快速消费品营销 三
第三讲快速消费品渠道设计与管理
作为一类独具特色的商品类别，快速消费品在渠道的设计和管理上也有完全不同的要求和特点，在第一讲中提到过，对于快速消费品来讲，其进入市场的通路是短而宽的，这样，铺货的面比较广，能够使更多的消费者接触和使用到新产品。但是，随着零售终端力量的不断加强，其与传统渠道对于快速消费品的争夺也越来越激烈，渠道的建构已经成为当今快速消费品营销中的一块“短板”，所以，加强快速消费品渠道的建构，必须要有创新的精神和创新意识。
影响分销渠道选择的主要因素（一）产品因素
1、单位价值的高低。一般而言，商品单价越低，分销渠道越长，反之，价值越高分销渠道越短。如，一些日用百货一般都通过几个中间商以后才到达顾客手中，而一些价格昂贵的商品，不易使用过多的中间商，甚至可选择直销。
2、体积和重量。一些体积大而笨重的商品运输较为困难，所以宜选择比较短的分销渠道。
3、易损性和时尚性。对于不易储运的鲜活易腐产品、易损产品和一些时尚性较强的产品，企业可选择直接分销或以短而窄的间接渠道分销；反之，对于易储运、时尚性低的产品，则可选择长而宽的间接渠道分销。
4、非标准化。非标准化产品通常由企业推销员直接销售，这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商。如，顾客定制的机器和专业化商业表格。
5、技术性和售后服务。一些技术性强，售后服务要求高的商品可由生产者直接销售或选择少数有技术能力的中间商进行销售。
6、新产品。新产品刚刚进入市场，中间商往往不大愿意承担风险进行销售，生产者则需要自己组织推销队伍尽快打开市场。
（二）顾客特点顾客分布相对集中，购买的批量大、频率低、形式单一、且购买相对稳定时，生产企业可选择直销或以尽可能短而窄的间接渠道分销；反之，顾客分布广泛而又稀疏，购买的批量小、购买频率高、多样化购买、购买不太稳定，则可选择多一些的中间商进行销售。
（三）市场因素
1、微观因素。有时企业要尽量避免和竞争者使用同样的营销渠道；有时生产企业则希望在与竞争者相同或相近的分销渠道上与竞争者的产品抗衡。同时，要调查研究某一市场上零售商、批发商的规模大小、购买数量大小与竞争状况，将这些情况与企业生产量、生产周期进行比较，选择协调性好、适应性强的营销渠道。如果某一市场上，大型零售商多，进货数量大，可以和生产企业的产量相匹配，在这种情况下，企业就可以直接销售给零售商，于是分销渠道较短；相反，中小零售商数量多，竞争激烈，通过批发商的长渠道才能达到较好的营销效益。
2、宏观因素。在经济萧条期，通货紧缩，市场需求下降，生产企业的侧重点只能是控制和降低产品的最终价格，所以必须尽量减少不必要的流通环节，使用较短的分销渠道，避免影响产品销路。此外，政府有关商品的流通政策、法规也限制渠道选择的范围。
（四）企业本身因素
1、商誉和资金。企业的声誉高、财力雄厚，具备经营管理销售业务的经验和能力，在选择中间商方面就有更大的主动权，甚至有可能建立自己的销售力量。企业以此为基础制定控制营销渠道，进而控制市场的策略，这种营销渠道会短而窄。
2、产品组合。如果一个企业产品组合的深度深、宽度大（产品种类、型号规格多），则可以直接把产品销售给各零售商，这种分销渠道短而宽。反之，如果企业生产的产品种类单一、型号少，则只能通过若干批发商和零售商转卖给广大消费者，这种分销渠道长而窄。
3、营销政策。企业现行的市场营销政策也会影响渠道的设计。例如，对最后购买者提供快速交货服务的政策，会影响到生产者对中间商所执行的职能、最终经销商的数目与存货水平以及所采用的运输系统的要求。
二、影响快速消费品渠道建构的因素以及快速消费品的渠道特征作为快速消费品，作为快速消费品，必须要求生产商在生产相应的产品时加快生产周期，零售商加快其销售周期，才能满足消费者“快速消费”和“便利消费”的需要。所以，影响这类独特商品渠道建构的因素很多，大的方面来看，有以下几个方面是需要特别注意的。
（一）消费者的特点
消费者分布分散、习惯就近购买。快速消费品消费者没有特定的群体，几乎人人都可以成为快速消费品的目标或潜在消费者，因此其分布较为分散。消费者购买频率较高，不会像购买耐用品一样货比三家、反复挑选，一般会选择随手就近购买。
（二）产品自身的特点周转周期短。由于快速消费品属于易耗品，流转速度快，消费者购买频率高，因此产品的周转周期短，特别是日化类用品属于消费者的生活必需品消耗量大。所以引导消费者购买有助于加快产品的周转周期，实现企业产品销售量的快速提升。
保鲜期限短、购买便利。快速消费品多是与人们的日常生活紧密相关的产品，由于其流转速度快，产品在制作时对产品的保鲜要求也较高，一般从生产到消费掉只有一个较短的保质期，因此对分销速度要求很高。消费者购买商品时以方便、快捷为准，同时购买呈现多次、小批量的特点。
（三）快速消费品的渠道特征
产品的渠道特征是与产品特点和消费者的购买特征密切相关的，由此可对快速消费品的基本渠道特征总结如下：
1、快速消费品多采用中间商的分销模式。由于快速消费品消费者数量多，分布范围广，故企业不可能像工业品那样采用一对一的渠道建设模式，一般都会用中间商的分销模式（见图1）。层级较多的渠道对产品的分销能力也较强，但产生渠道冲突的可能性也较大。因此，如何设计渠道层级并制定合理的利差分割体系往往成为快速消费品企业的营销难点。
2、快速消费品渠道终端生动化陈列很重要。快速消费品的购买者往往是凭感觉和冲动购买，因此企业在建设渠道时往往伴随着大量形象广告和卖场内的现场演示、促销、折价销售等活动，并通过终端的生动化陈列和堆头给消费者形成强烈的视觉冲击，以促成销售。快速消费品主要是便利性购买，因此分布在居民区以方便居民购买的零售商（小卖部、便民店等）成为分销快速消费品的主要渠道。
