班组长学习串讲总结
管理的职能，目前被比较普遍认可的观点是管理具有计划、组织、领导、决策、控制五大职能。
现代企业制度特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。管理者应该有的技能：三大技能---技术、人际、团队管理的几个要素是目标、技能、配合、沟通
企业文化五大功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能班组长现场管理的目的是：增加价值，消除浪费
班组长的两大使命，即：率领自己的员工优质、高效、节约、安全地完成企业交给的各项工作任务和建立和谐高效的工作团队，
班组长应该扮演三种角色：对下属是管理者，对上级是执行者，带领和指导下级完成任务，在同级之间要做好协调工作
班组长的权力有两大类：第一类是职位权力，包括奖励权、惩罚权和法定权力，第二类是非权力因素：包括专长权和个人影响力
班组长的素质：职业道德、组织管理能力、专业技术水平、文化知识素养和身心健康。（职业道德、业务素质、人格魅力、心理素质、身体素质）
影响沟通的因素主要有：语言障碍、知识经验差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当。
权变管理：领导方法取决于领导者、被领导者的基本素质，也取决于工作环境。权变管理的灵魂是指世界上没有一成不变的管理模式，必须选择最合适的管理方式，权变管理的理论认为，管理者应根据环境的不同而及时变换自己的领导方式，管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。加强制度管理把握两点：先严后宽，对事不对人。
管理者的六项基本功：向部下说清楚要求、让大多数愿意达到要求、让每个岗懂得如何达到要求、让每个岗能达到要求和让每个岗必须达到要求、完善要求成熟度--包括业务水平、工作态度和心理承受能力。注意它和年龄工龄没有必然的正相关关系
非正式小团体的特点：排他性、不成文的规范、有领袖人物
班组管理目标，主要分为四部分：班组计划与目标管理、班组质量管理、班组现场管理，班组安全管理，班组绩效评估工
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
原则：目标制定必须科学合理，督促检查必须贯串始终，成本控制必须严肃认真，考核评估必须执行到位。
工作目标应该具备的五大特点SMART目标“Specific”准确界定,
“Measurable”可测量、可评价,“Agreed”双方认可,“Realistic”可达到且有挑战性，“Timebound”完成的时限。
质量改进的八个步骤：现状调查、原因分析、要因确认、制定对策、实施对策、效果检查、标准化和巩固措施。遗留问题和下步打算。
班组应遵循以下原则：不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品。三检制包括：员工自检、下工序互检、检验员过程抽检、检验员巡检。班组经济核算具有四大作用：指导经济活动、落实经济责任、提高经济效益和兼顾三者利益
班组经济核算的基本步骤：选择班组经济核算员、选择班组经济核算内容、选择班组经济核算形式、完善班组经济核算基础资料。
班组长在班组安全生产中扮演的角色：明确班组长是班组安全检查的第一责任人。
造成事故的主要因素是人为因素，主要是三违造成的，即违章指挥，违章作业、违反操作规定。
作为班组级的风险辨识有其自身的特点，应主要围绕工作的环境和活动进行，主要是考虑物的不安全状态、人的不安全行为、人和物存在的环境。
安全检查的内容：查思想、查意识查制度、查管理、查事故、查处理、查隐患、查整改。
安全检查硬件方面的内容：查生产设备、查辅助设施、查安全设施、查作业环境。安全技能教育：安全操作技能、安全防护技能、安全避险技能、安全救护技能、安全应急技能。
班组现场管理八要素是基础部分，即人员、设备、材料、方法、环境、能源、信息和时间管理。
班组精益管理的总目标是：最优的工作品质、最高的管理效率、发挥资源的最大使用价值。
