供应链管理调研报告
供应链管理调研报告
一、摘要
20世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。
作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于201*年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。
最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。二、研究背景
2．1.图书供应链的特点
1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。
1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。1.3由于图书ISBN普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单品管理。因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度。
1.4具有大量的逆向物流处理。鉴于这些特性图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。因此也造成了现在图书物流中存在了很多的问题。1.5目前我国图书供应链上各结点企业的信息化普及程度较好，70%的出版社拥有了自己的图书管理信息系统。但由于企业内部的信息系统大多自主开发，导致同一供应链中结点企业的信息系统之间难以对接，即形成了信息孤岛现象。
1.6多条供应链并行交叉图书供应链中图书实物在出版社、分销商和零售店3方之间流动。各种渠道、各种出版社的供应链并行交叉在现有的销售网络中。2．2.图书供应链的现状
从运营成本层面：根据网络调查《中国图书供应链的调查访谈》中得知，我国除了5%出版社获得利润外，其他出版社全面亏损。而从图书业大规模低效率地开展“订货会”的订货模式到大批量的退货以及频繁出现的新书脱销，我们均能窥视到图书供应链的运营成本居高不下。
从供应链库存层面：根据调研以及查阅文献得知，图书供应链中的牛鞭效应比较严重。协调失衡现象，直接导致出本社所获得的订单数远远超过读者的实际需求量，从而引出出版社生产能力的盲目放大，无效率的运输产生，库存过高等等问题。引用一组数据，201*年全国新华书店系统、出版社自办发行单位纯销售额为504.33亿元，而年末库存为524.97亿元，库存销售比为1.04，较201*年的0.98又有了增长。
从客服水平层面：根据调查显示，图书供应链上的效应速度慢，由于供应商与分销商之间缺乏有效的信息沟通，导致经常出现脱销的现象。而出现缺货的分销商向出版社发出补货订单后，出版社不能快速做出响应。分销商也会因为出版社的响应速度慢而缺失一部分终端消费者。三.供应链现状
出版社收到原稿，通过审查和编辑等流程，确定新书的出版。再将新书目录发给武汉新华书店总店。并根据经验，历史数据预测书的销量，联系印刷厂，确定印刷册数。总店收到目录后，同样根据经验和历史数据确定订书量。通过传真向出版社下达订单，出版社确认订单后，通过第三方物流公司给武汉新华书店发货。出版社地域不同，从订单确认到到货的时间从5天至14天不等。
总店分店、分销中心
总店确认新书订货量后，再将目录发给各个下属分店（分销中心）。分店（分销中心）收到目录后，也根据经验和历史数据确定各自订书量，但总店将根据各个分店（分销中心）的销售情况，决定是否满足分店（分销中心）的订单。书由公司的物流部负责运送到个分店。书一般在48小时可以送到分店（分销中心）。当总店的库存不能满足分店（分销中心）要求时，总店向出版社下达补货订单。但补货订单的延迟率很高，且延迟时间无法确定。分销中心零售书店
零售商自己到分销中心，凭经验选择书的种类、数量，且需自己提货。分店、分销中心总店出版社
总店将分店和零售商的积压书籍回收后，通过第三方物流公司，将积压书籍退回出版社。3.5.积压书籍的处理
A.通过第三方物流公司，将积压书籍退回出版社，但由新华书店负责产生的物流费用。B.由书店打折处理。3.6.存在问题
A.虽然目前图书供应链中的核心企业是出版社，但出版社、批发商、零售商各节点企业实力相当，供应链上的各个节点都被迫参与到多条供应链中，多条供应链并行交叉，上下游之间信息失真率高，响应速度慢，运营成本高。
B．出版社可向总店要求查看本出版社的图书销售数据，或通过信息采集员，到各个书店采集销售信息，供应链上下游之间没有良好的信息沟通渠道，无法实现物流信息的快速传递和资源共享。