3、快速消费品一般是多种渠道并存。在快速消费品的营销渠道中呈现出多种模式并存的现象，它既有长渠道又有短而宽的渠道，颇具实力的企业还可以设立直销渠道。
三、快速消费品行业的渠道设计和管理
（一）快速消费品渠道建构中可能遇到的问题
1、渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后还有不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。
2、跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序
因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾。
3、区域内经销商之间相互低价竞争为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。
4、各行其是，宁为鸡头不为马后
个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方；能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。5、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力
经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。
6、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念对建立二批网络的心态是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能控制这个市场，否则将会一盘散沙。其三，防止养虎为患。
7、经销商对厂家的忠诚度下降。厂商之间的信用度在恶化许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人”，产品的进店费、堆头费高的离谱。
8、渠道网络的经营模式复杂、混乱
目前市场销售的渠道非常复杂，有直销的，有靠渠道网络经营的，有网络加平台的，还有既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单，经销商只要送送货就可以的。为了加强对终端的控制，厂家不惜代价又无处适从。渠道网络经营模式的复杂、混乱，使渠道网络的作用明显下降。
9、厂家的渠道政策过于频繁，终端促销花样不断翻新，力度不断加大厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，导致恶性低价竞争，各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒隐，不促不销。
（二）现有的快速消费品渠道模式
1、网络式：通过各地区经销商代理制的网络模式是很适合中国国情的基本模式，还需要在此基础上完善二级联销体的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户逐步成长为渠道网络的领袖，形成对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。既可完整地执行厂家政策、做足产品应有的市场，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求。
2、直销式：按目前国内现有的渠道网络格局，经营地市级以下的市场已难以控制局面，省级城市以上，特别是北京、上海等大城市已无法通过普通的、单一的渠道网络进行运作。由厂家直接组织车队和人员，对超市连锁店、特殊通路和中大型热点、旺铺进行直销，将有利于：新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。
3、平台式：部分以渠道网络为长不善于直销管理的企业，可根据大城市的特点，设置平台式网络模式。扶植一至二家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型经销商，或厂家自设中转库。根据街区、门店细分区域，设置众多能够直接服务终端的经销商，形成一个物流平台。把原来的中级经销商的区域缩小到其完全能够直接服务配送通达终端的区域，把原来比较有实力的二批商提升为经销商。这样细分了区域、增设了经销商数量，取消了二批环节，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强了对终端的控制和服务，提高了经销商的单位效益。
4、辅助式：给经销商、二批商配置跑单员，在划定的区域内由跑单员联系业务完成要货订单，经销商、二批商只需送货结款即可。也就是将策划、宣传、促销活动、业务与单纯的物流完全分离，减少经销商的功能。或建立一支小型多功能的直销服务队，进行流动式的游击战，以弥补现有渠道网络的功能不足。
（三）快速消费品渠道的具体建构与管理
快速消费品要求渠道拥有庞大的终端，能够承担相应产品数量的分销，并且渠道必须承受很低的利润率，在这种情况下，快速消费品传统上采用的是经销渠道，通过一层或多层经销商把产品从生产商的手中转移到消费者。经销体系能够有效的掌控终端，减少企业的经营风险，但是随着同品种竞争品牌的增多，经销商可选择范围加大，渠道的控制权在逐步向经销商转移。要保证传统渠道的效率和效果，快速消费品必须变革传统渠道。
第一步：精简环节。首先是对市场上的经销商进行一次筛选，把那些忠诚度、管理水平、人员素质、开拓能力、服务功能等较差的分销商清理出市场。结合市场上最优秀的渠道进行一场变革，让最优秀的经销商获得更多的资源，用来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本，以实现渠道运作的利润最大化，增加渠道的驱动力。改造后的渠道环节将呈现最大程度的扁平化，减少不必要的渠道环节，改变现有的多级分销现状，将原来较长的、混乱的渠道网络改变为垂直的、扁平的渠道网络形态，直至最终渠道成为企业经销商终端。
