束后他又会对此作出评论，说说什么地方好，什么地方有待改进。
奥斯本说，尽管客户第一，他也尽量让办公室的门开着。“员工们不断地进来打断你，”他说，“我必须让他们随时都找得到我。”
林．温德曼(LynnWunderman)是纽约一家数据库营销公司I-Behavior的首席执行长。她认为，要在作好对员工的培训和领导工作的同时直接面对客户，就必须适应不断变化的生活。
“也许一分钟前我刚与投资人通过电话，5分钟后我就和员工们开会讨论下个月工作的重点，而一小时后我又得和统计组的人确定财务目标，”她说。“你不得不具备这种能力：随时能够转换注意力，不受5分钟前的事物的影响。”
温德曼是一名有经验的企业家，I-Behavior是她开创的第三家公司。她同时需要处理各种事务，工作环境狭小且不固定，然而她还是学会摒弃了微观管理。“如果你要同时进行管理又要实际操作，那你必须信任你的员工，让他们组成一个团队，这样即使你不在，他们也能够互相给以支持，完成工作。”
时间管理的40项准则
“不善于支配时间的人，经常都感到时间不够用”。这一句话具有相当的真实性。但是，怎么样才能善用时间呢?这是过去十几年来时间管理专家所试图解答的一个问题。底下的一份自我测验表总共搜集了四十道题目。所有这一些题目的正面答复皆表示时间管理专家所倡议的“有效的时间管理准则”，至于它们的反面答复则表示时间管理专家所力图劝阻的行为。希望管理者至少每隔六个月即根据这份测验表进行一次自我检讨与自我改进。
1.我是否用尽面订下一套明确的远期、中期、与近期目标?2.对于下星期所想从事的工作我是否已有清晰的概念?
3.在一个工作日开始之前，我是否已编妥该工作日之工作次序?
4.我是否以事实之重要性而非以其紧迫性作为编排行事优先次序的依据?5.我是否把注意力集中于目标而非集中于程序，又是否以绩效而非以活动量作为自我考核之依据?
6.我是否在于富于效率的时间内做重要的事?
7.我今天会否为达成远期、中期、或近期目标做过某些事?
8.我是否每天都保留少量的时间做计划，并思考与我的工作有关的问题?9.我是否善用上下班的时间?
10.我是否故意减少中午的食量，以免在下午打瞌睡?
11.我是否对自己的作息时间做松驰的安排，以令自己拥有时间应付突发的危机及意外事件?
12.我是否尽量将工作授权他人处理?
13.我是否将具挑战性的工作以及具例行性的工作都授权他人处理?14.我是否根据“权责相称”之原则从事授权?
15.我是否一意遏止部属对他们感到困难或不耐烦的工作进行“反授权”?16.我是否有效地利用部属之协助以令自己对时间获致较佳之掌握，而同时避免令自己成为浪费部属时间的瓶颈?
17.我是否采取某些步骤以防止一些无用的资料及刊物摆置在我的办公桌上并占用我的时间?
18.当我有所选择时，我是否尝试以电话或亲身到访的形式去处理事情，而只有在无可避免的情况下才利用书面的形式沟通?
19.除了在例外情况下，我是否尝试在下班后把工作置之不理?
20.倘若有需要加班，而且可自由选择加班时间，我是否宁可提早上班而不延迟下班?
21.我是否迫使自己迅速地作出一些微小的决策?
22.我是否在获致关键性资料的第一时间即从事决策之制定?23.对对循环性的危机，我是否经常保持警觉，并采取遏止之行动?24.我是否经常为自己及他人定下工作的完成时限?
25.最近我会否终止任何毫无益处的经常性工作或例行性活动?
26.我是否在口袋中或手提包中，携带一些物件，以偶然空余时间(如在排队时，在等候室中、在火车上，或在飞机上)取出处理?
27.当我面对许多需要解决的问题时，我是否应用(80/20原理”(即指只掌握20%的重要问题，而不受80%的不重要的问题所羁绊)以对付之?
28.我是否真正能够控制自己的时间?我的行动是否取决于自己，非取决于环境，或他人之优先次序?
29.我是否试图对每一种文件只作一次的处理?
30.我是否积极地设法避免常见的干扰(如访客、会议、电话等)之持续妨碍我每天的工作?
