201*年年终总结暨201*年工作规划
目录
罗龙超
1.201*年各项工作完成情况.............................................2
1.1.1.2.1.3.1.4.1.5.1.6.
任务完成情况..........................................................................................................2201*年客户开发情况.............................................................................................3专卖店、专卖区建设情况......................................................................................3客户发货情况..........................................................................................................3客户合同完成情况..................................................................................................3客户结构情况..........................................................................................................4
2.201*年工作存在的问题与分析.....................................5
2.1.
2.2.2.3.2.4.2.5.2.6.
瓷片任务完成不佳..................................................................................................5没有打造好核心标杆市场......................................................................................5客户合同完成率不高..............................................................................................5专卖店的建设滞后..................................................................................................5杭州市场的整合未成功..........................................................................................5嘉兴市场开发未成功..............................................................................................5
3.201*年工作规划............................................................6
3.1.
3.2.3.3.
专卖店建设规划......................................................................................................6渠道建设规划..........................................................................................................6瓷片销售规划..........................................................................................................6
4.结束语.............................................................................6
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江西新明珠集团百顺品牌
201*年年终总结暨201*年工作规划
1.201*年各项工作完成情况
1.1.任务完成情况
201*年任务完成明细时间6月7月项目抛光砖高值产品抛光砖高值产品抛光砖8月高值产品瓷片抛光砖9月高值产品瓷片抛光砖10月高值产品瓷片抛光砖11月高值产品瓷片抛光砖12月高值产品瓷片抛光砖137.17%任务50,000.0080,000.00800,000.00280,000.00850,000.00300,000.00130,000.00850,000.00320,000.00200,000.00950,000.00320,000.00200,000.001,100,000.00210,000.00350,000.001,150,000.00320,000.00210,000.00高值产品121.07%实际完成172,577.0077,847.00900,935.60380,211.54918,791.15317,615.46195,041.461,166,891.08321,039.6180,920.341,368,161.00615,365.00135,626.001,296,362.87211,354.06440,656.59921,053.00368,700.00223,451.00瓷片98.12%完成率345.15%97.31%112.62%135.79%108.09%105.87%150.03%137.28%100.32%40.46%144.02%192.30%67.81%117.85%100.64%125.90%80.09%115.22%106.41%201*年年平均完成率
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1.2.201*年客户开发情况
月份6月7月新昌8月安吉、临平9月长兴10月宁波、台州11月温州、临海12月湖州总计11个开发市上虞、场海盐1.3.专卖店、专卖区建设情况
市场项目专卖情况萧山专卖区台州专卖区300宁波专卖店260温州专卖区300正在装修诸暨专卖区300正在装修新昌专卖店260图纸设计好面积（）300建设情况无形象12月开始装建设中墙修1.4.客户发货情况
客户萧山仙居台州宁波温州新昌诸暨上虞海盐长兴临海临平发货连续连续连续连续连续连续连续隔月隔月隔月连续偶尔情况发货发货发货发货发货发货发货发货发货发货发货发货1.5.客户合同完成情况
201*年客户合同完成情况客户名称仙居吴松玉萧山邢元东台州彭岩军诸暨中天建材宁波黄太富长兴张碧云上虞任立荣海盐徐荐温州吴爱林临平倪校田新昌张红法合同任务1,000,000.002,400,000.00400,000.001,000,000.001,500,000.00450,000.00400,000.00350,000.00700,000.00500,000.00480,000.00实际完成1,815,668.542,275,346.01397,698.42726,294.04786,876.50208,052.06397,698.42188,967.04257,685.00150,447.27397,698.42完成率181.57%94.81%99.42%72.63%52.46%46.23%99.42%53.99%36.81%30.09%82.85%第3页
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客户任务完成分析