精益生产是一种生产管理方式，它的特点有：最快的市场响应速度、最低的成本、最优的质量、设计和制造市场所需的产品。
PDCA循环是现场管理的重要工具：计划、实施、检查、处理改善。
关键了解和运用5S：明确整理、整顿、清扫、清洁和素养的内容，再加上一个就是安全。
现场的七大浪费：等待、过量生产、多余动作、库存、运输、缺陷和加工过程。探寻究竟的六何法其实就是我们常说的5W1H，即对象（What）生产什么、目的（Why）为什么、场所（Where）在哪儿干、时间和程序(When）何时干、作业员（Who）谁来干、手段（How）怎么干。
现场改善的四个方法：取消、合并、重排、简化，又叫ECRS的简化原则。工作中有三种时间，它们是作业时间、多余时间和无效时间。
TPM是全员生产力维护，是上世纪形成的关于设备维护的管理技术。理念是通过提高员工素质，达到提高设备运转效率，从而根本上提升企业整体的运作效率。设备点检制度指四规定，即在规定时间内，按规定的检查标准、规定内容和班组点检准备的要求：定点、定项、定标、定周期、定表单、定记录。班组设备管理的八大实务：个体改善、自主保养、计划保养、提升能力、设备保全、品质保全、业务改善、环境保全。
设备管理的三、四、五”，包括三好：“管好、用好、维修好”，这是对于车间主任而言的；四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障”，这是对每个操作者而言的；五纪律：遵守操作规程、保持设备整洁、发现异常就处理、遵守交接班制度、管好工具和附件。
全面生产保全（TPM）追求的目标是：故障零化、不良零化、成本零化、事故零化。
物资存放方法：“三分保管”法、分库分区分类，“四号定位”，就是对各种入库物资，按照库号、架号、层号、位号实行对号入座。“五五摆放”：就是以五为基本计数单位，以钱为本式的激励
企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。
所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。重才轻德式的激励企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激励最终将有损于企业的利益。墨守成规式的激励
在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时，规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。大锅饭式的激励长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积极性，企业越办效益越差。马太效应式的激励
马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极大丰富，简直可以随心所欲。
给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。
由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。以职行赏式的激励
奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。不授权式的激励
现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高，员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。授权本身也是一种激励过高期望式的激励
事实上，许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高；期望低，则压力小。
1、要考虑员工的需求差异，实行差别激励的原则2、奖惩适度的原则
3、奖罚相结合的原则
4、坚持公平的原则
5、坚持奖励正确行为，避免奖励错误行为的原则
二、采取激励措施应注意的几个问题
由于人的需求多样性、多层次性，需要综合运用各种激励手段来激发员工的积极性、创造性。在采取激励措施时应注意以下几个问题：