31.我是否尝试面对现实，思考现在需要做的事情，而非缅怀过去之成败或担心未来之一切?
32.我是否将时间的货币价值铭记于心中?33.我是否腾出一些时间为部属提供训练?
34.我是否尽量将电话集中在一起?在打电话之前是否先准备好有关的资料?35.我是否拥有一套处置各类文件的系统?
36.我是否有时采取“门户封闭”政策以免工作受到他人之干扰?
37.在一天工作完了时我是否自问：那些工作无法按原定计划进行?无法按原定计划进行的原因何在?以后如何补救?
38.在我筹备会议之前，我是否先探寻取代会议的各种可行途径?39.开会时我是否讲求技巧以增进会议的效率与效能?
40.我是否定期检视自己的时间支配方式以确定有无重蹈以往的各种时间陷阱?
重要的少数与琐碎的多数
成功的管理人与失败的管理人之间的一个显著的区别便是：前者懂得掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”(Principleof"Vital
Few”and“TrivialMany”，后者则否。本文拟就这个原理的含义试作初步的解释。
这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期意大利经济学家兼社会学家维弗烈度帕累托(VilfredoPareto)所提出。它的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“8020原则”即百分之八十的价值是来自百分之二十的因素，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因素。举例说明如下：80%的销售额是源自20%的顾客
80%的生产量是源自20%的生产线80%的病假是由20%的员工所占用80%的档案使用量集中于20%的档案80%的菜是重复20%的菜色80%的的垃圾是源自20%的地方80%的待洗衣物都是来自20%的衣物80%的看电视时间都花用于20%的节目80%的阅读书籍都是取自书架上20%的书籍80%的看报时间都用于20%的版面80%的电话都是来自20%的废话人80%的外出吃饭都前往20%的餐馆80%的讨论都是出自20%的讨论者80%的教师导时间都被20%的学生所占用
“8020原则”在企业管理上之应用范围极为广泛，特以下面的实例进一步说明：
实例一：在存货管理制上，有所谓“ABC分类法”。该分类法系将存货分为A、B、C三类。A类代表“重要的少数”，这类存货量少而值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管制，包括最完整的记录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指“琐碎的多数”而言。这类存货量多而值低，例如文件夹、钉书针、纸袋、公文袋、信封、邮票等办公文具等，对这类物品来说，简直不须有任何存货管制，因为如施以精密管制，则所花的费用可能超过这些物品本身之价值。因此，在一般情况下，当负责人发觉这类物品用尽时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品之存货管理可采用机械化方式，亦即当存货量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户之大小进行分类统计，结果发现总营业额之中几乎有90%的营业额来源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变集中时间与服务以照顾少数的大客户。结果，该公司之总营业额及利润即刻出现增长的趋势。实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，计得37项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司当局遂要求各阶层主管将这37项因素按其重要性之高低循序予以编排，终于发现头五项因素构成了阻碍利润增长的“重要的少数”罪魁。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多钟表模型之中，约有三分之一的模型之销售额只占总销售额的4%，遂决定停止这些模型的制造。在其后六个月内该公司之利润乃逐渐递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵照医生嘱咐每天只上班三、四个钟头。他很惊奇地发现，这三、四个钟头之内所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。
会谈桌上见功夫
谈判是一种既高超又细腻的技巧。这种技巧之灵活运用与发挥固然有赖长时间之经验与演练，但其基本要领之掌握却可透过讲解而获得。兹将谈判之一般要领简介如下，以供管理者参考：