完成率客户个数所占比例100%以上仙居19.09%80%～100%萧山、台州诸暨、上虞436.36%50%～80%宁波、温州新昌327.27%50%以下临平、长兴218.18%11100.00%合计客户合同完成情况分析20%10%100%以上仙居80%～100%萧山、台州诸暨、上虞50%～80%宁波、温州新昌50%以下临平、长兴30%40%
1.6.客户结构情况
客户结构分析图0%37%9%27%50万以上30～50万20～30万10～20万10万以下27%
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2.201*年工作存在的问题与分析
2.1.瓷片任务完成不佳
瓷片任务未达100%,其主要的原因有三：
第一，推广力度不够。第二，配套不齐。第三，发样板的速度不及时。
2.2.没有打造好核心标杆市场
就目前的客户机构，还没有50万以上的核心大客户。在大市场客户的选择上还要进一步仔细斟酌，提高客户的质量。设法提高客户的忠诚度。目前现有客户中温州、萧山、宁波客户有机会培养成标杆型大客户。在接下来的工作中要设法提高三位客户的忠诚度，加强其专卖店建设。
2.3.客户合同完成率不高
在所负责区域，客户年合同完成率不高。其原因主要是在合同量的签订上不是很合理，对客户的评估不准确。在签订合同的同时一定要与客户达成高度一致，每月合同量是必须完成的，在这一点上对合同任务的重要性强调。有相当一部分客户存在只是为了获得优惠价格而盲目与公司签订高任务的情况。为了避免客户这种行为的出现，尽可能全方位考量客户的销售增长量。
2.4.专卖店的建设滞后
在现有的11个客户中还没有一个合格的专卖店，本区专卖店建设落后了3个月。在接受浙江市场正好是销售旺季临近的时间，客户不愿意在旺季装修。争取在201*年的三月份之前赶上来。
2.5.杭州市场的整合未成功
在完成富阳客户的更换后，杭州市场的整合失败。目前虽有桐庐、建德、临平等分销在杭州市场，也产生了一定的销量。但是，没有达到杭州市场原计划的最优效果。杭州市场必须重新整合，已达到市场销量的最大化。
2.6.嘉兴市场开发未成功
嘉兴市场经过多次开发，谈过10几位意向客户，最后都没有达成合作。嘉兴市场主要受到运输的限制。开发嘉兴市场，主要锁定的目标客户还是在嘉兴市区，开发眼界不够宽广。目前可行的办法是打散嘉兴地区，从县城逐个击破，最后开发嘉兴城区的方式解决。
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3.201*年工作规划
3.1.专卖店建设规划
201*年是公司主抓品牌形象建设的一年，在公司大力支持专卖店建设的情况下，先抓重点客户的专卖店（区）建设了。计划建设专卖店（区）位8个，分别是萧山、台州、宁波、温州、诸暨、海盐、新昌、上虞。在开发出来的新客户也同时进行专卖店（区）的建设，在本区域专卖店（区）达到85％以上。制订具体专卖店建设进度表，并对照时间进度进行跟踪、检查。
3.2.渠道建设规划
完成杭州市场的整合工作，在201*年2月底之前启动杭州市场。树立标杆核心客户：温州、萧山、宁波、杭州（已经有意向客户）树立重点零售明星客户：台州、诸暨
开发空白市场：嘉兴、嵊州、南浔、桐乡、海宁提升客户：长兴、上虞、海盐更换客户：临平
总客户数量达到16个。
在201*年6月之前，渠道结构到达以温州、宁波、杭州、萧山（核心客户）为批发核心市场，台州、诸暨、嘉兴、南浔、嵊州、临海（支撑型客户）为零售明星代表客户，新昌、上虞、海盐、湖州、长兴、桐乡（弥补性客户）等为市场支撑的渠道布局。在大的渠道布局的前提下，可以在局部地方进行微调。
3.3.瓷片销售规划
10年瓷片销售做到三抓一调整，一抓09年签订瓷片合同未发货的客户，强制发公司瓷片；二抓09年瓷片合同任务率不高的客户，增加相应的板数；三抓未签订瓷片合同的客户，新市场的开发。贯彻公司原则上不做瓷片的客户不签抛光砖的策略。一调整是调整部份不做瓷片，抛光砖做的比较差的客户。201*年瓷片的完成率与抛光砖齐头并进，一完成两手抓，两手硬的效果。
4.结束语