第二步：划分区域。在产品有效的销售半径内，划分出各个独立的经销区域，每个区域的范围大小是根据负责该区域经销商的实力、有效配送半径、网点数量、市场特点、产品结构、通路成本等因素而定，该经销商根据市场的需要建设网络、组织人力、货源进行配送服务。通过对整个市场进行合理划分区域，有效地优化资源配置，使留在渠道中的每个经销商都有自己合适的销售区域，为该经销商的功能向单一的配送转变打下基础。
每个区域独家经销是原有渠道中的优势经销商经改造而成，充分利用原有营销渠道网络，使变革对于市场的控制和影响波动不大，即使有被排除在渠道外的原有成员反击，但是由于自身处于劣势，也不会对整个渠道产生太大的危害。
第三步：转变职能。变革后渠道的经销商和原有经销商的区别是有所为，有所不为，把原先由经销商掌控的部分功能重新移交给企业，例如终端定价、销售范围等关系到整个渠道运作，而经销商又无力控制的关键因素。经销商排除干扰，把精力和资源放到分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地对终端实施精耕细作，使企业产品快速导入、渗透市场。职能转变的经销商具备了对所辖区域进行物流配送、仓储管理、网络信息的完整功能，形成了成本最低化、管理规范化、优势最大化。
第四步：提高效率。改造后的渠道比以往更能控制终端，通过有效推行各种营销政策，保证渠道的合理利润，以达到提高渠道效率的最终目的。经销商被固定在一定的区域内，企业能够进行加强价格检查与管理，防范私自降低或提高价格、窜货行为，维护正常稳定的价格秩序，提高企业对价格掌控力，通过统一各个环节上的价格，使各个通路环节、成员利润的最大化，保证了渠道的通路利润，形成渠道的驱动力，使渠道的效率发挥出来。
第五步：完善服务。经销商完成向单一配送职能的转变，管理也要完成由粗放型向精细化的转变。通过完善定单、配送、帐期、促销资源、建立终端客户档案等进行有序管理，使经销商向专业化、公司化发展。对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈，在销售通路中以灵活性逐步获得对市场的掌控能力。
第六步：加强掌控。站在企业的角度来考虑，渠道的失控会对自身的发展产生限制，企业需要在变革中牢牢的把握住营销价值链的重要环节，加强对渠道的掌控,使之完全属于自己，不断的固化、扩展和提升这种渠道经营模式。需要注意的是，平衡好企业与经销商的利益关系，即要加强经销商的积极性，又不能过分依赖经销商，区域尽可能的缩小，相互有力的制衡，防止经销商一家独大，与企业争夺对渠道的控制权。
第七步：共存共荣。前面讲到要注意防止经销商争夺渠道主动权，防范于未然，但是从另一个角度出发，为了建立一个忠诚稳定的渠道，还应把经销商看作是企业的第一顾客，而不是简单的利益利用。通过向经销商提供优质的服务，经常性、系统性的向经销商提供指导和培训，融合企业与经销商双方的理念，建立一种共存共荣的伙伴式关系，使企业与经销商的合作基础更加稳固。
扩展阅读：快速消费品营销渠道分析(完成)
辽源职业技术学院
教研室主任批准
教研室日期签名
毕业设计（论文）任务书
发给学生
1、设计（论文）题目及专题：
2、学生提交设计（论文）期限：自月日开始至月日完成
3、设计（论文）所用原始材料：4、设计（论文）的主要章节：
5、图表目录（必须完成的图）
6、设计答疑人答疑章节
7、发题日期：年月日
指导人（签名）：学生（签名）：
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姓名
辽源职业技术学院
毕业设计（论文）指导人评语
指导
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人：年月日
（签字）
摘要
在中国，快速消费品市场存在着巨大的开发潜力。此类产品行业进入门槛低、成本费用低，而资金回收较快，因此市场上产品如过江之鲫，且分别占领一定得市场份额。在产品、促销、广告都趋于同质化的今天，渠道战略研究与规划已成为快速消费品企业生存与发展的重中之重，终端比拼的烽火在渠道竞争的前沿也呈愈演愈烈之势。创新实用的分销渠道、灵活优化的市场终端、创建极具消费者忠诚度的渠道品牌等，是控制市场取向和企业生命线的重要资本。本文就快速消费品的营销渠道方向进行分析，比较营销界对中国快速消费品渠道建设基本观点的基础上，对快速消费品的现状、可能出现的问题及相关问题的解决方案建议进行了探讨。
关键词
快速消费品;渠道;渠道建设
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浅谈快速消费品营销渠道建设
一、绪论（一）选题背景
中国快速消费品市场的经销商目前面临典型的卖方市场向买方市场转变的情况在中国。有两种力量造成了中国快速消费品市场营销渠道的改变，市场的变化、中国的经济体制改革，中国很多快速消费消费品经销商原来就是国营批发公司的员工他们的创业史也是中国渠道变革的一个浓缩。近几年来，外资制造业和外资零售业的加速迈进中国，也加速了这种渠道的变革。但是外资的力量只在大城市体现的比较明显，他们最重要的是带来了营销观念和管理观念上的改变。在一、二级市场、大型零售商，正在不断地吞食着经销商的经营区域，但是经销商的作用却不能完全被替代。这是因为一是生产商无法做到渠道低端的物流，大多数的国内中小企业也得仰仗传统经销商的实力和渠道来销售自己的产品，能做到直供的只能是少数的跨国企业。二是在三、四级市场甚至是农村市场、国际性，的影响是很微小的。生产商尤其是中小企业都无法直接把自己的产品销售到中国的乡镇去，因为那样做的话渠道成本将非常高。传统渠道在现在和将来，都将是三、四级以下市场的主流销售渠道，这是由中国的地理状况和经济发展状况所决定的。快速消费品行业是中国市场化程度最高的行业。(二)选题意义1.理论意义
