周大福
周大福
企业简介
周大福珠宝金行有限公司为周大福集团全资附属公司，专营周大福品牌
周大福珠宝金行有限公司
珠宝玉石金饰业务，是集原料采购、生产设计、零售服务的综合性经营企业，拥有超过80年历史，是中国内地及香港最著名及最具规模的珠宝首饰品牌。
周大福珠宝为全球最大钻石毛胚供货商英国钻石贸易公司(DTC)全世界78个特约配售商(Sightholder)之一，在整个大中华地区属首间获得此殊荣的钻石商，地位超然。此外，周大福亦成为国际矿业巨子RioTintoGroup旗下力拓钻石公司RioTintoDiamonds的特选钻石商(SelectDiamantaire)，地位等同特约配售商。在整个大中华地区，只有少数钻石商同时获得此两项殊荣。
周大福珠宝在南非设有两间珠宝切割打磨工厂，同时也在中国内地及香港开设切割打磨工厂及珠宝首饰设计制造工厂，每年生产各类首饰超过700万件。
周大福主要经营珠宝首饰零售，批发和制造业务。周大福销售货品种类繁多，款式新颖独特，极具品味，包括999.9纯金首饰、钻石、宝石、玉器、南洋珍珠、日本养珠首饰等；公司更直接向意大利选购最流行之K金首饰；位于港澳区的周大福更有代理世界名牌钟表，为顾客带来多元化之选择。
周大福珠宝在中国内地、香港、澳门、台湾、马来西亚等地共有超逾1,000家连锁店，并进一步扩张，目标到2020年分店更将有2,000家。现时，周大福珠宝每年销售额达300亿港元，市值逾1,000亿港元，聘用员工逾30,000人，是中国内地及香港
周大福珠宝金行有限公司
最著名及最具规模的珠宝首饰品牌。随着国家经济迅速发展，珠宝市场潜力越见庞大，周大福珠宝亦将按年增加投资，汇聚各方人才，为创造华人
第一珠宝品牌的目标而努力。
扩展阅读：解密周大福
解码周大福
解码周大福之一：文化篇
解码周大福品牌背后的文化密码
资本主义的经济规律如同自然界的达尔文主义，讲究自然法则和价值公理下的发展规律。这一点与佛教“神即道，道法自然，如来”和道教“道可道，非常道”都是教殊根同、相异于形，共同尊崇有序循环的自然规律。周大福用了80年的砥砺试炼，诠释依“道”而行的经营哲理，正如周大福中国总经理陈世昌所言：“张弛有度，才不至跋前踬后；不急不躁，方可以行事有道”。这个“道”，追求的是顺其自然的务实境界。
一、从岭南文化解码周大福的经营哲学
透视岭南人文、剖析文化基因，我们试图对周大福80年来厚重的积淀做一次文化剖析的追根溯源，以求观其貌而知其神、察其行而知其魂。一个企业的成长史背后也是企业家的奋斗史。早期创业阶段，企业家的经营哲学和行事风格往往会决定和影响企业的命运，而企业家的经营哲学以及性格的形成是受个人成长经历与环境所影响。在企业的成长期中，如果企业家的个人哲学能嫁接到企业共同认可的价值体系和制度体系里，那么这个企业是具备了真正的经营思维。
与秦川、齐鲁、荆楚内陆区域文化相比，岭南文化骨子里体现更多的是“务实、心诚、兼容求新”精神。作为中华民族传统最具特色和活力的岭南文化是以本土文化为根、中原文化为枝、西洋文化为叶构成。岭南在地理位置上是泛指五岭以南，广东顺德、佛山为核心，涵盖广西、福建、江西和湖南部分地区及香港和澳门。这里交通不便，自然环境恶劣，自古以来就是远离政治、经济、文化中心，民风淳朴的农耕地区。追溯岭南历史，会发现自南越以来，在这里住居的族群都是聚居在祠堂、庵寺周围，所以民间一直有着“拜天后、孝龙母”的信仰。千百年来中国政权频繁更替，但这种民间信仰传统却亘古不变。改革开放后的广东，即使是异乡人都能感受到在特有民风熏染下商业实践者们的执着与耐心。周大福的掌门人郑裕彤先生就是出生在岭南文化发源核心地之一顺德，幼时一家人仅靠父亲开小店勉强糊口。原来父母希望他专攻学业，但受家国环境影响初中便被迫辍学。13岁那年，日军进犯广州、香港，百万市民受尽战火侵扰，纷纷出外投亲靠友。当时，澳门沦为葡萄牙殖民属地，因不少日本民众在葡萄牙殖民区的南美洲寄居，故此，日本侵略军没敢践踏澳门。权衡之下，父亲郑敬诒也将儿子送往澳门，到挚友周至元创办的“周大福”金铺去当伙计。在这段成长的人生中，郑裕彤骨子里融入岭南人的“勤”与“诚”，在后来周大福所首创“9999金”以及“一口价”等举动中都有所体现，并提炼为他的“心诚”哲学。
