如何做好Ka经理

如何做好Ka经理

很多，我也是复制来的。

KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？

概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：

首先，KA经理必须是一个资源保障者。

这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。

第二，KA经理必须是一个问题解决者。

只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题……，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的！有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的拌脚石。面队各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！

第三，KA经理必须是一个专业提供者。

因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，如果你对卖场操作和管理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、管理人员更多的信任与尊重。在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的。例如宝洁的KA经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具，如何控管洗发水的库存他也有非常棒的建议，这样的KA经理谁不欢迎？工作不是单纯的机械执行，在工作中发挥多一些的附加值，让自己的专业知识和视线更深远更广阔一些，你会发现多了赞赏和喜爱的目光，少了沉闷的程序与压力，学会更多的专业吧！你会有不断的惊喜！

第四，KA经理应该是资讯的援助者。

这是一个资讯的时代，没有人会拒绝有价值的资讯，而且希望资讯的来源途径越丰富越好，只有掌握更多更新的资讯才有发言权。从卖场的角度来讲，需要的资讯包括各类销售数据、行业动态、竞争者形势等等，以便调整工作重点与步骤，做不同时期的战略布署和战术安排。而这些资讯的获取，KA经理是非常重要的援助者。KA经理往往对业内和同行及市场的动态保持高度的敏锐和密切关注。事实上，KA经理为卖场提供的资讯往往是对自己有利的。（不利的负面资讯大概没有哪个KA经理愿意对卖场讲吧）。无形的在共同分享资讯的时候，KA经理为自己的公司和产品作了广告宣传，强化了自身优势巩固了采购的认知。象金**食用油在年初的时候为H卖场的全国采购提供的业绩回顾，细致到该系统的每个月每家门店每种品类每个规格的油种的进/销/存的动态资料和全国KA卖场的进货、销售排名对比，这份资料的数据传递了巨大的信息量，同时无声地向KA卖场宣言：我是小包装油的龙头老大！在制定新年度的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与影响，可以说，KA经理有能力提供更多的资讯就有可能获得更多的支持！

第五，KA经理应该是沟通的促进者。

KA经理接触的多是KA卖场的实际操作人员和执行者，是中游的主导者，当出现重大问题或进行重要联盟关系缔结时，往往会涉及到各自的上司甚至是老板出面。这时候，KA经理应该为高层的会晤创造沟通的良好时机与环境。创造得恰当，可以宾主尽欢，问题迎刃而解或重大联盟关系建立；反之，很可能关系僵化，合作停滞甚至断交。这其中的微妙与分寸拿捏可是一门学问，KA经理要细心揣摩用心体会。在C系统的年度合同谈判中，F油的全国销售总监与C系统采购副总为0.1%的年度返利争执不下，其实只要几句圆润的话缓和一下气氛，就可以OK定板了，F油的KA经理在关键的时候说了一句：你们这是强盗作风。哗！风雨骤变，乌云翻滚，C副总发令全国：所有门店清除F油！这直接的后果是：在大半年的中止合作期间，F油损失了在C系统高达5000多万元的销售；更遗憾的是给后来的合作留下了阴影，总有那么一点疙疙瘩瘩的感觉。所以KA经理要格外小心，因为这损失的几千万可是你负责的KA系统的业绩哟，这么大个坑，不可能填平的。所以在关键的场合关键的时候，想清楚你的每句话每个字，翻云覆手之间可能就是一个新天地，受益或受伤的都是你！

第六，KA经理应该是公司与KA系统的合作平台提升者。

在不断的合作往来中，厂方的价值与地位是处在KA卖场的动态考察之中的。每一年，卖场都为根据前一个销售年度的业绩、利润贡献、配合沟通程度、共同价值的实现度来设定厂商排名与等级，从而确定在新的合作年度给予不同程度的支持，包括陈列、SKU、促销、结帐等等方面。那么这个排名与等级的成绩单就是KA经理的考试成绩，你是否有能力为公司考到高分，巩固公司的终端地位，提升合作平台，推动公司良性积极的运作？你当认真思考！因为种种原因，并不是每个厂家都能有雀巢、宝洁那样的实力，轻易占据绝对的优势，先天不足后天补，只要用心就会创造成绩。在笔者几年的工作经历中，见证过很多优秀的KA经理，他们凭着良好的综合素质、勤奋的敬业精神、热情的工作态度，为原本并不强大的公司在KA卖场的实力与地位提升作出了积极的贡献。