浙江市场是新明珠集团的强势区域，目前兄弟品牌德美与五福都在浙江做的比较好。对于我来说，浙江市场还任重而道远。201*年是公司重点抓形象建设的一年，也是百顺品牌在浙江品牌之路关键的一年，抓好品牌的形象建设是成功的关键。在抓形象建设的同时，重点打造标杆市场，使销量得到提升。加强网点的优化以迎接公司加生产线暨大规格抛光砖的面世。做销售就是跑马拉松，一分一秒也不能懈怠。通过201*年一年的努力，务必促使浙闽局销量紧跟江西局，完成率力争做到公司第一，各项指标都圆满完成。我相信只要脚踏实地的贯彻领导的指示，踏踏实实落实好销售中的每个细节，浙江市场一定会做的更好。
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201*年度工作总结及201*年工作计划
201*年是公司实施“立足皖南，拓展安徽”发展战略的重要一年，在董事会和总经理室的正确领导下，广大干部员工发扬“团结，敬业，开拓，求实”的企业精神，重抓门店扩张，拓展采购渠道，培养务实团队，齐心协力，奋勇拼搏，促使企业保持了较好、较快的发展，各项工作基本完成了年初既定的目标。
一、201*年国内经济形势分析
1、国内经济形势。受金融危机影响，第一季度经济增长缓慢，随着国家出台一系列应对危机和拉动内需政策的落实，从4月份开始国内经济形势好转，消费者信心指数止跌回升，二、三、四季度经济呈现环比增长，201*年预计全国GDP增长实现保8%目标。其中：社会消费品零售总额的增长一枝独秀，同去年相比增速达到16%。201*年安徽全省GDP增长预计达到11%，比全国高出3个百分点。其中：社会消费品零售总额同比增长18.7％。城市零售额增长18.3%，县及县以下零售额增长19.1%。今年首次出现农村消费增长高于城市消费增长。
2、超市业发展形势。综观201*年的超市业发展出现四个特点
（1）第一季度销售疲软，二、三、四季度开始呈现环比增长。201*年促销力度同比增强，零售毛利有所下降。
（2）品牌超市纷纷抢占二、三级市场，经济相对落后但潜力巨大的中部地区已成为商家拓展、争夺热土，从201*年二季度后来势凶猛。
（3）品牌超市在一、二级市场优势突出、稳固，地方性龙头超市在二、三级市场具有区域竞争优势。
（4）二、三级市场超市企业将进入第二轮“洗牌”。为追求新的赢利模式多数超市进行多业态的经营拓展。
二、201*年公司各项数据分析
201*年安徽公司商品销售总额为3.17亿元，创利税1100万元，同比增长67%；完成销售扣税毛利2916万元，扣税毛利率9.2%,同比下降1.2个百分点；综合毛利达到5920万元，完成全年计划的95%，综合毛利率为18.8%；公司的利润总额达到了300万元
三、201*年公司主要工作业绩
（一）加快门店拓展，抢占市场先机
1、开新店、抢市场、保增长。201*年，公司先后开设了宁国店、中山店、陵西店、黄山二店、安庆店、定远店、繁昌店等7家门店，新增营业面积39000平米；目前，公司门店总数达到17家，网络遍及全省8个地市；新开门店共计实现销售5992万元，占到总销售的19%，有力地促进了公司经营的整体增长。
2、抓机遇、找资源，打基础。公司发展部主动出击，想方设法，积极寻找门店新资源。201*年先后在歙县、休宁、含山、宣城城区、乡镇签订新店开发项目8家，为201*年公司及今后的可持续发展储备了资源，奠定了基础。
3、主业为本，多业态推进有突破。天富置业有限公司在繁昌中心城区35亩土地的近10万平米的商业地产开发项目正在重新设计规划定稿中，在宣城的1.4万平方米的集住宿、餐饮、KTV娱乐于一体的国会XXX大酒店已全部装修完毕，即将在元月16日隆重对外营业。两大新业态项目的启动、运营，对组建XXX集团实行多业态管理，追求新的赢利模式以及可持续发展奠定了基础。
（二）加大门店整改，挖掘发展潜力
1、“全面瘦身”。针对门店人员编制松散、配置不合理、人浮于事等实际情况，今年3月份通过全面梳理，重新核定了门店岗位编制，总经理室带班深入门店，克服困难实施减员，共计裁员220人，达到了降低营运成本之目的。