C．整条供应链上的各个节点都没有科学的需求预测方法。导致整条链上的需求预测都不准确，产品试销率低。
D．库存量高，库存周转率低，且库存不平衡（总店的仓库通常要有2-3个月的常备书库存，2周的新书库存）形成较严重的牛鞭效应。．
E.武汉新华书店与出版商之间是代销关系，且销售产生收入后，出版社才收到相应的货款，供应链风险分担不平衡，大部分由出版社承担，两者没有建立良好的伙伴合作关系。且整条供应链上的现金流动率低。四、系统改进方案建议4.1．建立以图书分销商为核心企业的供应链A.转移供应链的核心企业
由于图书市场性质由卖方市场转向买方市场，供应链的核心企业应该由图书出版商转向图书分销商，供应链管理的重心也应由出版管理转向图书分销的管理，图书分销渠道已成为图书供应链的核心部分。因此，中盘（同时具备吸纳上游绝大多数的出版物（Ｍ个产品），并供应行业下游绝大多数的零售商（Ｎ个客户）的企业）是一个不得不提起的概念。中盘在供应链中是联系上下游企业的节点，强大的中盘对加强供应链协作、提高供应链效率和促进信息共享非常有益。
对于武汉新华书店有限责任公司来说，现行的供应链的上下游实力较为均衡。上游的出版商和下游的分销商（主要包括新华书店系统），都经历了改制的过程，投入到市场的竞争中来。但从现行的风险分配角度还是可以发现，出版商较分销商承担了较大的风险，分销商渐渐的主导了供应链的运作。B.武汉新华书店有限公司的目标
武汉新华书店公司应努力做大做强，成为现行供应链中的核心企业，整合上游出版商和下游连锁店，进而降低整个供应链的运营成本，提高整条供应链的运行效率和服务水平。目前武汉新华书店有限责任公司，在北大门江岸经济开发区，已建成2.3万平方米的物流中心，内有电子标签播撒线、高位货架、电动叉车等先进的物流设备，还采用RF（手持无线终端）系统进行收货理货作业和出库作业。由于现行书业地域限制较大，武汉新华书店有限公司虽有较先进物流体系硬件设施，但没有达到规模化，还不具备做跨区域的强大分销商的实力，，但对于武汉新华书店公司来说成为武汉地区新华系统的核心企业还是较为可行。C.建议：通过武汉新华书店公司的物流中心，对系统内的网络节点实行统一购销、配送和调拨的集中化管理，促进信息沟通的顺畅，使得顾客的需求能够及时的反应到出版商那里，做好信息中转枢纽的作用。
4.2．加快信息标准化建设，实现信息资源共享
A.现行供应链对信息的要求与可采用的技术、设备信息体系是实现现代供应链管理的基础，缺乏有效信息流的供应链必然是低效率的供应链。信息要求在供应链的每一个环节上都能体现出来而且信息的交流必须是双向的。分销商需要分店以及各零售店的销售信息以便统一管理，而分店和各零售店同时也需要了解公司的库存信息；各出版商需要了解分销商的库存和每本书的销售情况，而分销商相应的也想了解出版商的库存情况。信息的交流是以标准化为基础的，而目前我国图书信息标准化依然落后，造成信息交流的困难，影响到了供应链总信息沟通的效率。
借鉴日本已经发展成熟的POS(销售实时情报管理)体系，对每本书的销量进行实时监控，将需求信息或退货以电子文档的方式发给发行中盘物流中心，及时处理信息。可采用条码设备、输送带及同转箱、自动分拣系统、电子标签和无线扫描技术等，实现信息标准化。B.信息标准化建设的推进过程武汉新华书店供应链中的信息标准化仍然较为落后，订单通过多种方式传递，比如电话、传真、邮箱甚至是QQ等等。这样多种方式进行信息的沟通虽然有灵活多样的优势，但也使得信息的管理较为困难。在推进信息标准化建设的过程中，武汉新华书店公司因首先在其系统内进行，再扩展到与上游的出版商之间。其系统内的各分店、零售店，同时还包括物流部门、管理部门等，他们之间的信息沟通应以一定的标准形式进行。C.信息系统的建设
以B\\S架构的管理信息系统为核心，使得在地理上分散的供应链各节点能够有效的进行信息沟通，避免库存不平衡，减少跨区调拨的情况。出版商只需通过公司提供的用户名和密码，登陆公司网站，就可以查询该社每种图书在公司分店、零售店的销量、库存，而不必亲自派人去连锁店查询。各连锁店也可上网查询总部的库存情况。总部可以监控连锁店每天的销量、每个社销售的总码洋（全部图书定价总额）等，门店营业额按照一定比例自动进入网上银行传给总部。
4.3．运用科学、合理的模型，进行需求预测
武汉新华书店系统内各节点的需求预测凭经验的问题，可通过加强的信息系统予以解决。现有的系统只有数据采集能力，没有数据处理的能力，只能凭人工统计或经验进行需求预测。因此信息系统的建设也应加强这方面模块的功能。同时，图书按销售性质可以分为畅销书和常备书，因此计算模型会有不同，将分别用报童模型和经济定货批量模型计算最佳订货量.