我们可以根据以上六大职责的必备性和难易程度用以下图形来表示KA经理的工作职责：

KA经理们，对着图，审视一下自己的工作，你处在哪个层次和位置？当你有能力到达塔尖时，我们为你喝彩！你是公司出色的员工，你是受欢迎的KA经理，你是最棒的！要顺利实现以上的职责,KA经理必须具备相当的素质与能力，只有具备良好的素质与能力，你才有可能成为一个合格的，受欢迎的KA经理：

一、KA经理必须具备的基本素质

1、得体的外在形象

窈窕淑女，君子好逑；儒雅绅士，淑女也好逑！每个人对美好的事物总会有天然的好感。当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。

2、良好的内在涵养

内外兼修方为得道之理，除了有得体的外在形象，KA经理还必须有一定的内在涵养，让人格魅力散发出来。这包括一定的知识水平，正直诚实的品德，机智稳重的处事作风、责任心和创造力等等。知识水平不仅指你所受的教育拥有的文凭，更重要的是你丰富的职业经历和专业知识，这是你的含金量所在。同时，良好的品德涵养能为你赢得更多的尊重与好感，没有人愿意与自私狭隘、惟利是图的人交往，所谓“以德服人”正在于此。在与大卖场交往的过程中，你机智稳重的处事作风能够掌控局面常会化险为夷。总之，你的涵养越丰富自然越有人格魅力，人格魅力越大当然更能受到尊重与欢迎，自然你的工作开展会顺手得多。

二、KA经理必须具备的能力

俗话说，没有那金刚钻就别揽那瓷器活。没有几刷子能耐，还真做不了KA经理。简单来说，一个合格的KA经理必须具备以下几种能力：

1、沟通能力。

KA经理每天要与卖场的相关人员打交道，处理各类问题，怎样跟不同的人打交道解决问题，都要靠沟通。没有沟通不了的人，也没有解决不了的问题。“沟通无极限”，就看你有没有沟通的能力了。不光对外部卖场沟通重要。同时，在公司内部，各个部门的平行沟通，上下级的沟通也很重要，因为KA经理必须依赖公司内部各个团队的支持才能更好的开展工作。所以沟通非常非常重要！！

2.协调能力。

这是一个关于balance的问题，平衡是一种至高的境界。厂方与卖场是紧密的合作者、战略联盟及利益共同体，但从另一个角度来看又是矛盾的对立方。因为双方都希望付出得最少而获得更多。这中间的协调者就是KA经理，他既要满足客户的需求又要顾及公司的利益并且让它们合理化。这根指挥棒就在KA经理的手中，指挥得当，就是和谐的天籁之音，不然就是不中听的噪音。给KA经理一个建议就是，多听听卖场和公司内部的声音，敏感的找到接近的音符，将它灵活组合运用，一定会有收获。

3.谈判能力。

不管是沟通还是协调，事实上就是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决还是新品陈列等等，你都必须要争取到公司需要的。因为你代表公司，所以你必须要赢，最起码不输底线。同样的，在公司内部，你必须透过跟老板、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。KA经理随时都在经受谈判能力的考验，这是你必须具备的起码能力。一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。

4.管理能力。

包括了对客户管理、团队人员的管理、工作程序的管理、数据信息的管理、目标考核的管理等诸多方面，具备良好的管理能力才能使团队高效的运转，资源得到合理调配，事务有条不紊的进行。在对客户的管理中要注意的是注重系统性、条理性，在合适的时间，找合适的人处理具体的事，面对不断发生的新的变化和需求，KA经理必须合理安排和调配人员，分清轻重缓急，提高管理能力，让一切尽在掌控之中。

在当前激烈的竞争环境中，压力与动力并存，机遇与挑战同在，随着KA卖场的发展、壮大、整合，我们的KA经理将扮演越来越重要的角色。那么，听听来自大卖场的声音，适当调整自己的方向和做法，做个受大卖场欢迎的KA经理吧