一、当你自认处于上风时，谈判一开始你即狮子开大口，然后再略作退让，以便获得较大的好处。
二、当你自认居于下风时，谈判一开始即提出适度之要求，然后坚持这个要求，不轻易退让。
三、倘若你不易白对手之虚实，或者得不了解谈判事务之真正价值，则先让对手提出建议。
四、应对自己作高度评价，因为自信心是最佳的力量。
五、应迁就目标，不应迁就自我。在谈判过程中，应将眼光摆在所追求的目标上，不应因个人情绪之牵扯而将注意力转移到与目标之实现无关的事物上。
六、显示合作与友善的态度，以防谈判对手采行无理性的回应。七、对谈判对手之提议采取开放态度，但同时维持非承诺之局面。八、在提出“不合情理的要求”时，应显示客气的与坚定的态度，以便获致谈判对手较大幅度的退让。
九、假如你无法单独由谈判中获得利益，则设法与可获共同利益者联手或结盟。
十、切忌轻视谈判对手，在谈判之前应先设法了解他(们)的动机、心绪、态度、目标、强处、弱处，以及道德感。
十一、探索谈判对手之需要，不要假定他(们)的目标与你的相同。十二、掩饰你的谈判策略以及谈判成败所可能引致之利害得失，以收敌明我暗之效。
十三、在谈判过程中一发觉已获致意想中之效果，则设法尽快结束谈判。
十四、在严重的谈判开始之前，尽早以琐碎的事物与谈判对手交手，以测验其谈判技能。
十五、争取有利于自己的谈判环境，例如由自己主动提出谈判时间、地点、程序，以及由自己布置谈判场所。
十六、在谈判之前应深入演练防御性论点及攻击性论点，以避免遭受谈判对手之奇袭而束手无策。
十七、万一在谈判中途迷失了自己，则应立即要求对方澄清有关的一切，千万别令对方故意导你入歧途。
十八、细心研判谈判对手是否拥有最终决策权。如对手并无最终决策权，则尽量逼其退让；如对手拥有最终决策权，则自己可以适度地退让。十九、应令自己的承诺显得肯定不移，但承诺之内容应属一般性，以自留修正之余地。
二十、避免逼使谈判对手走上无回旋余地的死胡同。尽量引入新的办法或方向以令对手逐渐趋近你自己的目标。
廿一、设法令谈判对手所追求之目标显得无足轻重。
廿二、倘若谈判过程中所达成的若干协议对你有利，则要求立刻以书面载明有关协议，以避免空口无凭或对手变卦。如何治疗会议病
会议本来是沟通意见、解决问题，与制定决策的一种有力手段。但是，它却经常被滥加使用，以致它为一种疾病，并不算夸张。试问：哪一组织的管理者特别是中、上层的管理者不耗费大量的时间参与许多既无效率又乏效能的会议?
就我接触所及，不少的中、上层管理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作时间的四分之一甚至三分之一!然而更令他们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费!“会议病”的肇因大概包括以下七端：
一、基于合群的天性而聚会倾谈有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈本部门有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天并没有多大差别。
二、为符合惯例或传统作风而开会有些会议是因“历来我们都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这即是一般所谓之“例会”。例会之召开与议案之多寡无关，因为它是一种为开会而开会的会议。三、为不让他人专美于前而开会有些会议是因“人家会计处每两星期就举行一次会议，我们人事处又岂能不跟进?”而召开。这一类会议本是一种“东施效颦”式的举动，它并非旨在解决自身之问题。四、为表功而开会有些会议是因“若不多开会，则老板将以为我们偷懒”而召开。这一类会议是用以取得上司的信任与好感的手段。
五、为推卸责任而开会有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的主管所惯于采行的招法。
六、为逃避个别接触所可能产生的尴尬场面而开会有些会议是因“我不想令少数人太过难堪”而召开。例如某一主管在他所督导的十五位部属之中，有两位时时迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望耕此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为他们不守时的恶习与自己的不相上下，故对自己的过失并不太介意。至于其他守时的十三位同事则可能会因无辜受责而士气低沉。因此，这一类会议除了平白地浪费十六个人的时间与引起十三个人士气低沉之外，将无实际效果可言。
七、会议主持者因欠缺管理技巧，而令会议费时无功。尽管“会议病”普遍地存在于一般组织里，而且其危害程度相当严重，但是我们不难找到许多治疗这种病症的处方。兹将一般时间管理专家所提出的有效的处方胪列如下：一、会议前