2、“解困自救”。针对铜陵店、无为店等经营业绩较差的门店，公司进行了专题研究，采取措施进行整改。其中对铜陵店通过压缩经营面积3000平米、精减员工30余名、二楼整体招商转租等形式，最大限度地实现了减亏的目标；对无为店实施了卖场布局调整，增加了晚市经营，调整后销量环比增长在20％以上。
3、“整改弱项”。今年先后对府山店、宁国店、黄山店、定远店进行了生鲜改造，通过对蔬菜、鲜肉、水产等的经营模式由联营调整为自营，熟食重、水果更换联营商等手段，加强早晚市生鲜促销，有效地提高生鲜聚客功能，经营业绩均有了较大的提升。府山店蔬菜销售从原来的1500元/天提高到3000元/天。特别是定远店在华润苏果强势竞争中，通过对生鲜经营的及时跟进、调整，日销售从低谷的4万元/天稳定到现在的7-8万元/天。
4、“挖掘资源”。针对府山店“精品区域”经营业主素质差、商品档次低、效益不达标的实际情况，201*年春节过后公司对卖场“窗外场地”重新进行布局规划、装修和招商，重点引进知名品牌服饰类商品的经营，打造精品百货，弥补卖场品项。“五一”期间开业后得到了消费者的普遍认可。通过调整，不仅商品档次得到明显提升，且租赁效益由08年不到180万元/年增加到201*年近415万元/年，同比提高近230%。
（三）拓展采购渠道，促进业务提升
1、主动出击攀新亲。采购部通过对欧尚、大润发等大卖场商品的全品项的市调、缺项对比，今年3月、5月、8月分别多次组队到合肥、南京等大城市寻求合作新伙伴，201*年共引进新供应商255家，引进新品12104个，淘汰9365个。年底已拥有采购供应商763家，比08年508家增加255家。其中直接进入厂方的达到60家。拓展了渠道，丰富了商品，促进了销售。
2、引进竞争扩渠道。针对生鲜联营商独家多店经营后，兼顾力量弱、管理难度大的现状，通过引进竞争，重新进行规划，目前蔬菜联营商由去年的1家发展到4家，每家限店经营3家，水果联营商由去年的1家发展到3家等，这样既促进了对联营商的管理，又扩展了联营商的合作渠道。
3、推进地产搞试点。新发展门店区域性越来越强，运输半径越来越长，商品统配已很难适应经营需求。分别在黄山、安庆、定远等门店实施区域分采购体系的试点工作，通过设立门店业务科，放权单店促销等，建立当地新的采购供应链40余家。尽管推进过程中遇到了一些阻力，但这为今后实施单店公司化运作全面启动积累了经验，拓展了思路。
4、快速拓展促效益。经过采购中心共同努力，201*年优质供应商培养快速提高，年销售在1000万元以上的达到4家、在500万元以上的达到5家，200万以上的供应商21家，100万以上供应商27家。为企业的后续经营奠定坚实基础。201*年采购的经营业绩得到了快速提升。全年采购毛利达到了805万元，采购毛利率达到2.54%，比201*年2.35%增加0.19百分点。全年通道费用收入2100万元。通道费率达到6.6%，接近了外资超市企业水平。
（四）规范管理流程，强化内部管控
1、调整流程抓订货。分离采购订货工作组建物流订货组。总部向供应商要货采用必备商品上下限库存自动要货，非备库商品门店每周要货自动汇总、自动库存对比、自动生成分门店订货单，网络传真供应商的新要货流程，提高了要货的准确性，减轻了原来采购订货的工作量，提前实现了无纸化办公，降低了成本。
2、重抓商品配置。一是通过调整必备商品选择方法，加强对门店每周必备商品无要货跟踪，促进必备商品销售占比的稳步提高。从3、4月份销售占比30%上升到现在的50%多。二是通过按经营面积设定SKU单品品项数，从原来按面积确定货架数，再按货架配置单品的传统方法，现逐步推行到按面积确定总单品数和经营类别，再确定类别单品数，再配置类别货架数的现代方法。宣城三店等新店的商品配置质量提升较大，经营品种数明显减少，从去年的每千平方米2500只减少到1800只，货架商品动销率明显提高。
3、组建监督部门，强化内部管理。自今年4月成立防损监察部、审计部，将门店商品防损、盘点监控、问题调查、执行督导等纳入部门工作范畴以来，门店的盘点重视程度、盘点损耗的控制比201*年大有改观。201*年共处理各类问题262余起，处罚金额近9.33万元。对公司规范化制度的建设起到了促进作用。