1、激励员工要注意机会均等，创造公平竞争的环境；2、激励要把握最佳时机；3、激励要有足够力度；
4、激励要公平准确、奖罚分明；5、构造员工收入分配的合理落差。
6、激励要及时，不能都等到年终再奖励。7、激励程度要与贡献相当。
8、激励的方式方法要变化，不能年年老套；9、激励不要过于频繁。三、激励的误区
1、管理水平落后
2、激励措施“一刀切”
、盲目激励，不注重自身企业的文化建设4、激励就是奖励
5、激励缺乏沟通，不注重员工的反馈意见
6、重激励轻约束
扩展阅读：201*年班组长培训串讲总结
管理的职能：
管理发展过程：了解。
管理的基本特征：管理和领导的区别。掌握管理三在技能：技术，人际，概念技能（见识，制定政策的能力）基层管理都三大顺序。
企业战略：公司的目标，意图，目的，以及达到目的制定的主要方针和计划模式。领会如何从企业战略来班组建设。要求扎实的班组管理。企业文化是无法复制的核心力。
了解企业文化有助于班组长加强班组建设。
班组长角色认知。
完成角色转换，了解自身定位认识班组长。基础管理（6项）：包括，信息工作，标准化工作，规章制度的制定，定额工作，计量和检测，及教育培训
规范化管理：计划，织组。协调，控制，改进。管理无小事。
班组规范化管理，核心，三定，定岗，定责，定薪。五按：按程序，按路线，按时间，按标准，按指令操作。
班组长现场管理目的，增加价值，消除浪费。
观念变化，方法更新。
班组长使命：
1、带领员工优质、高效，节约，安全的完成企业交给的各项任务2、建立和协，高效的工作团队。
判断题：班组为团队（对）
集合班组力量，达到，达成绩效。价值：三种角色：下级，管理者上级：执行者要带领和指导下级完成任务，同级：做好协调工作，协调者权力、职责：见讲义
困惑：普通员工，优秀员工，没有把自己定位成有效管理者。
管理和沟通实务：
沟通：人与人之间，人与群体之间，思想与感情传递及反馈。是双向的。达到思想上一致。感情通畅，以达到有效管理
实践当中：影响沟通的因素：1、语言障碍2、知识经验差距产生的障碍3、组织机构不合理4、沟通方式选择当原因。了解对方
四解：通过有效的沟通1了解2理解3谅解4和解要因人而异的沟通达到效果。四解原则：因人而异
领导艺术：
如何处理处理工作接口：1、职责分明（现实工作中由于职责不清带来接口不畅）2、强调各个环节的相互协作3、加强原始台帐管理（关于接口问题三个知识点）
2、如何加强制度管理（困惑）：1、先严后宽2、对事不对人有章去寻，有法可依。
3、权变管理（难点）：
影响领导方式三因素：1、领导者本身2、被领导者的基本素质3、工作环境
权变灵魂，是指没有一成不变的管理模式，管理都应根据环境不同应及时变换，选择适合的管理方式。管理的方式
1授权2命令3参与4说服（活学活用、可能主观）结合权变管理变变运用背景（主观题）实践工作，体会，来找出不足，通过对自己管理经历分析，了解对理论掌握水平。加深对权变理论的认识。
成熟度：1业务水平（技术水平）2工作态度（是不是爱岗敬业）3心理承受能力（和年龄无关，工工龄没有必然的正相关关系。取决于自身学习，和管理的感悟）班组要跟据下级成熟度先择方式。（选择题出现）
管理的六项基本功：
1、向部下说清楚要求，要明确2让大多数愿意达到要求3让每个岗懂得如何达到要求4、让每个岗能够到要求5让每个网必须达到要求，6完善要求（PDCA闭环管理）
离不开对部属的表扬和批评艺术（因人而异和环境而异）
表扬和批评二大基本原则：1、多表扬，少批评2、公开表扬、私下批评（不要生搬硬套）
处理矛盾和处理原则”
矛盾性质及处理原则：
矛盾性质：没有矛盾不一定是好的。正确处理原则：1.正解分析，查找原因（建设性、破坏性）2、让当事人注意表达自己的意见方式3、作为班组长处理矛盾中要公正而不模糊，明确不激烈。一种领导的艺术和方法
冲突与矛盾关系：冲突是激化了的矛盾。竞赛为有用矛盾，建设性的。争论，从对事演变为对人。对人格否定，冲突性质上分为1、利益冲突，、2心理冲突。3文化冲突
处理方法：目标引导、批评教育、求大同存小异、协商解决，仲裁解决、行政干预
非正式小团体：2类：积极、（文学沙龙）、消极（）特点：排他性，不成文规范，领袖人物