1.有些会议是可以不用召开的，因此在筹备会议之前应先探寻取代会议的可行途径，诸如：
①能由适当的人员有效地解决的问题(或制定的决策)，则归由该适当人员解决之(或制定之)。这样，将可免除会议之召开。②以电话咨商取代会议。
③将预定中之会议展期举行，并尝试将该预定中的会议之议程并入下一次会议的议程之中。
④偶尔取消一、两次会议，以观察该等会议的需要程度。⑤委派代表主持会议。这样，一来可节省自己的时间，二来可增进该代表之人际接触面及主持会议之经验。
2.取消所有之例会。时有需要开会讨论之议案集中在卷宗内，等卷宗内之议案累积到相当程度时再召开会议。这样做的好处是，在召开会议前我们可能发现，有些议案将不再需要被列入议程之中。不过，那些重要的且有待紧急处理的议案，则应尽早开会处理之。3.如有可能，则在一机构内采行这样的策略：所有的会议都要获得上级批准才能召开。这一策略的主要用意，在于令各阶层主管于开会之前三思有无开会之必要，以杜绝他们滥用开会手段。
4.召开会议之前必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应开会，因为目标是会议的指南。
5.尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。有些主管恐怕是为了表示公正或民主，一遇开会场合则邀请手下所有员工参加。殊不知与会人数一增加，则沟通之难度将加速递增。当与会者只有两个人的
时间，沟通极为容易，因为此时只有两个沟通管道存在。第三个人加入时，沟通管道随之增至六个；第四个人加入时，沟通管道增至十二个；第八个人加入时，沟通管道乃增至五十六个；其余依此类推。6.选择适当的开会时间，以令所有与会者都能出席。选择开会时间之时，必须特别留意：
①当关键的人物无法参加会议时，则原则上不应开会，因为关键人物不在场之际所制定的决策，可能不够明智，也可能不受支持而以至被推翻。
②为避免会议过分冗长，如有可能则将会议安排在午餐前，另一会议或活动之前，或是下班之前不久举行。
7.选择适当的关会地点，以方便与会者。选择地点时应顾及该地点对达成会议目标是否容易、设备之提供是否齐全、交通是否便利、场地之大小是否适中等因素。议程特别长的会议，最好是在办公地点以外的地方举行，以避免受到干扰。
8.议程及关资料应先发给与会人，俾令他们能事先作必要的准备。
9.按每一与会者每一分钟之薪金额及每一分钟所享有之福利额估计会议成本。假定：①与会者计有10位；②每一位之月薪为5，000元；③每一位的每个月工作时间为10，000分钟；以及④每一位在平时所享有的福利等于薪金的25%。在这些假设下，组织本身对每一位与会者每开一分钟的会议所须支付的代价为0.625元，而对十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为375元!会议成本之估计有助于提配会议召集者审慎从事。亦有助于提醒会议召集者珍惜会议时间。
10.应该对会议加以时间限制(即事先制定起止时间)，并按每一个议案的重要程度而分配给它适当的时间。
11.可能的话，应限定出席会议的次数，只出席与自己有关的或是自己有所贡献的会议。二、会议中
1.会议应准时开始。在会议中如等候迟到者，则等于惩罚准时者。等候迟到者之先例一开，则原来的准时者将可能变为迟到者，而原来的迟到者将可能变本加厉地成为更严重的迟到者。为挽救或避免这种局面，召集会议者应先预告会议将准时举行，然后毫无例外地坚持准时举行。
2.在会议进行中可指定专人控制时间。
3.不要令与会者太过舒服尽量避免提供茶水或点心。当议程很短而且无需作记录时，可考虑采取站立的方式开会。4.应按议程所编列之优先次序进行讨论。
5.除非紧急事件，否则应避免会议受到干扰包括电话及访客之干扰。
6.视实际需要，可让部分与会者参加会议之一部分，亦即令与会者只参加与他们有关的议案之讨论。这样，有些与会者将可在会议进行到某一阶段时才加入，另一些与会者则可以会议结束之前离席。7.在结束会议之前，主席应概括复述所达成的结论，或经过与会者所同意的各项工作分配及完成该工作之时限。
8.会议应准时结束，好让与会者安排自己的时间与工作。在开会之前如能将重要的议案排在议程的前端，则可令休会前未及处理的议案只限于次要者。三、会议后
1.偶尔令与会者对刚刚结束之会议作即席而不具名的考核。考核表中至少应包括下列各项：会议之目标是否清晰?议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到?会议是否准时开始与准时结束?倘若会议不是准时开始与准时结束，那是为了什么?会议是否按议程所制定的次序进行?会议之目标是否被达成?如有必要分配工作并决定其期限，则这些事是否被做好?在全部会议时间内，有多少百分比的时间不被有效利用?为什么?