本文首先从我国快速消费品及其渠道特征入手，详细地分析了快速消费品产品现装、快速消费品营销渠道的发展、以及目前的渠道境特征，试图揭示我国快速消费品行业营销渠道中存在的，会引发渠道冲突问题。并针对我国快速消费品的现状问题冲突，提出优化我国快速消费品渠道的建议。然后，从我国快速消费品行业营销渠道冲突的根源出发，探索决我国快速消费品行业营销渠道冲突的可行性方法及对策，从而最大限度地化冲突，提高企业的营销渠道绩效。研究的意义在于:研究我国快速消费品营销渠道冲突及对策，对我国社会在快速转型期企业的发展有积极的意义。研究我国快速消费品营销渠道冲突及对策，有助于疏通渠道，增强企业活力，促进我国市场经济的进一步发展。研究我国快速消费品营销渠道冲突及对策，有助于促进我国快速消费品行业的发展，以便于更好地应对国际竞争。
1.现实意义
快速消费品的战略性渠道建设理论是指导快速消费品行业真正实现“渠道领先”、
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“渠道出效益”的重要指导思想，它是一项看似高层次却更贴近营销一线的营销课题。通过对本论题的研究，试图通过本论题的研究分析，打破与分销商之间利差设计的资源分配不合理现状，改变渠道效率严重低下的问题。改变渠道管理人员充当“临时谈判与周旋专家”哪儿出现问题往哪赶，不能从根本上解决渠道建设中出现的各种问题，同样类型的问题在不同区域市场一再出现，渠道人员疲于应付，只好以高额返利政策来作为对经销商的赔偿的现状。分销商永远也填不饱，他们不是致力于解决问题而是致力于制造问题以作为向制造商索取“政策”的砝码；最后导致企业被经销商拖垮。这是中国多数缺少战略性渠道建设的快速消费品企业最终走向覆灭的原因。本文试图从战略的高度对中国快速消费品渠道建设中的价格政策、推广政策以及品牌政策等各方面进行规范化论证，以期通过以渠道建设为突破口，帮助中国快速消费品企业成功地找到根本出路。
（三）国内外研究现状1.国外研究现状
在国外理论研究方面主要有201*年斯特恩(LouisW.Stern)等在《销售与市场-渠道版》(第10版)一书中提出的营销渠道是各个相互依赖的渠道成员组成的系统，这个系统各成员之间的利益分配主要是为求得生存，因此企业必须适应变化的环境，及时调整自己的职能与组织机构，从而出现整个渠道系统的改变。201*年劳伦斯.G.弗里德曼与蒂莫西.R弗瑞在《创建销售渠道优势》一书中认为，决定分销组合方式的基本因素有三个:顾客的需求、产品复杂程度及渠道成员利润，因此企业渠道建设必须在满足顾客需要的前提下实现渠道成员利润最大化。罗森布罗姆(Rosenbloom)和科特勒（PKotler）等认为影响分销渠道形成的最主要变量有:市场、产品、企业、中间商、行为和外部环境。因此企业的渠道建设方案必须根据企业所处行业、市场环境和产品特性来制定。
2.国内研究现状
在国内理论界有关分销渠道方面的著作主要有卜妙金的《分销渠道管理》《分销渠道决策与管理》、陈永炬的《中国通路行销》、陈渊的《销售渠道新模式》等，这些著作中的理论观点和研究方法大都来自于斯特恩《市场营销渠道》、科特勒《营销管理》、罗森布罗姆《分销渠道》等欧美学派。考虑到中国市场特殊性和行业差异性的研究比较少，因此大多对中国市场不具有普遍指导意义。在中国营销实战方面关于渠道建设的观点主要有201*年谭长春在《企业渠道拓展规划路径》中提出的通过价值链的钢化来进行渠道管理；201*年魏庆针对渠道中窜货问题提出种种解决方案以及201*年林佑刚、施炜在《未来营销渠道的变革》中对渠道模式选择理论与实践的探讨等。主要观点有：201*
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年陈春花在专著《经济发展与价值选择》提出的基于价值分享的伙伴关系渠道发展观。她认为企业应该建立价值链体系，制造商与经销商应该建立共同愿景并为此努力，达成渠道网络成员的生存共识，获得长久成功而非短期效益。屈云波先生认为快速消费品的渠道建设应是厂商一体化联盟，将大量营销资源分配于广告等其他营销职能，最终进入“无分销时代”。刘卫华认为快速消费品的渠道建设应着力于扁平化运营模式，增加渠道拉力，形成良性循环。刘永炬认为快速消费品的渠道建设应该引导和推动区域市场消费者行为习惯的改变和需求的产生，进而形成强劲的市场攻击和市场渗透等等。以上种种观点多是从快速消费品渠道建设的某一方面或单一站在制造商或分销商的角度去分析“双赢”，或是从总体上抽象分析渠道建设的发展趋势或是仅从快速消费品渠道模式的选择和区域市场的开拓上进行研究。从战略的高度对中国快速消费品的不同阶段、行业渠道特色、价格、品牌、推广政策等方面进行全方位、全局性研究的理论和实践尚属空白。3.研究方法
实践相结合的方法，充分运用了文献查阅法、访谈法、问卷调查等多种统计方法对相关信息的收集合整理，分析快速消费品现状及特征，着重研究该行业在渠道建设及策略所存在的劣势与存在的问题，探析符合快速消费品的销渠道模式及营销渠道的控制和管理。4.研究内容
文章分为四部分。第一部分绪论，归纳了全文，与交待了本文的写作目的与背景，第二部分对全文中涉及到的理论概念、宏观环境、特殊要求以及论题研究的基本着力点进行了论述，为第三部分论及的实践性较强操作策略的实施奠定了基础。第三部以快速消费品渠道建设的不同发展阶段为主线，从战略的高度对快速消费品渠道建设的重点、可能出现的问题以及预防和解决办法进行了论述。在第四部分中，主要是就快速消费品渠道建设全程中的价格政策、推广政策、品牌政策进行了综合。二、快速消费品的现状（一）快速消费品现状