4.4.建立起供应链上的风险共担的收入共享契约A.目前供应链的风险分担分析
在原来的图书供应链上，出版社与分销商的风险及利润差异过大，代销的销售制度（书在到达最终消费者前，所有权属于出版社，销售产生收入后，出版社才能收到相应的货款），使出版商被迫承担大部分风险，同时经销商（新华书店）、零售商的约束太少，激励不够。对于经销商、零售商的约束缺失，这一方面导致了零售商、经销商缺乏足够的动力采取各种措施提高销售业绩；另一方面，直接接触顾客的经销商、零售商，缺乏将最真实的市场信息收集并反馈给出版商的动力。在信息失真的同时，造成供应链上较严重的牛鞭效应。B.摒弃代销制度,实施收入共享契约
为了降低“牛鞭效应”的影响，加强供应链成员的合作关系，之前的代售的方式将被完全摒弃，重新建立以图书的经销商武汉新华书店为主导，对其所有供应商（出版商），实施收入共享的契约。经销商主动承担一定的风险，以此来加强、稳定与出版商的长期合作伙伴关系，减少双方的不信任。虽然使经销商承担了更大的风险，但同时使供应链各方的利益协调一致。经销商也会更加努力提高自己的销售业绩，以提高供应链的总体收益，与出版商分享合作伙伴关系带来的利润，实现双赢。C.收入共享契约的建议细则：
1.出版商拥有图书的所有权，并决定图书价格。
2.销售收入共享的比例则由新华书店与出版商共同商定。对于每本卖出的图书，新华书店依据先前约定的比例从销售收入中扣除相应的份额，剩余部分则交给出版商。3.积压的书籍，出版商可委托分销商全权处理（如打折、捐赠），避免退书过程中产生的物流费用，并可回收书的残值，建立良好的公众形象。4.5.绩效评价
实施以上这些改进措施后能够提高供应链的运作效率，提高服务水平。A、订单周期时间有效缩短。
原来出版商的订单响应时间加上运输时间从5～7天到半个月不等，服务水平参差不齐，这主要是订单响应时间过长所致，而这与出版社内部的管理有紧密关系。在加强合作伙伴关系，推行信息标准化实现无缝连接后，出版社的订单响应能够大大加快，服务水平也能够趋向一致。
B、库存周转率大大提高
原来的情况是武汉新华书店公司仓库里，对于常备书有2-3个月的库存量，而对于新书有2周的库存量。较高的库存一部分的原因是图书的销售性质所致，另一方面原因是需求预测不准，订货批量全凭经验，导致为防止缺货提高库存量。实施改进后，连锁店与公司之间实现信息共享，公司能够有效了解到市场的需求状况，并采用较优的算法计算订货批量，从而减少库存量。而且，准确的需求预测能够了解到顾客的需求，从而提高销售收入。分母变大，分子变小，两方面的原因使得库存周转率变大。五、结论
结合实地的调研情况、解决方案的分析以及绩效的评价。为提高整条供应链的竞争力，武汉新华书店公司应建立健全的信息系统、科学的订货系统、并且与上下游企业形成良好的合作伙伴关系，成为现行供应链中的核心企业。整合上游出版商和下游连锁店，形成以分销商新华书店为主导的供应链，进而提高整条供应链的运行效率、服务水平以及降低供应链上的库存水平。
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供应链管理调研报告
各单位：
根据管理审计通知书的要求，审计部对各事业部的供应链管理状况(仅指物料类供应链)进行了调研，此次调研我们重点关注了如下几个方面：组织体系与职能分工、供应商集中程度与变化情况、标准化程度、人员效率、供应商快速响应能力、存在的问题等，现将情况报告如下：
一、总体情况：
基于以下原因，各事业部供应链管理在横向上呈现多样化、在纵向上呈现没有连续性的特点，总体体现在模向和纵向上都缺乏可比性：
1、过去几年，集团、事业部甚至是产品公司间的整合不断，导致责任主体处于不断变化当中
2、各产品公司、项目部规模相差大，新产业不断发展，权力不断下放，零部件自制程度有很大不同
二、组织体系与职能分工：
在集团，与供应链相关的职能主要涉及供应商开发、供应商考核、采购定价、核价、采购跟单、供应商质量改进等岗位。由于各事业部的管理幅度不同，上述职能在不同的事业部体现在不同的部门：