2.会议记录应尽快作成，精简完备之会议记录应在二十四小时之内，或至迟在四十八小时之内派发给有关人士。会议记录如能在极短的时间内派发，则可令一部分人士免于参加会议。
3.为杜绝与会者之无故缺席、迟到、或早退，可考虑在会议记录上注明哪些人无故缺席迟到或早退。审一种极度严厉的惩戒措施。4.追踪会议中之决议与各待办事项。5.解散已达目的的各种委员会。
以上所列举的治疗会议病之处方，主要是供会议召集者使用。倘若你并非会议召集者，则不妨设法将上列之处方介绍给他们。只是“良药苦于口”，你必须是备足够的勇气与高超的技巧才能令会议召集者接纳它。
如何利用外界的培训课程
近年来，由于我国经济发展阶段，企业界对管理知识与经营技巧之追求日益殷切，致使提供培训课程为主的机构特别是管理顾问公司纷纷应运而生。这是一件可喜的事。
企业选派员工参加外界培训课程的举措，基本上是针对人力资源而从事的一项投资。由于这项投资所承担的风险与成本极大，因此企
业不能不刻意讲求它的最终效益。但是，到底怎样才能促使这项投资的效益超越它所承担的风险与成本呢?下面六个原则性的建议似可供作参考：
一、应针对实际需要而派员受训企业千万不要为了赶时髦、或是为了酬劳员工而派员受训。派员受训的两个可以被接纳的理由是：第一、员工的当前工作表现有待改进且有可能予以改进时，才派遣他们去受训；第二、为了令员工能胜任可预见未来的较重要工作，而派遣他们去接受履行这种工作所需的技能训练。
二、应事先评估训练课程之良莠训练课程之良莠主要系取决于①课程本身之实用性、②课程主持者之素养，以及③课程之设计是否提供交流经验和参与讨论之机会。这即是说，太过强调理论的课程、欠缺专业训练与经验的人士所主持的课程，以及只作单向灌输的课程大致上不会是良好的课程。目前我国尚无专门提供“训练课程评估与认证服务”的机构，因此派员受训的企业大概只能采取下列两种途径以从事课程的之先期评鉴；第一、向经常派员参加外界训练课程关系良好的企业咨询；第二、要求企业内每一位参加过外界训练课程的员工提出书面的课程评估报告，以供企业作为是否继续选派员工参加同一课程之参考。
三、课程的水准应与员工的程度相称太浅的课程对受训的员工来说，不但没有助益而且会令他们感到平白地浪费时间与精力；反过来说，太深的课程不但无法令员工吸收新知而且反而令他们丧失信心。因此，课程水准应与员工程度相称，亦即课程之难度最好是不逾越员工大致掌握的极限。
四、不应勉强人接受训练有些人并不认为训练足以产生实效，有些员工则根本不愿意置身于外界的训练环境之中。倘若勉强这些员工去受训，则势将导致他们产生挫折感。这是百害而无一利的。西方谚语说：“你可以牵马到水边，但你却无法勉强他喝水。”这句话具有相当的道理。
五、应对参加训练的员工作简报企业应让即将受训的员工了解他们何以被选派参加训练、训练课程的内容如何，他们将由这个训练获致什么好处，以及受训期间他们分内的工作将如何处理。在进行这一种简报时，下列之事项应特别提及：第一、企业派遣他们去受训旨在增进他们的技能，但这并不暗指企业对他们当前的工作表现有所不满。第二、告诉他们在受训期间应全心全力地学习，而不应该对原有的工作进行遥控。第三、让他们了解，他们对受训课程的反应与评价，将足以影响企业经营者未来是否继续派遣同一阶层的员工去参加同一课程之训练。军队为了获致战果，在作战之前必须举行作战简报，企业为了确保投资的效益，在派员受训之前为什么不应举行训练简报?