国际金融危机的爆发，从201*年的下半年起对国内市场的影响明显。尤其的消费品行业，原副材料的暴涨，市场竞争的加剧以及企业利润不断被稀释；让众多的企业感觉到：“今年的冬天特别冷”。201*年快速消费品的市场形势非常不容乐观。国内通货膨胀的加剧，房地产及生活必需品大幅度的涨价，将在消费者心种引起恐慌效应。因对未来信心的不足，这种恐慌被无限放大。导致普通百姓消费能力的下降。普通消费者手中
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可支配资源的减少，会导致购买力的下降。同时在201*年国际市场尚处于休克期。201*年，快速消费品市场受到食品品类的严重影响，其中液态奶在三聚氰胺事件后的一路衰退以及食用油价格下调都对整个市场的发展造成拖累。但与此同时，消费升级弥补了由销售量下降而引起的损失。对外出口的增长量较为缓慢，国内市场的产能过剩现象越发严重。201*中国快速消费品高层年会发布的一项调查结果显示（图1），尽管受经济增速放缓影响，但国内快速消费品行业增速稳定。
图1中国快速消费品现状资料来源：201*年中国消费者指数研究
企业销售额同比实现增长。实现增长的企业中，53%的企业销售增幅为20%至50%。据分析，这些企业的销售增长主要依靠新产品的推出和大力开拓市场。开拓市场主要包括专卖店的兴起、渠道的覆盖度增加，以及二三线市场的拓展。在食品品类中，消费者对“健康”、“高端”产品的欢迎程度越来越高。KantarWorldpanel中国消费者指数研究最新购买数据显示：在201*年，全国果汁、即饮茶的市场规模分别增长19%和15%；相反，碳酸饮料产品在销售额上表现均不如08年。同时，备受大家关注的液态奶市场，所幸在经过连续一年的衰退后，在09年年底有所恢复，增长趋势是否能够继续，201*年值得关注。与食品品类相比，日化品类在201*年呈现“稳中有升”的态势，市场规模增长9%。大部分品类持续增长，其中洗衣液、沐浴液等品类市场扩张态势强劲。
（二）快速消费品渠道现状
现代零售业态（包括大卖场、超市、小型超市和便利店）的扩张在很大程度上推动了快速消费品的迅猛增长。201*年中国连锁经营协会公布了中国快速消费品连锁百强榜。以华润万家为首，销售额和店铺数分别为334亿多元、2698家。华润万家、沃尔玛、新一佳和好又多跻身全国前十强，分别位列第4、6、9和10位。而东莞市喜洋洋便利
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店有限公司则成为“黑马”，其销售和店铺增长幅度均达到90%，全球领先的市场研究公司AC尼尔森（ACNie1Sen）201*年上海发布的《放眼中国市场》报告显示，30个快速消费品品类中，有21个品类超过半数的销售额来自于现代零售业态，显示了现代零售业态尤其是大卖场和超市的旺市状态。
以标准超市、大卖场和便利店为主要载体的现代商业，已经成为现代销售系统的主流。国内整个零售市场的份额中，大型综合超市己经占到了一半以上，而且大型综合超市的总体市场份额中有23%为国外商业巨头所占有。全球50家最大的零售商己有大半数进入国内市场。以大型零售航母沃尔玛、家乐福为代表的国外商业军团，凭借自己多年来对大型综合超市的运营经验，抢抓发展大综合超市的利好时机，深入的进驻国内零售业。
国内商业企业针对外资商业的大举进攻，也加快了发展步伐，通过行业整合将市场做大，从兼并到加盟连锁，获取一切可能市场资源。社区商业、便利店、主题超市如雨后春笋蓬勃发展。国内零售市场，并不仅仅属于大超市、大卖场。在中外零售巨头纷纷瞄准大型超市、购物中心等大业态，展开激烈竞争的之际，很多零售企业的目光指向了新的商机。社区商业、生鲜超市、24小时便利店、主题用品超市等，正强劲分割国内零售业的市场份额。
城市住宅产业的发展势头迅猛，引进中小超市、便利店入住社区，为居民提供一体化、品牌化的零售服务成了日益强烈的行业需求。北京市商委在《当前社区商业建设中的工作要点》中建议:新建小区原则上以500米为半径，步行5至10分钟，建一个社区连锁便利店，每个社区至少要引入1至2家有实力的国内连锁企业区，并根据需求使便利店搭载餐饮、修理、洗衣等功能。同时，各区县还要在政策上支持社区商业企业加盟、兼并、收购等方式，加快老店改造。在上海，联华、华联、农工商、正章洗涤、华氏药房等品牌连锁企业都进入了社区，甚至联华0K网、富尔网络、梅林正广和等也把电话订购、网上购物的终端延伸到了社区。社区居民走出家门甚至不出家门，就能获得称心如意的商品和服务。
三、快速消费品行业所面临的问题（一）分销商难于管理
在快速消费品领域，传统的分销渠道是国际品牌生产供应商在进入中国市场时建立的，在各品牌成功登陆中国市场发挥了极大的作用。但是，随着时间的推移，国际品牌已从最初的产品导入期发展到产品成熟增长期。此种厂家，总经销商、二级批发商、三级批发商、零售店、消费者的传统分销渠道暴露出很多的问题分销商的资质参差不齐，