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作为核心业务人员旧有的展示商品和推销商品的内容已经远远的不能够满足现代零售终端的需求。特别是品类管理的观念更加深入到每个工作细节。同时无论是谈判还是具体商品的营销也无处不体现双赢的理念。

在这个案例中我们可以看到的是苏雪在品类管理上给予了零售采购以正确的引导。也就是说在价格带、SKU管理和亚分类管理上都给出了合理的建议。当然，在市场结构上苏雪的分析也是比较准确的。将孙浩超市的市场定位给予了明确的研判。说明了其市场地位和主顾客群的购买需求。

比较现实的讲，零售企业管理人员目前的经营水平和管理水平一直偏低，而且培训很难跟上市场发展的水平。相对应的是渠道上的营销人员由于培训机会较多，学历和工作经验较对手丰富的多。这样，就需要KA经理在日常工作中引导采购经理按照科学的双赢的模式来进行合作。作为KA经理我们应该注意几个问题：

1、要能够准确评估出自己的产品在市场的地位，以及竞争公司和竞争品对我们份额的实际影响。

2、要与对应的采购经理建立良好的客情关系，以便于自己可以有足够的影响力改变零售商的商品结构。

3、要具备品类管理和亚品类管理知识，特别是对于每个亚品类的SKU数和价格带以及每个价格带所应存在的SKU数都有一个明确的思路。

4、灵活掌握自己的费用。每个KA经理的费用都是有限的。将费用进行合理的分配成为了一个重要难题。我们一般认为可以将费用分为维护费用和拉动费用两类。前者是为了满足基本客情的需要，后者则是为了提升市场的销售份额。5、要关注采购员的个人需求，如：其在企业中的地位，其收入，其企业给予他的考核指标等等。这样有助于把握谈判的主动。

当然，这毕竟是一个理想化的案例，在实际的工作中KA经理会遇到大量的实际问题。像苏雪这样的好运气几乎是不可能遇到的。而且也不会这么顺利。案例：博弈，现在描述零售商与供应商的合作时，使用最多的词汇。只是在强大的零售终端面前，供应商似乎只有接受的权利。但是这种不平稳的状况并非只有妥协或者放弃才能达到平衡，有些时候沟通可能会给双方带来更多的收益。

舍得之道

不久前，苏雪从一家休闲食品企业跳槽来到贵庭公司做重点零售客户经理，负责与大卖场进行客户销售工作。贵庭公司是一家大型的粮油生产企业，其主要的产品是食用油。由于市场原因近些年的销售额增长缓慢，明显不及前几年销售火爆。苏雪负责的的城市是一个北方的大型城市，城市的人口总数在600万左右。在这个城市里有四个大型连锁综合超市的零售企业，分别是本土零售企业生活、外来的国内零售企业众乐和家福、外资零售企业爱家超市，其中本土零售企业生活在ZZ市开设了9家大型综合超市，众乐和家福分别是5家和2家，外资零售企业爱家只有一家。

面对上述企业，苏雪深知外来的零售企业都比较好合作，毕竟他们的经营管理都比较正规，所有的销售和合作都是按照固定的流程进行发展，只要按照规定提交了对方需要的各项资料，就可以安心等结果了。而本土零售企业生活却是一个非常难伺候的主儿。

珍贵的礼物

苏雪此次上任贵庭公司首先要解决的就是与生活超市的合作问题。虽然贵庭企业在当地的粮油市场占有率位列第二，但是由于以前的合作问题，生活超市与贵庭企业的竞争对手、位列市场第三的锦源粮油达成了伙伴关系。由于锦源粮油近期在终端投入了大量的资金支持，因此，在生活总是会将锦源的食用油放在醒目的位置上。如何攻下这一关成为衡量苏雪工作能力的“试金石”。