非正式小团体（不是非法小团体）
对待方法;做关健人物工作。转化。采取行政组织分化。
三章：
计划与目标：目标为导向，以人为中心，成果为标准。使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。目标管理的五大原则“1准确界定2可测量，评价3双方认可4可达到且有挑战性5完成的时限
程序：1、明确目标2、参与决策（全体组员参与）、3规定期限（目标明确，可操作，评估）、反馈绩效（四步工作法）
原则“目标制定必须科学合理，实现过程中必须加强督促检查，必须贯穿始终，目标实现过程中成本控制必须严肃认真，最后考核评估必须执行到位。实现闭环管理。
如何制定班组计划
掌握班组计划原则、方法、程序班组计划的目的：保证管理目标实现，做好计划是任何管理人员的一个基本职能，班组计划更多的表现为作业计划。
第二节，非常重要的一环，安全管理：班组长在班组安全生产中的角色：明确班组长为班组安全生产第一责任人安全检查程序，内容以及安全教育内容造成事故的因素，主要为为人因素，操作当中，主要由于人员三违造成的（违章指挥，违章作业，违反操作规定）班组的风险识别，围绕工作环境。危险源：
班组级风险辨识三个方面：1物的不安全状态，2人的不安全行为，3人和物存在的环境。
安全生产检查程序，四阶段：
1、准备阶段2、实施现场检查3、总结阶段4整改阶段四步工作法。
六种方式（类别）：综合检查2专项检查3季节性检查4节假日检查5日常安全检查6定期不定期安全检查
进行事故风险评估应注意危害重大程度：及危害发生的可能性，并做出防范措施。
安全检查主要内容，归纳为8大内容：1查思想2查意识3查制度4查管理5查隐患6查事故7查俗例8查整改（思想，管理，措施，结果闭环PDCA）安全检查硬件内容：1、查生产设备2查辅助设施3、查安全设施4、查作业环境
对员工进行安全技能教育及应急预案制定安全教育（5方面）：1安全操作技能、2安全防护技能、3安全避险技能、4安全救护技能、5安全应急技能
事故应急教授预案4阶段：1事故预防与应急准备2监测与预警3应急处置与救援4事后恢复与重建
突发事件应对
了解突发事件应对的基本原理；海恩法则、海因希事故因果连锁理论。
突发事故造成人员伤亡或者财产损失的突发意外事件。在企业中：生产作业突发事故，产生原因“由人的不安全行为或不安全状态。突发事故的特点：因果、随机、潜伏、可预防性。
四班组的质量管理基层管理者的重点内容了解质量管理发展过程（）
理解质量管理原则，其中包括服务管理体系的内涵
（质量包括制造业，同样学员中相当一部分有服务产业的班组，他的质量管理体系有别于生产制业的管理体系，更加具体化）服务特性设计需要考虑（功能性）（时间性）（安全经济性）（舒适适，文明性）
掌握班组常用质量管理方法（）
（重点）绩效评估
班组绩效考核四大作用，（很大程度上影响员工奖金收入）（在企业的职业发展前途）
1、班组考核中有助于高层判断应当做出晋升和工资方面。2、绩效评估为班组长及成员提供共同对班组个人工作行为进行审查，以克服低效率行为。3、可以进一步强化班组成员的正确行为，通过考核进行正激励4、绩效运用于成员职业生涯设计，很大影响职工收入奖金及在企业前途。三个步骤：（确认工作目标）（评价实际绩效）（提供反馈）
要求正确使用绩效考核方法，避免绩效考核的考核误区，实践当中困惑有些班组长主要方面，有些方面经验不足，技巧性，艺术性不够。常用绩效考核方法
1营造一个气氛，要有一个和谐气氛2对你的部属进行打分，打分当中对员工只谈事实，不针对个人进行评价，尤其不对对方人格进行评价3要认真听取员工的陈述4、大家就打分形成一致的意见，然后对下一段员工工作进行规划，最后感谢员工配合。和谐愉快中结束工作。单选。（题）
绩效面谈程序和技巧
6节班组工作效率测度与改善（新加的部分）
1、目的是了解制造业，服务业。现场效率改善的方法，包括准时生产，现场改善，
精益生产要求企业各项活动，必须精益思维，以最少资源投入创造出尽
可能多的价值，不仅仅包括资金、材料，也包括人力，设备，时间。大大扩展投入内涵。企业在为顾客和客户提供满意产品服务时应该把浪费降到最低程度。）