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部分分销商无法达到国际品牌产品在成熟增长期对分销商的要求。在初期，由于国内没有成熟的候选分销商可供选择，国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场。在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道，是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场，而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。因此，一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题，并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生了以下不良影响部分商业信誉好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账分销商的规模经营与国际水平相比，明显较小无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应。同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平从分销供应链中实际产品物流、产品信息流与资金流之间的关系来分析。在现有的分销渠道中，生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大，负担过重利益分配对生产供应商不利。（二）窜货问题严重
窜货问题严重。目前，无论是中小型企业还是知名大型企业，都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货引发的市场问题非常严重，不仅使生产企业自身经营受损还会影响生产商和渠道成员间的关系。更可怕的是有可能使企业全面失控，失去市场。因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数，尽管有的企业通过严格划分区域，实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况。但在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题。
（二）渠道冲突日益加剧
用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间，制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，直接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争，价格冲突日益激烈。渠道各级客户的价格定位是至关重要的事情，价格定位出现偏差会引起渠道混乱。如制造商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位，而经销商则抱怨厂家的折扣或利润过低而无利可图。在中国快速消费品行业的市场化程度最高，企业的操作规则高度同质化，渠道网络成员对企业的操作手段也最熟悉。与之不对称的是中国快速消费品经销商市场操作素质低、不具备战略眼光和经营管理思想是普遍现象；加之快速消费品经销权转移成本低，导致经销商普遍唯利是图，只强调短期效应、信用低下，无法按照企业的意愿操作市场，将企业的市场营销推广方案束之高阁
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或大打折扣，不按企业所计划的方式来经营市场；砸价、窜货、套取企业的渠道政策、滥用促销物料甚至对市场进行掠夺性开发，不惜一切代价最大化当前利润。这些都是快速消费品渠道建设的成长阶段渠道冲突的突出表现。归结起来，渠道冲突的表现及反冲突的控制方法如下：
1.由于产品市场价格不明造成的冲突
由于快速消费品价格普遍不高，消费者购买频率高，产品的需求价格弹性大，因此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。如果企业在渠道设计时没有建立统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免产品压仓、获得企业的销量返利就会降低产品的批发价格，使二批价格低于总经销价格，从而导致价格体系混乱。对于这种类型的渠道冲突，企业一定要提前做好防范措施，在签订经销合同时必须附上统一的价格体系、制定有效的“乱价”惩罚条例并严格执行，一旦发现此种现象，从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。这种办法通常可以减少此类渠道冲突的发生。2.由于市场区隔不明造成的相邻经销商的冲突
快速消费品市场运营到今天，大部分企业已经明确知道了市场区隔不明的危害。但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打“擦边球”的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。对此企业应从两个方面加以防范和管理：首先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利；另外，企业的产品必须贴有“区域市场专卖”的专用防伪标，这个工作从产品上市开始所有的市场都应该严格做到。
3.由于不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突
快速消费品是一种流动性很强的商品，采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理模式。如果不同层级渠道网络成员之间责权不明很容易引发渠道冲突，具体表现为：不同经销商同时以不同价格向末端渠道供货。对此企业必须明确不同层级渠道网络成员责权利关系，并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。渠道冲突的表现形式多种多样，但总体而言主要由于上述原因所致。究其根本原因主要因为渠道系统是由若干不同利益目标和思考模式的组织构成的。企业希望维护市场利益以获得长久的市场机会和更大的发展空间；而经销商追求的是眼前利润的最大化。从这种意义上来说，渠道冲突是不可避免的，营销人员此时必须善用心理学深究不同经销商内心最关心的核心利益点进行突破，从而在渠道冲突出现之前针对各经销商最关心的重点制定奖励或惩罚措施达到防范渠道冲突的目的。从根本上讲，渠道冲突的防范必须从与经销商建立战略合作关系着手。试想，一个与你共存共荣的利益体还会放弃共同的“双