自古以来，珠宝业都是一种特殊的行业，不知底细的人，老板是绝对不敢随意任用的。由于周郑两家交往甚深，懂事的阿彤自小就给周家留下良好的印象，赶上“周大福”金铺正好缺可靠的伙计，便接纳了他。
郑裕彤似乎天生便是为珠宝业而生，他对珠宝生意极有兴致，很快就掌握了坐店营销的要领并痴迷其中。
那时候，他常利用上下班的时间，观察沿途金铺，用行话说这叫"看铺"。长此以往，阿彤经常上班迟到，因而引起了周至元的注意。一日上班前，阿彤路过一家金铺，发现橱窗里摆放着几款别具一格的饰品，不由得停住脚步，揣摩良久，竟又耽搁了上班的时间。当他匆匆赶回金铺，老板已经等候多时了。阿彤知道自己犯了大错，战战兢兢地说明了原因，结果老板不但没有责备，反将上街“看铺”的特权交给了他。以后只要生意不忙，他便可以上街“看铺”去了。照规矩，在金铺学徒需要3年才能出师，可郑裕彤未满3年就荣升为金铺掌管，负责铺面的日常经营了。近3年的商场磨砺，郑裕彤依靠天赋与岭南人特有的执着，迅速由一个稚嫩少年蜕变成商界的职业人，进而日后成为周大福的掌舵者。从周大福的经营哲学中我们能清晰地感受到“业勤和务实”，这种经营哲学已深刻浸染到周大福的各个层面，并转变为核心竞争优势，使之立足于中国珠宝市场。
二、从周礼文化解码周大福如何凝聚人心1、“人法天”思想解码周大福的如何凝聚人心
周大福作为中国珠宝行业最优秀的公司之一，有着郑裕彤先生独特的个人领悟，如“：“一个人的一生，碰上一两次幸运是可能的，但不可能永远幸运。如果你希望永远幸运，你一定要付出永恒的勤与诚，幸运才会常常伴你左右”。除此以外，周大福秉承了“守信用，重诺言，做事勤恳，处事谨慎”等周礼文化，从创立起贯穿至今。
从企业运营角度来说，依照周礼文化的“人法天”思想诠释周大福凝聚人才的战略精髓：周大福凝聚人心的第一个要点：建立企业愿景。企业要成为什么样的公司？在这个问题上，周大福依靠深厚的传统文化、华人情感力量、品牌价值，以及品牌成长策略和成为行业标杆、追求卓越谋求永续经营的指导目标，建立起“华人第一珠宝品牌”的企业愿景，迅速与国内“草莽”型的珠宝企业区隔开来。
强调中国力量的也是周大福的一面鲜明旗帜，无论是先前操盘手黄绍基还是现在的中国总经理陈世昌都在多种场合表示：“脱离中国文化，周大福就不复存在，周大福永远不会把自己包装成洋人或成为洋品牌的傀儡，我们要做华人的珠宝品牌”。
周大福凝聚人心第二个要点是建立了核心价值观。周大福追求的是什么价值？周大福对员工、对客户给予什么样的承诺？
从商业模式上说，周大福对内建立实行以“感恩、积极、创新”为核心的价值体系；对外以对消费者“诚信”为中心建立服务体系。周大福对内部员工的引导重点在于感恩的心：珍惜机会、心存关怀、回馈社会、共享福祉；积极的人生态度：人生路上、永不言弃，心态阳光、追求完美，勇于承担、追求卓越；创新精神：善于学习、拥抱改革，善于创造、勇于突破。综观世界成功的企业，无论是GE、西门子、诺基亚还是国内的海尔、联想、华为等知名企业，核心价值观的培植都迅速地帮助员工建立归属感，反过来员工的归属感也更加凝聚和增强企业团队的竞争力，这对企业的成功起到重要作用。周大福企业价值体系的建立也迅速为团队建设奠定坚实的基础。国内很多珠宝品牌在营销手法上其实具备很强的竞争力，但由于企业文化体系、价值理念的缺失而导致人心涣散。企业成长的动力都要靠金钱来刺激，而员工自身价值、公司价值也都以金钱作为重要标准，当员工不能通过这个标准得到平衡，就选择离开，而企业则不断地用金钱来平衡这一切，平衡不了，就以换人、挖人的方式利用新员工的激情来维持眼前的短期销售。这种没有核心价值体系的珠宝品牌在竞争异常激烈的市场中支出的成本会越来越高，而且企业会带着员工走入一条歧途：那就是对短期利润和金钱利益的依附。在这方面，周大福起了很好的模范作用。