生活超市负责粮油商品的采购是孙浩，他在生活超市已经工作了3个年头了。在与孙浩的首次接触之前，苏雪先是对生活超市粮油品类的商品销售情况进行了分析，发现粮油类商品在生活超市中销售业绩一直不佳。孙浩在采购部的所有15个采购中位列倒数第二，排名仅高于图书。眼看着春节将至，孙浩也正在发愁通过什么方式才能让自己在采购部中的位置能有所改变。与合作伙伴锦源商量？好像不合适。苏雪的此次拜访绝非匆忙之举。他根据以往在方便面企业的工作经验和对本地粮油行业的市场分析，制定了一个“阻断锦源”的作战计划。一见到孙浩，苏雪与他客套了一番，毕竟以前做休闲食品销售的时候也经常遇到孙浩。此次会谈苏雪采取了“开门见山”的方式直接提到目前超市中粮油品类的销售不畅的问题：首先，超市的商品结构与市场需求脱节：生活超市作为一家大型综合超市，食用油品类的商品由4个供应商、7个品牌组成，包括菜籽油、大豆油、花生油、芝麻油共28个SKU（单品）市场，商品价格从9.9元到67元不等，其中2升以下的小包装油品占有16个，占整个品类的57％，5升包装的有12个单品，价格集中在40～67元的档次上。而从目前的市场销售统计来看，食用油市场上小包装油品的销售在该地区的销售占比为28％，5升包装的油品占到了一多半的市场份额。同时由于生活超市面对的多是一次性购物的家庭主妇，他们更希望购买到便宜而实惠的商品，因此大包装的油品明显要比小包装油品的销售更好。

其次，生活超市存在定位不准确的问题：超市的商品组合中大部分的商品都是菜籽油和大豆油，因此商品的价格定位主要集中在市场竞争最为激烈的中低端市场，虽然有时看着企业的销售很好，但是普遍存在利润较低的情况。以201*年上半年的销售统计来看，生活超市的粮油销售在ZZ市KA渠道的市场份额不到10％，而该超市其他品类占据KA渠道的市场份额在16％左右，粮油已经明显成为了生活超市的一个短板。

第三，当粮油品类销售日益下滑的时候，厂家对于生活超市的资金投入和费用支持也是越来越少，就连锦源粮油现在也明显没有以前那么出手阔绰了。第四，由于生活超市粮油销售不佳，只能通过收取厂商费用来弥补经营上的不足，导致厂商对生活超市普遍存在敌对情绪，供应商对待零售商提出的每一次促销策划都只是被动的应付，缺乏厂商与零售商的合作意识。最后，苏雪非常诚恳的将贵庭公司购买的当地市场食用油调查报告和销售趋势预测的资料送给了孙浩，建议他可以好好了解一下目前的情况。这对于孙浩来说绝对算得上是一份珍贵的礼物。

回报

孙浩立即结合市场报告的分析，计划采取引入、退出、重新组合的方式，对现有的商品结构进行调整，希望与苏雪所在的贵庭公司建立战略合作伙伴关系，一同完成生活超市的食用油品类计划的调整工作，由贵庭公司担任该品类的品类舰长，负责对该品类进行市场和门店的销售分析和调整建议。并根据苏雪的建议制定了生活超市食用油品类的商品调整计划，希望可以解决商品库存结构问题。此时苏雪借助商品结构调整的机会将贵庭公司的一系列新品介绍给了孙浩，其中包括定位高端的橄榄油、葵花子油、山茶油、玉米油等等。通过此次调整，生活超市扩大了商品的品种和价格带分布，从中低端的市场竞争中走了出来，当然其中收益较大的也有贵庭公司，他们成功地将新品引入了终端。苏雪的同事看着他近期来忙碌的工作终于见到了回报也非常高兴，纷纷讨教如何应对卖场的策略。苏雪对于自己近期的工作做出如下的总结：

与零售商合作不能总是被动的应对，应当积极主动的去引导零售商。虽然对于零售商来说可能认为自己比较了解终端需求，其实并不是这样。在零售与供给需求上，厂商和供应商相对更加了解市场上的风吹草动，尤其是在整体市场的控制力上，厂商相对更加具有优势。如今很多零售商过分关注上游市场供给的情况，忽视了终端市场的需求，这是很危险的，生活超市就是这样。因为他们过分挤压上游的市场，只是知道向厂家获取费用，却忘记了自己作为一个零售商应当更加关注终端的市场变化。此次，给孙洁当地市场食用油市场分析报告就是这个原因，希望他们意识到自己的问题。

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