六、应正视训练成果除了若干技术性课程之外，几乎没有一种训练足以产生立竿见影的效果。因此，训练成败之衡量必须假以时日。“派员接受训练”的这一种举措所显示的涵义是①企业对训练的重视、②企业对员工的高度期望、以及③企业对自身成长的承诺。基于这个涵义，企业对员工由外界之训练所带回来的新观念应尽量提供机会尝试。就算企业无法采纳这种新观念，也不应打击或藐视受训者，以免令员工视接受外界之训练为畏途。称赞的艺术
管理人员都很清楚，适当的称赞不但令部属获得“尊重的需要”，而且能够提高部属的工作意愿。但是，什么样的称赞才算是适当?换句话说，什么样的称赞才能导致上述的激励效果呢?现将一般研究者之研究心得罗列如下，以供参考：(一)激励效果不好的称赞
1.空泛而不着边际的称赞如例“老张，你的工作表现好极了!”这类抽象式的称赞因为没有什么实质意义，所以不易令被称赞者真正地重视它。
2.不附加理由之称赞上一实例中主管只称赞部属工作表现极好，而不进一步说明它之所以值得称赞的原因，这一类称赞可能令部属觉得主管言不由衷。
3.对人而不对事的称赞例如“你真是一位天才演说家。”这种对人的本身所加以的称赞，往往因失之夸张而易于令被称赞者感到恶心或肉麻。
4.针对期望中的工作表现或工作绩效而加以的称赞倘若主管对期望中的工作表现或工作绩效加以称赞，则可能令部属误以为主管所真正要求的工作水准较期望中的工作水准为低。
5.“三明治”式的称赞即“称赞→批评→称赞”通度不会产生良好的激励效果。为了令批评较容易被接纳，许多主管在批评之前往往先对部属施以称赞而且为了避免因批评而产生恶感，他们在批评之后又对部属施以称赞，这种方式之称赞可能令部属感到主管之称赞居心叵测。
6.当部属觉得称赞只不过是为促使他们加倍努力的一种手段时，这种称赞将大大地丧失激励作用，因为在部属心目中，这种称赞只不过是一种“软性的鞭策”，而非真心的表扬。
7.只当他们(特别是顶头上司)在场时才对部属施以称赞，这种称赞很容易被部属视为别有用意。
8.值得称赞事迹的发生时间与称赞时间的差距愈大，则称赞的激励效果愈小。
9.只称赞工作之绩效而不提及为达成这种绩效所花费的心血，将使称赞之效减低。
(二)激励效果较好的称赞
1.具体的与特定的称赞例如“老张，今天上午你对前来投诉的顾客之处理方式实在极为得体”。这类具体兼特定式的称赞可令被称赞者了解，上司已察觉或已风闻他的那种值得称赞的表现。2.附加理由之称赞上一实例中主管若能继续以“我之所以认为你的处理方式极为得体，是因为你极具耐性地接纳投诉、委婉地解释补救措施、以及征询顾客的意见。”之类的话语充作称赞的理由，则部属将因此而体会主管的诚意。
3.对事而不对人的称赞例如“你今天所选择的演说题目正是听众所感到兴趣的”。或是“你在今天的演说中对维护工业安全的主张颇为中肯。”这种对事所加诸的称赞较具客观性，因此也较易于令被称赞者所欣然接纳。
4.只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞这种杰出的工作表现或工作绩效，显然要较期望中的工作表现或工作绩效优越，因此针对杰出的表现或绩效施以称赞，将令被称赞者获得成就感。5.不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果。
6.纯粹因为值得称赞而施以的称赞，最为被称赞者所乐于接受，因为这种称赞是不附带条件的。
7.在值得称赞的时间即施以称赞而不处心积虑的选择场合，这样的称赞较得人心。
8.即时称赞的效果较佳，这与“趁热打铁”的道理是一样的。9.既称赞工作之绩效，又指出为达成绩效所花费的心血，将令被称赞者感到称赞者为“知已”即“士为知已者死”的“知已者”。事情的轻重与缓急孰为紧要？
给日理万机的主管的建议便是：应按事情的“重要程度”即对实现目标的贡献之大小编排行事的先后次序。换句话说，愈是重要的事情，愈应优先处理；愈是不重要的事情，愈应延后处理，甚至不予处理。这个道理虽然极其浅显，但遗憾的是，能身体力行的主管并不多见！
尽管多数主管均主张，应依事情的“轻重缓急”办事，但实际上支配他们行事次序的最主要考虑是事情的“缓急程度”，而非事情的“轻重程度”。他们通常将每日持理的事区分为三个层次履行：第一优先：今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。第二优先：今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）。
第三优先：今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。
假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上之次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式之建议、培养接班人，甚至主管个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙。立遗嘱等计划都是重要的但却不紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无期限地延宕办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性，例如不速之客的到访、外来的电话等皆是。按事情的“缓急程度”办事的主管不但促使重要的事情之履行遥遥无期，而且令自己经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制即是一个典型的实例。