对外周大福建立以“诚信”为核心的服务体系。由始至终周大福给消费者以承诺：“以优质的产品、称心满意的服务，与消费者共同见证人生每段值得纪念的时刻”。周大福用诚信和服务结合品牌构建起竞争力，在珠宝行业内有着里程碑式的意义。
周大福凝聚人心的第三个要点是战略目标，即运营目标。自1998年进入大陆市场，周大福就给这个团队设定了到201*年网络数量为1000家的指导目标，到目前为止笔者所了解的网络数量为820家左右，08年销售额近200亿元人民币。无论是运营目标、销售额以及市场份额都在按照目标稳步进行，而第二个十年计划正在酝酿成熟中。从企业愿景到核心价值观再到战略目标，这是一个由远到近、由虚到实的过程。愿景和价值观是长远目标的驱动力，解决企业、员工的精神需求等问题。战略目标则是商业目标，解决企业、员工、客户物质需求等问题。
郑裕彤先生所说的付出永远的勤与诚，幸运才能常伴你左右，可以这样诠释：基业常青的企业之所以有好运相伴，是因为这种企业拥有“愿景和核心”，并将此付诸行动，努力和诚意换来“好运”，因此，比一般的企业更容易实现目标。2、理想化的典制诠释周大福管理理念；
《周礼》文化展示了一个完善的国家典制，国中的一切都井然有序，富于哲理，三读之后，令人顿生"治天下如指之掌中"的感觉。国家典制是指完善的组织结构、管理体系和运作机制。周大福八十年的实战、修正、摸索、提炼，在商业运营中积累了一套成熟且富有效率的组织运营体系和运作模式，从十年前大陆消费者误认为周大福是卖烙饼的尴尬到现在的妇孺皆知；从98年在北京开拓第一家珠宝门店到现在800多家自营、加盟店，支撑周大福在大陆快速扩张的是一套建立在核心竞争力基础上的管理模式、营销体系和产品系统完美搭配的价值链。
从周礼文化中我们能发现国家的法典制度的设计都是由经营理念和思想到经营方向的选择再到目标设定，围绕目标制定运营策略和设置运作机制再到最后的资源配置。周大福的运营体系中的资源配置以经营策略为指导原则，最大限度地发挥周大福内部现有资源和外部共享资源的作用，消除了周大福外在和内在的威胁及劣势问题。所以我们能看到，市场中的周大福整个团队的运作井然有序且富有穿透力。相较其他本土企业，却连公司的企业优势、市场劣势、包括切入市场的机会和竞争威胁都没有梳理透彻，在缺少经营思想或善于一锤子买卖的生存哲学中进行资源配制，想想能扛多久？！市场中很多本土珠宝品牌广告投入不少、促销政策很多，活动铺天盖地，但是市场却无法得以改观，生存的空间和发展的态势也越来越弱，比照周大福，不能不引起警醒。三、从社会责任解码周大福营销之道
如果从社会责任的角度诠释什么是品牌的营销正道，那么201*年的三鹿三聚氰胺案可谓了提供了一个“重大教材”，正如一位企业界前辈所说：“一个惟利是图的企业，是永远做不出负责任的事情；一个没有使命感的企业，是永远承担不起社会责任的。”这是两个不同的成功逻辑：前者是黑白颠倒的破坏价值化公理的成功原罪逻辑，后者是将社会效益最大化作为企业最终经营目标的现代经营理念的成功逻辑。
在探索周大福营销过程中，笔者从北京、上海、广州等一线市场奔波到浙江的台州、河南的开封、安徽的阜阳等四线市场对周大福营销进行一次完整的梳理，发现在周大福近千家门店中，品牌、文化及社会责任三种力量均落地生根，成为其营销理念的重要组成部分。门店扩张策略：通过门店扩张，保证产品发布的广度和深度，维护“三赢”的同时，强化与提升门店的营运与管控能力。