1：全部下放至产品公司、项目部，且开发、定价、跟单职能合并且集中在各公司、项目部的“计划采购中心”；供应商管理分散，同一供应商在不同产品公司拥有不同的供应商编码；辅助物料不参与ERP编码；内销赠品参与ERP编码，由各产品公司策划中心自行定价、采购；财务参与采购价格核定。
2：事业部供应链管理部负责公司的供应商资格确认、考核、物料定价，同时承担内销赠品和事业部辅助物料的定价职能，公司和内销公司分别负责采购跟单；**电器、**电器职能集中，承担供应商考核评审、定价、跟单等职能；同一供应商在事业部编码唯一；辅助物料和内销赠品参与ERP编码；财务参与核价力度大。
3：组织设置和职能与1基本相同；辅助物料和部分办公用品参与ERP编码；同一供应商在事业部编码不唯一；财务参与采购价格核定。
4：组织设置与1基本相同，但由于ERP系统新上线和事业部制造协同岗位的设置,目前为止,供应商在事业部编码唯一；财务象征性参与采购价格核定。
5：供应部负责定价与跟单、供应商开发、评审、改善和考核，计划管理部参与核价，供应商在事业部编码唯一。
三、采购集中程度、变化程度、物料标准化程度：
1、各事业部、产品公司供应商采购额基本符合“二八原则”，20%的供应商占到80%的采购额，07年度各公司采购额具体情况如下表：表1：年度采购额大于5亿，且07年度采购额低于500万的供应商情况
产品单位供应商数量224330250数量占比72.49%84.40%84.40%采购金额汇总金额占比18,631.105.60%29,897.4819.23%29,897.4812.95%250155170201*4.75%90.12%88.54%86.58%19,681.7516,314.2214,236.2415,231.9115.75%26.84%21.78%19.19%表2：年度采购额小于5亿07年度采购额低于100万的供应商情况(基于整体事业部情况,其数据以数据为样本)
产品单位供应商数量9255110132144数量占比69.17%59.78%71.90%77.65%77.01%采购金额汇总金额占比2,027.955.87%1,196.445.34%2,209.657.23%2,486.1218.73%2,852.3816.20%2、除***公司外，各事业部、产品单位主力供应商在过去几年趋于不同变化
审计人员对过去几年主力产品单位的供应商淘汰和引入情况进行统计，如表3：（表中08年数据除***取1-5月数据外，其他为1-6月数据）
产品单位年度淘汰供应商数量06年2907年6208年5206年4207年7408年9706年07年1408年607年6808年7207年2608年3507年3908年5407年15淘汰供应商金额引入供引入供应金额占在上一年度占比应商数商在当年度比采购额量采购额1,503.480.57%631,198.990.46%3,573.880.11%926,525.971.96%680.670.44%73837.650.55%6,539.105.03%14617,822.7710.04%4,732.222.66%9118,829.5112.11%4,955.723.19%856,990.436.65%934.750.05%514.070.75%953.480.05%437.460.41%101,376.722.44%2,697.241.72%686,363.594.03%2,594.561.64%232,099.562.10%428.880.52%403,647.266.00%854.041.41%17274.770.77%618.651.95%423,070.964.70%2,326.703.56%18534.111.69%420.781.66%713,753.634.73%08年07年08年641,418.631.79%0-0.00%362,490.617.21%341,150.732.34%627,458.0021.59%23261.141.68%另一方面，审计人员从另一角度对05-08年以来一直发生采购业务的供应商进行了统计，如下表5和表6：