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赢目标”来制造冲突吗？
四、优化快速消费品行业营销渠道的建议（一）分销渠道管理1.选择优秀的分销商
渠道成员的选择是渠道管理的起点，也是影响产品市场营销效果的重要因素，因为好的中间商及零售商是企业成功的保证，所以渠道成员的选择一定要慎重。一般情况下，快速消费品选择渠道成员应坚持以下两个原则：目标市场原则。快速消费品企业进行渠道建设，最基本的目标就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户能就近、方便购买，所以在选择渠道成员时，不应以公司产品性质为考虑的唯一因素，而应以消费者(潜在顾客）为前提，分析产品的目标市场（潜在顾客）以及他们的购买习惯与购物场所，以方便他们的购买为目的，使产品能以最快的速度，在最方便场合，满足消费者的需要。传统上，罐头食品都是由食品店与杂货店经销，但台湾牛津食品公司除了通过上述两种商店经销外，更在各地渔港通过五金店销售。因为企业通过调查发现，当地的五金店所销的虽是五金材料，但销售对象是渔民，他们是渔船补给品的供应中心，而该公司的产品对渔民来说，也是必需的补给品，通过五金店经销不仅能将产品推销给渔民，又方便渔民在同时同地一并解决渔船补给品的采购。他们分析了消费者的购买习惯与购物场所，方便了消费者的购买，所以能大获全胜。效率原则。营销渠道的运行效率是指通过营销渠道的商品数量与该渠道的流通费用之比。对快速消费品而言，竞争激烈，行业利润本来就不高，如果渠道运行效率低，成本上升必然会降低终端价格竞争优势，又或者使渠道成员的利益得不到满足而丧失推广激情，两种情况都会对产品的快速流通和销售产生极大阻力，所以在选择渠道成员时，一定要保证有利于提高渠道运行效率的原则。营销渠道的运行效率在很大程度上取决于渠道成员的经营管理水平、对产品销售的努力程度及中间商的“商圈”。渠道成员的经营管理水平直接影响到它的资源利用效率和人员士气，进而影响每一项工作的效率；渠道成员能否全力以赴地配合制造商推广产品，对产品的销售起着决定性作用，它不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流；“商圈”是指一家商店能够有效吸引顾客前来购买的顾客分布范围或数量，商圈大小与其地理位置、信誉、实力（人员素质、仓储、运输能力、资金状况）等有关。内蒙古蒙牛乳业股份有限公司从一个“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”企业，仅用!年多时间，发展成为全国知名的乳品企业。其成功的选择渠道成员，对其发展起了重要作用。蒙牛在渠道成员选择上采用的原则就是选择具备一定的实力（资金实力、网络、配送能力）、具备开发、管控市场能力，能全面推广蒙牛
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系列产品，并紧跟公司发展步伐长期协作的客户.实践证明，它的选择是成功的。综上所述，经营管理水平高、预期合作程度高、信誉好、实力强的中间商及零售商是企业的首选。只有这样，营销渠道效率才能提高，才能保证产品以最快速度、最低的成本摆到消费者的面前，提高产品的竞争力。
2.渠道成员的激励
渠道成员并不认为自己是制造商雇用的一条供应链中的一员，渠道成员和制造商的关系不是上令下行的关系，维系相互之间关系的纽带是对利益的追求，因此，对制造商而言，为使整个系统高效运作，渠道管理中很重要的一部分就是不断增强维系双方关系的利益纽带，针对渠道成员的需求，持续提供激励。对渠道成员的激励方式分为直接和间接激励：直接激励是指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。实践中，公司多采用返利的形式奖励成员的业绩，主要有销售竞赛、等级进货奖励、定额返利三种形式。间接激励是指通过帮助渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：协助经销商开发下一级新客户，获取订单。中国流通行业从整体上落后于制造业的发展，从业人员素质不高，市场开发能力和推销能力不足，而且许多经销商是坐商，因此，单纯依靠他们开发市场，提高产品铺货率是不可靠的，而对快速消费品来说，铺货率是一个关键的营销效果指标，高的市场占有率必须有高的铺货率作保证，如果消费者不能方便买到，即使品牌知名度再高，销量的提升也会很困难，所以制造企业必须派驻业务员，协助他们开发市场，扩大销量，使销量的上升成为经销商利润的源泉，从而激发他们的积极性。
3.渠道成员的评价
为确保渠道的高效运转，制造商应定期对渠道成员进行绩效评价。如果某一渠道成员的绩效很好，制造商应给予物质或精神激励；若渠道成员的绩效低于既定标准，制造商应找出导致绩效低的原因，同时考虑可能的补救办法。如果是由于经销商缺乏应有的职业道德，或不愿主动适应新市场，不思进取，又或是不能紧跟企业步伐，缺乏长期合作意愿，制造商应对渠道成员进行必要的调整、更换，以保证整个系统的运转效率越来越高。需要注意的是，渠道成员的调整是一项“伤筋动骨”的大手术。4.加强对经销商的培训