品牌推广策略：通过差异化的品牌策略和情感营销，传播不同的消费价值主张与生活理念。
文化渲染策略：利用周大福传承的中国传统文化及企业经营文化来感染合作者。社会责任：关心、回馈社会，谋求永续经营。
作为国内的珠宝品牌与之比较，周大福的诸多营销之道、管理之法确值得我们去称颂和效仿。当陈世昌踌躇满志的规划第二个十年计划之时，笔者由衷地祝福：希望后十年的发展如同前十年的历史继续重演……
解码周大福（二）
解码周大福之二：品牌篇
剖析周大福品牌背后的机构原理与驱动力“若无信仰，一切皆无”。陈世昌当Tiffany&Co.、Bvlgari、Cartier这些国际珠宝品牌进入中国一线商场，所到之处媒体、商场、消费者就像是恭候无冕之王，整个场面摩肩接踵蔚为壮观时；
当参加这些外资品牌高规格奢华场面中的中国一线明星所流露出的崇拜与谄媚的眼神，这一幕幕循循善诱的画面从时尚杂志、电视娱乐报道传播到我们的生活里时；
当面对外资品牌这种敲骨吸髓的品牌植入与渗透，向中国市场发动一场场凌厉的传播攻势，占领我们的零售业高地掠取高额利润时，我们本土品牌却脱掉中山装换上洋皮，叫嚣着我们来自意大利、法国、英国时。“若神不在，一切皆无”，深谙此道的周大福在外资品牌和傍品牌前堵后追的围剿中却毅然扛起华人品牌，利用自身特有的品牌系统与之分庭对抗，维护着中国珠宝人的最后的尊严。一、剖析周大福的品牌发展的价值：
什么是国际珠宝大牌？Tiffany&Co.、Cartier进入中国市场硬是把珠宝产品的消费化玩成了高科化，在他们的品牌世界里，认为中国消费者很土，需要教化，所以你根本看不到他们有任何的尊重消费者的举动。甚至，他们无须了解中国市场的消费习性、风俗习惯，高姿态的地以一种高科化的面目将中国消费者带入一个别无选择、只能跟从的环境中，你得虚心接受教化和适应他们的产品，而不是让他们来适应你，虽然很多外资品牌选择在广东贴牌生产，但他们利用擅长的营销套路，依靠所谓的品牌文化就能以高于本土品牌多倍的价格销售，美名其曰品牌的“议价能力”，而所谓的终端导购表象化的高礼节服务在笔者看来更像是对他们跟从者的褒奖。至于社会责任，那就是你们的家务事，与他们无关。在这种理性与非理性的品牌世界里，我无意对外资品牌说三道四，可是当品牌作为考量国家经济兴衰的重要指标，纳入经济管理学的范畴，而我们的本土品牌却在竞争升级的珠宝市场中陷入做品牌还是做销量的困惑：做品牌，他们既无模仿的参照标本又无商业的品牌逻辑很多珠宝企业甚至一度理解品牌就是一个很虚化的概念，看起来很美好，执行起来却虚无缥缈，而且也没这个耐心，远没有一锤子买卖来得实惠与痛快。
在这种品牌经营环境和竞争的态势下，笔者认为解码周大福品牌就有着十分重要的意义；第一，作为“华人第一珠宝品牌”的周大福的机构原理是什么？推动周大福这个品牌在大陆市场高速成长的“动力源”又是什么？本土品牌从周大福整个品牌运作的中又能借鉴到什么？
第二，周大福在品牌系统规划中是如何塑造核心价值链？
任何一个珠宝品牌，其实都在回答一个核心问题：我们存在的价值和意义是什么？
在研究周大福这个个案的过程中，周大福的品牌价值逐渐浮出水面，我们可以这样诠释：周大福品牌价值是以“时尚”为形、以“传承”为神，建立起的一种生活方式、一种时尚态度、一种社会主张；消费者说：我们之所以购买周大福，是因为周大福代表一种潮流、一种时尚、一种美丽生活。加盟商说：我们之所以选择周大福，是因为知道，周大福让我们推销的不仅仅是一件首饰，我们是在改变消费者的一种生活方式。
周大福说：周大福与其说是推销珠宝首饰，不如说，周大福出售的是一种美丽生活、一种时尚态度。