，6希格玛，敏捷制造，定量化效率改善法。同时了解比较成功的丰田生产方式的两大支柱，（1看板管理）（2非自动化）
2、掌握问题分析的一般性方法和工具。如何发现瓶颈环节，如何利用约束理论实现班组成本控制和效率改善。
3、敏捷制造主要强调先进技术，灵活的组织，和具有技术培训后的人，三者组成可以获得市场竞争优势的方法）
瓶颈环节就是生产或服务过程中的主要问题或主要矛盾的主要方面，指的是抓关键环节，瓶颈环节决定整个系统的产出。就是所说的短板效应，不同生产瓶颈或服务瓶颈也是不一样的
现场管理（重点）
1现场管理的八要素（人员）（设备）（材料）（方法）（能源）（信息）（时间管理）《人、机、料、法、环》
班组长的决断：较强的现场决断力。高层为战略性，班组长为战术型，。特点及能力分析
（战术性的，马上解决问题，工作经验是否丰富。）提高生产效率。
班组长现场分析的六要素：1、分析现有工作流程，2、分析工作环境，3、员工的作业方式和设备，4、设施的配置，5、分析作业人员动作，6、分析现场材料和工具（非常了解员工及操作生产流程）PDCA闭环管理。重要工具，就是（计划）（实施）（检查）（处理改善）
现场管理最佳组合定置管理。
5S(整理)(整顿)(清扫)（清洁）和(素养)实践中加了一个（安全），就是6S理论不强，强调实操性。
整理三清原则（清理）（清除）（清扫）、整顿三定（定点）（定容）（定量）、清扫三原则（扫黑）（扫漏）（扫怪），清洁三要素（干净）（高效）（安全）和三不（不准制造脏乱）（不准扩散脏乱）（不准恢复脏乱）原则，素养"三守"原则（遵守规定）（遵守纪律）（遵守时间）整理与整顿概念（判断题）
安全标识识别
准确识别安全标识
定置管理：
看板管理和目视管理（生产管理中要注意的）看板管理的内容：包括（质量的信息）（成本的信息）（交货期的信息）（设备管理的信息）（内容提案）（建议的建术）（产品管存活动）（其它需要公布的信息项目）不是简单，不只局限于生产进展包括与生产相关的信息什么是目视管理：
利用各种形象，色彩适宜，各种视觉性，感知信息有效组织现场活动来以达到提高工作效率，不仅是贴上标签。（包括贴上标签）现实生活工作离不开现场管理和目视管理，操作性高于理论性。
四、现场诊断和分析（考验，考查班组长发现问题的能力。如医生下药）包括生产服务和办公现场，主要侧重于现场改善。1、制造业（生产），2服务业，3办公室，人和物环境间相结合为现场。对现场进行改善。明白现场的七大浪费（判断选择）
@七大浪费（等待）（过量生产）（多余的动作）（库存）（运输）（缺陷）（加工过程）
明白现场改善四种方法（）（）（）（）这一节诊断目的的延伸，上一章的内容来共同复习
向现场改善要效益
五、全员设备保全和物料管理
TDM全员生产力维护要求的参与人员是（全体员工）
TDM理念，提高员工素质。达到提高设备运转效率，从根本上提高企业体运作效率的方法。
设备点检制度四规定（在规定时间内、按规定的检查标准、规定内容、规定的周期。对设备，易发故障部位，机构，安全防护装置，润滑系统，电气仪表等进行检查。
点检三形式（日常点检）（定期点检）（专项点检）班组点检八要求（定点）（定项）（定标）（定周期）（定表单）（定记录）（定法）（定人）
班组设备管理八大实务（个体改善）（自主保养）（计划保养）（提升能力）（设备保全）（品质保全）（业务改善）（环境保全）
设备管理的三、四、五，实际上为了便于大家记忆三不下班（安全隐患未处理好不下班）（卫生不合格不下班）（设备运转不正常不下班）四：
五严（交接班严格检查）（正常巡回要严格检查）（不放心设备严格检查）（天气变化严格检查）（设备修理后严格检查）TPM目标(故障零化)(不良零化)(事故零化)物料四相符（确定、确认来料的（名称）（编号）（规格）（数量）是否与物料清单（领料清单）相符，
发料四核对（用途不明不发料）（手续不全不发料）（空白便处不出库、额外领料
不发料）
（超计划或补领导应该经过授权签字批准后发料）物料保管法的三分保管法（）（）（）（）物料四号定位（）（）（）（）
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