任何一位主管都承认，业务报告的编制是极关紧要的事。但若现在距离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般主管大概不会将它视为今天“应该”做的事，更不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将不断被拖延下去。直到截止日期之前数天，这些主管才如临大敌般地处理“紧急事件”结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些主管可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事之习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。
我们无意全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。我们在此所想强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个看法，我们想奉献给各级主管的行事次序是这样的：
第一优先：重要的且紧迫的事。第二优先：重要的但不紧迫的事。第三优先：紧迫的也不重要的事。第四优先：例行性的事。如何设定目标
尽管绝大多数的管理者都同意“管理是以目标之实现为导向”，但他们当中却只有少数人能真正理解目标之重要性及目标之设定方法。我想针对这两个问题提出一些个人的看法。
早期的太空英维BuzzAldrin在成功的登陆月球后不久即发生精神崩溃。许多观察家对他的遭遇均感大惑不解，因为他在登月之前无论家庭或事业一直都是春风得意。后来他在自己撰写的一本书上，解答了观察家对他的遭遇之疑问。他说导致他精神崩溃的原因很单纯：他忘了登月之后他仍要活下去。换句话说，除了登月之外他没有任何其它可供追求的目标，因此一回到地球他便生活在真空状态下，终於造成一精神崩溃。
只要稍加留意，我们不难发现，许多历经多年艰辛奋斗并取得了骄人成就的管理者，在退休之后不久便逝世。相信他们的死因之中有一项会与导致欧锥音精神崩溃的原因相似：他们一达事业之终点，困顿然丧失方向而在无意识中认定生命不再值得留恋。
由以上之说明可知，目标不仅足以提供行为的指南，而且对维护个人身心之稳定能够发挥积极的作用。目标既然那么重要，我们应如何从事目标的设定呢？底下是六个值得参考的准则：
目标必须属于你自己。倘若目标是由你自己所设定，则你本身将成为实现目标的原动力。倘若目标是由他人所设定，则你应对它（们）加讲个人的思考与判断，尽量让它（们）成为你的一部分。就任何一种目标而言，当你所参与的成分愈高，你对它的实现所赋与的承诺将愈大。
目标必须切合实际。所谓切合实际，即指具有达成的可能。但是，“目标必须切合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是容易达成的。事实上，一种不是轻易能够达成的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性。这即是说，目标本身必须具有相当的难度，以及具有被达成的可能。因此，在你制定目标时，必须令它（们）成为你所愿意追求的与你所能够追求的对象。一般说来，目标订得愈高，其挑战性愈大。但是，当目标高到令你感觉无法达成的时候，你或许将永远不会设法去达成它。
目标必须用书面列明。许多人都以为没有必要将目标写下来。他们常说，他们已将目标记在脑中，只要他们时常想起它（们），则是否诉诸文字将不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的做法。藉书面方式写下目标，将可能产生四种好处：第、有助於目标内涵之澄清；第二、正式将目标写下来，表示个人在心力上的一种投资，这种投资愈多，则投资者对实现目标的责任将愈大；第三、书面目标较不容易被遗忘；第四、当目标种类繁多时，以书面写下它们之后，比较容易发现它们之间的潜在矛盾。
目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难充作行动的指南。例如某单位主管因感于该单位员工流动率过高，而立下决心予以
降低。倘若他将目标定为“减低本单位之员工流动率”，则该目标肯定难以充作行动之指南，因为它没有具体指出流动率应降低多少。但若该目标被改为“将本单位之员工流动率由65％减至25%”，则上述之缺点将不复存在。
目标必须具有时限。任何一种目标都必须指明达成的期限。原因有二：第一、若不订明目标达成期限，则人们很容易采行拖延的态度，而使目标之实现遥遥无期；第二、订明目标的达成期限，有助于适切的行动纲领之拟定。上例中的目标“将本单位之员工流动率由65％减至25%”若改为“在六个月内将本单位之员工流动率由65％减至25％”才算完善。有些目标之达成期限颇长，为便于采取行动，我们通常都将它区分为较易于贯彻的短程目标。例如一个为期五年的远程目标，可以区分为五个“年目标”，每一个“年目标”又可区分为四个“季目标”，每一个“季目标”可再区分为三个“月目标”，而“月目标”则可进一步区分为“周目标”以至“日目标”。
目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，我们必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免所获得的各种成果因相互抵销而徒劳无功。
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