二、剖析周大福经营背后的品牌机构原理：
品牌是一个名称、概念、标记、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之与竞争对手的产品和劳务区别开来。在这个商业升级的年代，八十年的经营底蕴、十年的大陆市场积淀，现在的周大福由“品牌”2.0版上升到“品牌管理”4.0版。本土珠宝在关注周大福品牌系统的建设上，一定要留意终端执行层面与品牌的价值链之间，周大福是如何将价值链落地为商业化的企业行为，其中包括如何将品牌理念与企业的制度融为一体、在客户价值战略基础上如何实现品牌文化与企业文化的一致性、如何在品牌战略的基础上实现品牌、营销、文化、管理、服务乃至核心竞争力之间的衔接等。
参照周大福，笔者认为几乎所有的本土品牌，都需要补上这一课，一堂关于企业在持续发展的基础上建立品牌逻辑的课。
在笔者看来，周大福背后的品牌机构原理可分为六个张力，每一个张力都是建立前一个张力的基础之上，彼此之间环环相扣，融会贯通。
第一,周大福的品牌理念力；
无论在周大福的品牌理念的建设上还是在企业行为的推广上，我们都能清晰地看到周大福品牌“时尚、专业、恒久和亲切”的背后是“美丽人生、永恒铭记”的烙印。
时尚：周大福突破传统，以一种现代化、多元化、国际化为内涵的时尚精神提升和强化品牌的驱动源切入高端，围绕“国际品牌”打造一种多元的时尚文化来巩固华人第一珠宝品牌的地位。
专业：在视觉形象提升、品牌行销的推广以及终端服务的规范性上，周大福历来强调“专业有水准、服务有规范、质量有保证”品牌专业理念。这一点我们从周大福在企业行为的表现上能充分体会到。
恒久：在品牌规划的经营理念里，周大福强调品牌的积累、维护和创新。80年的历史中，经过几代的优化和提升，从一个港资品牌到一个华人品牌再打造为现代的国际化品牌，周大福的形象不断适应竞争需要和满足消费者的情感利益需求而对品牌进行积累、维护和创新。亲切：关心顾客、关心伙伴、关怀社会。周大福商业价值理念能成功着落到企业行为上，做到托管式服务，规范化运营、对终端销售力无处不在的优化提升都彰显了周大福人性化关怀的一面。与渠道商的良性互动、与消费者之间零距离的情感交流和增值服务都是周大福品牌建设中的情感元素。
第二,周大福的品牌规划力：
一个成功的品牌建设系统除了基本的视觉元素和理念的规划定位之外，还要在市场中做到“识别、信息浓缩、品质保证、附加值”等功能上的要求。识别：从“9999金”的标准推广到敢为天下先的“一口价”，现在的周大福已经成为珠宝市场里货精价实的标志，通过在大陆市场十年的积累，对市场的精耕细作，对品牌运作的精益求精，周大福已成为珠宝行业的代名词。有一点不能不承认：在中国一线的商圈，周大福的进驻，甚至能代表这个商场在当地的竞争地位，周大福不仅区别于粗糙打法的本土品牌，甚至凌驾与港资品牌之上，成为行业楷模。
信息浓缩：品牌的人性化、营销的深度化、服务的规范化。无论是对活动的推广、新品的开发还是满足消费市场的情感需求，周大福摈弃外资品牌盛气凌人的高科化打法，在潜心研究消费者的购买心态、目标群体的消费动态以及把握自己产品状态基础上，通过情感营销手段培养挖掘和满足消费者的情感欲望，拉近与消费者的心理距离，真正做到供我所有，超客所需。