由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。我国现有经销商大多是以个体户为基础发展人力资源等方面的指导，所以制造企业必须加强对他们的培训，提高他们的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能
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解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。使经销商与厂家共同进步，成为能和企业长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。
（二）加强对经销商的广告和促销的支持
加强对经销商的广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品的销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。分销商在自己区域内进行促销时，制造商应给予大力支持，既提高自己品牌知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们推广产品的热情。
（三）建立合理的级差价格体系
建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配。只有建立合理的级差价格体系，才能保证每一层次的经销商都能通过销售产品取得合理的利润，调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高。当然，在企业发展的不同时间、不同阶段每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应作相应的调整。（四）合理处理营销渠道冲突
渠道冲突是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题，而“营销冲突管理六步法”是解决问题的良好途径。
1、识别冲突的真实性。这需要判断现有分销渠道是否存在冲突，包括现实的和潜在的，另外，需要判断冲突是建设性的还是破坏性的。
2、了解冲突的实际类型。一旦经过初步分析，判断渠道存在现实的破坏性的冲突，那么就要对冲突进行进一步的分析。以便为下面的策略、方法选择做好准备。这一步的主要任务是：（1）分析渠道冲突涉及到渠道的哪些成员。（2）分析渠道冲突的类型：横向、纵向、交叉等3种类型。
3、分析冲突问题产生的原因。目标差异，每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标。例如，制造商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增长，而分销商则希望获取高额的利润，追求短期利润。
4、选取合理的冲突调节方法。管理渠道冲突的杠杆类型包括：经济杠杆（如奖罚、限量供货、断货、罢销等）、契约杠杆（如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等）、法律杠杆（如仲裁、诉讼）。一般情况下，渠道冲突管理杠杆选取的是一个杠杆组合。渠道冲突的所有解决方法均可纳入上述的4种杠杆，当然随着市场实际情况的发展，新的渠道冲突解决方法会不断出现，但无论怎么变化，还是属于以上四大杠杆的范畴。5、实际操作解决冲突问题。（1）SP激励。即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会
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议旅游等。（2）情感沟通，信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通，以达成共识。以共同利益确立长期目标。（3）活动与政策制定的参与。如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。（4）人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。例如，制造商的管理人员可以派驻分销商工作，而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。通过这种人员交换，能让交换的人员接触对方的工作和观点，从而增加双方的相互了解，使双方更好地合作。（5）渠道隔离。当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突。这时有效的办法就是渠道隔离。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异，有时用一些鲜明的标志，有时采取专门制造等手段，来隔离这两个渠道。
6、监控反馈。在此提出的营销渠道冲突管理模型是一个动态的、前瞻性的系统。在渠道冲突管理过程中要对整个管理过程的监控和反馈，进入下一轮的冲突管理流程。五、总结
快速消费品作为一个特殊的行业，其渠道建设绝非仅仅通过简单的扁平化或以制造商与分销商之间平衡的利差空间来建立形式上的伙伴关系所能成功的。快速消费品的渠道建设不是一个简单的营销战术问题，必须从战略的高度加以把握，它是一个涉及到根据产品上市期、成长期、成熟期不同阶段渠道特点进行渠道建设与管理以及与渠道价格政策、推广政策及品牌政策的一个系统的综合管理过程。
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参考文献
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