4、推进软件应用，提高管理效率。一是通过对用友ERP财务管理软件在全省各门店的全面应用，实现了总部与门店会计帐务的实时管理，财务信息的实时共享。二是通过对供应商网上供应链软件系统的应用培训与推广使用，实现了供应商与公司经营数据的共享，促进了其参与门店商品经营管理的积极性。三是通过与联通合作，启动了XXX内部局域网络的组建工作；再通过VPN联网，实现门店与总部数据非人工的畅通传输，实现了公司内部与门店之间工作交流、信息传递的实时性，电话通信虚拟网化。提高了工作效率，降低运营成本，达到无纸化办公目标。四是积极配合工商局推进“诚信通”安徽省重要商品电子监管备案查询系统工作。201*年共上传食品类商品进货记录、商品信息、证件资料5000余条，对提升XXX在当地消费者中商品质量安全的形象起到了积极的作用。
5、注重培训教育，提高业务技能。201*年组建培训部后，重点对门店开展了流程管理、操作技能的岗位轮训，共组织培训12次，培训员工200名、培训课时285个。采取“走出去，请进来”的方式，先后安排30余名店长、采购、防损等部门管理人员到杭州、绍兴、武汉等参观学习和接受业务培训；聘请北京零售业著名讲师上门讲授“门店管理”、“促销技巧”、“采购年度合同谈判”等知识，不断提高员工干部的专业知识水平和管理能力。
（五）推进文化建设，提升企业品牌
1、开展有益活动，增强企业凝聚力。为了弘扬先进，激励员工，201*年先后组织50余名优秀干部、优秀员工到普陀山、桃花岛、横店影视基地观光旅游，陶冶情操。并与团市委合作创办宣城市首届“海狮杯”“青年建功红歌会”演唱比赛活动，公司组织30余名团员青年参加，受到社会各界一致好评。
2、落实报刊网站建设，塑造企业形象。201*年共编写出刊XXX报12期，改版、完善XXX网站，专人进行维护，使广大员工和供应商及时了解企业发展的最新动态。
3、注重舆论监督，完善内部管理。201*年公司安排专人密切关注《宣城论坛》等网站中针对公司经营、管理、工作方面的意见和建议，及时进行收集、回复和整改。吸纳社会力量，聘请了7名义务监督员，参与对宣城市区门店商品质量、安全、卫生、服务意识、现场管理的实时监督。促进门店管理工作的进一步改进和提高。
4、着手干部储备，加强梯队建设。201*年社会招聘处长以上干部67人，实际录用26人。公司内部选拔和竞聘30多人，实际聘用4名。高校选拔大专学生30人，实际录用8名，作为公司科长以上干部进行实习、储备。
5、积极参加行业交流，提升企业品牌。今年11月公司在合肥天鹅湖大酒店成功举办XXX（集团）安徽公司“第三届商务洽谈会”，吸引了全国各地近400家供应商代表参加，安徽省商务厅、宣城市政府等部门主要领导应邀出席会议。《超市周刊》、《宣城日报》以及宣城电视台等媒体对会议进行了专访、跟踪报道。公司应邀参加了第十一届中国连锁业会议系列活动、第三届浙江省连锁业大会，参与了中国连锁经营常务理事单位的竞选，当选为浙江连锁经营协会副会长单位。公司常务副总经理方明霞被评为“201*年度中国零售业青年英才”，府山店店长张晓明获得中国连锁经营“金牌店长”、宁国店店长马金飞获得浙江连锁业“优秀店长”称号。XXX的区域化发展和品牌效应，引起了业内人士的高度关注。
6、加强党建工作，建设精神文明。公司结合经营实际，积极开展“科学发展观”教育活动，201*年公司党支部培养入党积极分子9名，发展预备党员3名。
四、201*年工作中存在的主要问题
过去的201*年虽然取得上述五个方面工作的提高，但也存在十分紧迫和严重的问题与不足，值得我们需要认真反思、总结、改进。
（一）门店运营基础差，公司经营核心竞争力较弱。
1、门店缺乏责任性，基础工作执行力差。
（1）要货乱：店长或处长缺乏对门店要货的审核，没有及时跟进商品排面量和库存天数的修正，导致周日无要货、过季商品、滞销商品继续要货、要货量为1只1包的商品补货，过量要货整箱退货等现象频繁出现。
（2）退货乱：许多门店的退货商品不归类、无外包装、单货不符现象不断，把退货当“垃圾”不爱护商品的思想倾向严重。
（3）收货乱：个别店长极不重视收货把关，配送商品不清点总件数，盲目查询。直送商品质量、数量、帐务把关不严，如铜陵店的鸡蛋虚假自采、黄山二店的奶粉虚假入库，损失严重，教训深刻。