品质保证：一个时代的奢华消费品、一系列的经典产品款式、一个八十年底蕴的珠宝企业、一个让中国女性趋之如骛的珠宝品牌、一个专业化的以市场为导向的营销型公司，一个改变珠宝行业的游戏规则（9999标准）、一个改变香港地区的典当行黄金回收的价格标准。这一切的打造与耕耘都是建立在一个最原始的基点上那就是周大福对品质的保证。附加值：附加值是消费者对品牌整体实力的全面的心理反映，在满足消费者可感知的功能利益基础上，还能满足消费者可感知的情感利益。周大福的四十年的社会公益活动的推广、系列产品开发和情感渗透、在终端人性化的服务以及与时尚界的一线名人的合作，都表现出华人第一珠宝品牌的高端属性与责任感。我们很多本土品牌由于缺乏正确的商业品牌逻辑，虚拟品牌只是成为一种“功利性竞争策略”的需要，而不是对价值化品牌公理的遵从，在所谓的“品牌建设”背后更多的是生意场上的“买卖手段”与“随波逐流”，而不是从品牌的价值上获得企业成长的竞争需要。
第三,周大福的品牌推广力：
在解码的过程中笔者梳理了周大福在大陆市场品牌推广的一些案例，发现他们的品牌推广概括起来可分为“四点一网”，即：产品点、广告点、活动点、慈善点与营销网。
第一点是产品点：周大福多年来针对市场不同的消费群体进行细分，开发不同系列的产品。如：
针对高端消费群体开发“传承经典、卓尔不凡”的“天骄”系列，针对婚庆市场的消费群体开发“绝配”系列；针对礼品市场开发足金贺年饰品等等。
系列产品的推广，一能快速的开发市场，二能有效的提升品牌。周大福在大陆市场利用产品线不断地进行跳跃式发展。
第二点是广告点：与一线的时尚杂志结盟，针对系列产品的推广利用名人效应渗透，如：章子怡的“水中花”系列、莫文蔚的“骄人”系列、CTF2系列联手黄晓明等等，借用高端媒体彰显品牌地位（瑞丽、时尚芭莎、世界时装之苑、时尚等），利用名人增强品牌的亲和力。强势资源的配比，高定位配套的支持使得周大福在短短几年内由一个区域性的港资品牌成为令华人仰视的民族品牌。
第三个点是活动点：周大福的大型PR活动成为周大福品牌的喉舌；珠宝艺术展、高尔夫球赛、新品新款发布会、歌星巡回演唱会以及与政府联手打造高端文化与艺术的展示等活动。利用社会资源搭建平台、成为活动幕后的真正推手，利用活动影响力聚焦媒体，再形成传播攻势，这就是我们经常看到的在时尚媒体、高端媒体的社群中，周大福无处不在。
第四个点是慈善点：关注儿童、关注贫困母亲、关注灾区、关注贫困地区。周大福四十年来一系列的慈善活动注定要成为社会关注的焦点，扛起社会责任和义务，周大福付出的爱心的结果自然是被社会所关爱，这是社会价值的规律，也是中国的传统文化美德，更是一个现代文明社会应有的商业属性，其意义远远超出了外资品牌所谓的“议价能力”。四十年，周大福让人信服，慈善绝非是一个功利性营销策略，社会效益的最大化让周大福这个民族品牌插上飞翔的翅膀。
网是指营销网：周大福的大陆市场由深圳运营中心调控，由五大片区执行，下属设置品牌、营销、管理、督导、培训与服务等职能部门，深度营销与精细化的品牌推广在800多家优质的销售网络基础上，周大福发挥出各部门品牌推广的最大效益。
细细琢磨周大福品牌推广的四点一网，站在品牌经营的角度，我们发现周大福在大陆珠宝市场的竞争中树立了一个行业堡垒，这个堡垒就是任何本土品牌短期内无法跨越的一个强势品牌的运营之道。
周大福拥有明确的品牌战略目标，拥有良好的管理系统和稳定的资源配置，能对员工、顾客和社会做出品牌承诺，具有可持续性发展的竞争优势，在品牌系统的运营中能“抓住顾客和伙伴的心”。
第四,周大福的品牌渗透力；
周大福致力打造华人第一珠宝品牌，在品牌渗透过程中主要围绕三个关键词展开：“时尚、传承、聚焦”。
首先，时尚是周大福品牌所传递的品味之一，周大福认为；时尚并不是一成不变的，时尚意味着变化，意味着不断创新，与时俱进。时尚的女人独具魅力，令男士着迷，同样，时尚的品牌令女人情有独钟，在后期的品牌积累中，我们所看到是周大福已经成为中国女性的一个梦想。
作为时尚的珠宝品牌，周大福占据女性消费者的心智，并引领她们的时尚感。在媒体投放方面，周大福选择更多的是与一线时尚媒体、中国一线明星合作。除了硬性广告的投放以外，在杂志内容上也有很多的软性植入，使周大福的时尚与女性消费者变得息息相关，消费者也从中获悉一种时尚资讯，丰富休闲生活。