产品单位05年供应商总数05年的供应商在占05年的其在08年上占08年上08年仍供货的供供应商%半年采购额半年采购比应商数22512856.89%131,183.1385.44%25011847.20%44,585.4478.98%27315556.78%44,956.3642.75%
产品单位06年供应商总数303158189767106年的供应商在占06年的其在08年上占08年上08年仍供货的供供应商%半年采购额半年采购比应商数18159.74%88,533.3088.47%10767.72%27,672.0177.17%11259.26%28,456.2890.20%5673.68%18,417.2690.68%6692.96%8,611.2555.53%基于上述数据，集团各产品公司中，*******供应商变化相对较大，而*******************变化较小。
3、根据06年与07年采购情况对比，各产品单位在供应商平均采购额与编码平均采购额这两个指标间呈现不同的变化，如7：(******取08年1-8月数据)
产品单位供应商平均采购额编码平均采购额06年07年06年07年939.781,077.5711.1111.92473.58397.686.255.46518.51521.3033.7625.87218.97362.123.776.29343.5713.29519.68353.3918.7314.02167.67340.437.3615.34148.90243.7224.5533.平均值282.76259.698.378.59199.679.4678.074.4394.165.22459.81409.879.399.94根据表中数据，我们认为**公司、****公司在06-07年度中供应商的集中程度和标准化程度都出现一定程度下降，***产品和***产品由于受到组织的重新调整，数据还缺乏说服力。
四、人员效率方面：
审计人员通过对比07年采购额、发生采购业务的物料编码、供应链人员情况，各产品单位由于规模的不同，呈现出不同的结果，具体情况如下表8：（为尽可能的达到标准统一,采购人员总数仅包括供应开发\\考核、定价、跟单三个职能模块人员,*****取08年1-8月数据）
产品单位采购人员总数46292428121210712111113平均值采购额/人员7,238.465,361.836,581.383,815.226,613.755,065.216,536.303,203.202,878.252,777.241,206.561,354.435,009.97编码总数/人员供应商数量/人员607.176.72982.7613.48254.3812.63606.6410.54497.7519.25361.3314.33426.0019.2096.4313.14335.0811.08293.7313.91272.1815.45259.3814.38504.1112.22
五、供应商快速响应能力：
从各事业部的情况来看，约80%以上的供应商集中于省内，其他供应商主要集中于周边地区，且外省和省内距离较远供应商大部分在我公司附近或者在我公租有仓库，供应商具备了快速供货能力。
六、存在的问题：
基于对各事业部的调查和上述的相关数据，我们认为各事业部在供应链管理方面普遍存在如下问题：
1、供应商准入标准的只有普遍性标准，而没有根据物料特性、供需状况制订明确的标准；决定是否引入供应商的标准不明确，没有相应的数据支持；对各供应商采用的价格谈判策略不明确。上述策略和标准由于没有形成共识性的文件，导致操作的随意性和缺乏连续性。
2、基于上述数据的分析，新引入的供应商在采购额方面贡献少，可能导致采购价格缺乏竞争力。
3、从结果来看，各产品公司虽然对供应商进行了月度考核，但对下一年度的供应商引入、淘汰、采购比例分配不产生影响，考核在一定程度上失去意义。
审计监察部
调研人员：发：各事业部送：集团审计监察部
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