（4）陈列乱：有库存没出样、易盗商品不陈列、促销商品乱堆放没气势、季节变化排面不调整，已经成了许多门店的通病。
2、店长缺乏责任感，经营意识淡薄。
（1）在思想上：面对销售滑坡、经营上不去，亏损严重的实际情况，个别店长自加压力少、缺乏危机感和职业素养。
（2）在行动上：面对竞争和困难，束手无策、手段单一，等靠要依赖性强，主动出击、想方设法的少。如安庆、绩溪、无为、湾址店等。
3、商品质量缺乏把关，投诉处罚损失严重。
（1）采购引进的商品特别是非食品自采商品无条码、无厂址的，散装食品无生产日期、无QS标志的，时有发生，201*年因此使门店受职能部门查处、处罚近9余起，供应商共承担罚款11.3万元。
（2）门店内部对商品保质期管理缺乏责任落实，日常跟踪检查不力，201*年门店因出售过期商品，受顾客投诉被工商部门处罚3起，造成公司直接损失4.5万元，其中：府山、绩溪店各1起罚款各2万，广德店1起罚款0.5万。
4、促销过于频繁，效果非常一般。201*年共促销27期，整体促销占比不到14%，剔除洗化节、饮料节等重大节日促销外，平日促销很平淡占比在10%左右。
（1）门店区域跨度大，统一促销不适合区域消费实际。
（2）促销单品选择固化，特色不足、门店氛围营造不够，缺少轰动性效果。与国内大超市的营销特别是节日促销氛围的打造包括店内宣传、地堆陈列气势等相比距离还很大。
（3）促销次数多，品种杂，效果差。耗费了采购、市场部、门店大量精力。
（4）过多的供应商促销补差，负毛利多，造成系统数据失真、考核计算困难，间接影响门店的积极性。
5、商品结构差，管理不力，竞争力弱，隐患严重。
（1）到货率低缺货多影响销售提升。201*年整体商品到货率在65-70%左右，必备商品很少达到85%。DM商品到货慢（开档后缺货多、闭档后仍陆续到货）
门店需要的畅销商品经常出现断货。一方面供应商实力有限随着门店越开越多货源已跟不上。另一方面许多必备商品一线品牌的采购都集中在个别供应商，成为断货瓶颈。
（2）商品缺乏精简，货架动销率低。采购引进商品缺乏动销把关，引进数量多淘汰少，部分商品门店无法出样。许多门店将近25%商品周转在120天以上成为高库存，结构性矛盾突出。
（3）退货多，已经严重影响了采购供应链的建设。201*年物流中心处理门店临保、高库存商品1400余万元，综合退货率超过5%，对物流运输、库位存放、人员工作量造成空前的压力，也对供应商造成了很大压力。管理能力低下，负面影响大，教训极其深刻。
（二）总部办事效率低，缺乏有效的管理手段与处事责任。
1、因缺乏有效的监督与考核，门店反映问题得不到总部相关部门及时的回复与处理。特别是工程设备的维修、问题商品的处理、物流查询的答复等。201*年门店消防工程建设不符合规范被处罚9起金额11.6万元（不包括1.4万元慰问金）。
2、因缺乏有效的选址定位和整改手段，宁国、广德、安庆、湾址、无为等部分门店租赁成本高、经营业绩无法保本，亏损严重。
3、因缺乏有效的标准和检查，运营工作重心不突出，忙于事务应付，缺乏深入门店日常检核，真抓实干。特别是在如何提升门店经营业绩方面，缺乏方法措施、蹲点跟踪。公司发展三年尚无一个可复制学习的标准店和样板店。
4、因缺乏有效的管理机制和手段，人力储备和基础管控堪忧。
（1）店长、处长、课长人才梯队出现断层，需求处于瓶颈状态；门店基层员工综合素质偏低、员工流失率高、后备力量薄弱等问题已经制约了公司的健康发展。
（2）费用管控不严。特别是车辆费支出、库存物资管理漏洞大、浪费大。采购合同费用、扣点系统录入监督不严差错多。
五、201*年经营思路与工作计划
指导思想：201*年确定为公司“质量化经营年”。
基本思路：块状发展，打实基础；创新思路，整改挖潜；规范管理，重抓效益。
经营目标：现有17门店计划实现商品销售4.3亿元，综合扣税毛利率12%，各项费用支出预算7000万元，各项其他净收入预算3500万元；计划交纳增值税600万元；计划净利率1.4%，确保净利润550万元。新开门店7家计划实现销售7000万元，全年计划实现销售5亿。
发展目标：块状布点，区域垄断，巩固市场为主线，重点发展黄山地区和宣城乡镇、社区店。计划新开门店7家，其中：7000平米以上大卖场2家（歙县店、休宁店），宣城市区及周边乡镇标超5家。建造物流中心5000平米，生鲜配送中心1000平米。
为完成201*年的经营目标和发展目标，我们应从以下五个方面务实展开工作：
一、必须始终树立三个“一”思想。
1、坚持一个中心。一切工作必须以有利于经营、有利于管理、有利于提高企业效益为中心而展开。
2、打造一支团队。努力建设一支专业、务实、和谐、有责任感的年轻的XXX管理团队。
3、营造一种氛围。努力营造一种既重过程更重结果，既紧张又快乐，既有压力又能进步的积极向上的XXX企业工作氛围。
二、加强运营管理，创新求变，真正提高门店经营能力。
1、制定运营标准，加大检核力度，实实在在提高门店基础运营质量。运营部要采取现场示范抓基础、蹲点协助抓经营。计划打造府山店、青阳店、繁昌店、西林店运营标准店4家。
2、拓展思路，大胆整改，解困门店经营。对达不到保本要求亏损严重的安庆店、广德店、旌德店、湾址店必须有计划地逐一进行调整，通过整合经营品项、“外引”经营项目、扩大生鲜自营、放权经营甚至撤并等手段达到解困之目的。
三、扩大采购渠道，改变促销模式，提高核心竞争力。
1、逐步建立中央采购与区域采购体系，组织人员，合理分工，加快推进。
（1）面对现实，推进地采保供应。增加门店当地区域供应商的合作，争取当地供应商资源，促进高效补货，增加单店促销活性，实实在在来降低门店的商品缺货和退货，提高门店竞争力。
（2）调整促销模式，尝试总部统一促销与门店单店促销每月一期的新模式，促进采购能集中精力扩大单品促销力度与吸引力，实实在在来提高门店的促销效果，力争201*年促销占比达到18%以上，有效降低促销商品退货率。
（3）重抓生鲜自营，打造门店经营亮点。201*年计划建立1000平米生鲜配送中心，设立生鲜经营公司，扩大门店生鲜自营的比重。推行生鲜早市与夜市的共性促销，增加经营活性。同时为公司实施“农超对接”提前做好准备。
四、创新思路，大胆尝试，建立制度，突破四大管理瓶颈。
1、建立新的可操作性强的门店经营考核责任制，行政副部长以上人员的绩效考核责任制，物流中心人员的考核责任制。
2、成立新品审核委员会，建立采购新品审核制度，防止“病从口入”，加强商品管理。
3、设立“品类管理”小组，通过强化对商品贡献率的系统数据分析，精简单品经营数量，特别是经销供应商单品的精简，门店开业二个月后的商品结构分析与调整。推进门店商品配置的优化，提高货架动销率，降低商品退货率。
4、调整或完善软件应用功能，满足企业个性化管理需求。
（1）单店的公司化运作支持系统，包括促销调价、费用录入，地采供应商的结算对帐等功能。
（2）物流配送流程的改进支持。包括门店要货整箱商品与拆零商品自动配送分离、独立数据传输、门店独立验收，拆零商品的系统复检，减少物流发货差错，加快门店验收速度等。
五、健全标准，加强培训，完善人事考核，推进企业文化建设。
1、完善规范化、手册化的企业流程和制度。包括：采购、运营、人事、培训、信息、财务、维修、物资、物流等流程和制度。
2、建立“企业职工代表大会”制度，促进企业内部的民主管理和法制治理。
3、建立长效学习与培训制度，加快后备梯队的培养。
（1）建立师资力量、课建制度、培训计划，不断提升干部员工业务素质和综合管理水平。
（2）坚持“内培为主、外引为次”、切合实际的人力资源发展战略。一是公司人事部要设立干部课，专门负责科长以上储备干部的跟踪考评与管理。二是重点完善公司内部储备干部自荐、推荐、竞聘制度。三是积极推进与商贸职业技术学院的“联合办学”，选拔大学生作为储备课长定向培养之工作，加快企业后备梯队的培养与使用。201*年的工作计划已经明确，虽然发展、经营、管理的任务和压力仍相当艰巨，但我们坚信：只要在董事会的正确领导下，紧紧依靠团队大力量，始终坚持尽心尽责不打折、创新求变不落伍，自信自强不自大，踏实工作不务虚，时刻珍惜今天，紧紧把握明天，在新的一年里，我们的工作一定能虎虎有生气，我们的目标一定能顺利实现，“XXX”在安徽的明天一定会更加美好。
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