另一方面，周大福加强产品内涵上的挖掘，周大福特色形象产品作为品牌的一种时尚符号，直接与消费者进行情感交流。这些产品除了款式独特，更重要的是情感诉求点能引起消费者的共鸣，如“绝配”、“骄人”系列等。除此之外，周大福还与有影响力的艺术家合作，如叶锦添、万宝宝等艺术大师，迅速提升品牌的艺术性，使周大福更具时尚魅力。
最后，周大福品牌在引领消费者的过程中，整合营销资源，其中极为重要的是整合了中国一线时尚圈的资源，很多长期合作伙伴已经成为周大福品牌时尚团队的一部分，不断推动着周大福品牌时尚化的进程。如国内著名的摄影师冯海，国际名模吕燕等，都成为周大福打造时尚的重要伙伴。
如果说“时尚”是周大福品牌的形，那么“传承”则是周大福品牌的神。在周大福塑造品牌、不断创新的同时，周大福也在传承自己特有的核心价值：周大福之所以是周大福，不同于其它任何竞争对手，是因为她有八十年的历史，并秉持“货精价实、以客为尊”的经营宗旨。她首创“一口价”、首创“9999纯金首饰”，这些都是品牌独特的DNA,也是最重要的财富。因此周大福品牌的塑造必须建立在传承的基础之上，传承让周大福品牌形成一套成熟且严谨的操作系统。除了时尚的“形”、传承的“神”之外，在执行层面周大福也强调形神兼备。这就是“聚焦”的作用。对品牌价值的聚焦，这让周大福与竞争品牌区分开来。
第五,周大福的品牌管理力；
在周大福全方位的品牌管理系统背后是引导这个品牌所有关联者深刻的意识和理解：品牌管理不仅仅局限于一个系统，而是企业运营中多个体系不同职能部门之间的共同努力，相互协作。
在笔者看来，周大福的品牌管理系统可分为：品牌的战略管理、形象管理、规范管理。品牌战略管理：主要是确定品牌的发展目标、方向以及为达成目标所要设定的策略与战术的规范性要求。品牌战略要求是周大福品牌管理最高指导法则，任何有关品牌的延伸与推广活动如果脱离周大福的品牌文化，战略管理就实施其捍卫纠正之责权，所以周大福的品牌战略是品牌系统积累的过滤器。
形象管理：在不断升级的品牌战中，周大福的视觉形象也在不断的调整，店铺形象的提升、终端陈列的创新、形象拦截的利导工具的优化，等等举动都是依靠在整体品牌规划的基础上。在视觉系统的复制中周大福对VI的使用也有着标准化的指导和审核流程，在AI（听觉识别）、TI（文本识别）、NI（网络识别）的形象管理上也经过多年专业化的积累形成了规范的标准。规范管理：对品牌系统职能的提升、对终端店面运营的管理是品牌执行层面的重要内容。周大福强调的职业化、规范化与统一化都能有效积累品牌形象与提升品牌的美誉度。在品牌部建立一系列的指导方略，如：
（1）零售商业圈优质的考评机制。（2）店面运营的作业计划。
（3）A、B、C市场员工待遇的薪资制度。
（4）店长督导管理机制，区域主管监督机制、员工核心技能与招聘、培训及绩效评核的考核制度。（5）与外界专业顾问公司合作优质服务评审及神秘顾客调查，通过调查结果引导各区域根据自己的实际情况，拟定提升服务水平的方案，缩小区域的差异化，最终达到整体水平的提升。
（6）策划年度品牌文化活动。
（7）在终端上推行神奇魔术用语，如“买卖不成话不到，话语一到卖三俏”。
（8）礼仪培训的推广。通过提升员工的个人素质，并将专业知识用于工作中，让其更有说服力，以此促进销售，提升品牌形象。（9）服务评审及奖励机制。
（10）服务流程和标准的细化及规范。（11）辅助销售工具的开发及推广。（12）VIP客户的服务机制（13）CRM的制度
第六,周大福的品牌维护力。
据笔者的观察，周大福全方位的品牌维护其实都是围绕“服务力”这个支点开展的：“供我所有，超客所需”一直是周大福的品牌服务原则，为顾客提供有效的服务来创造客户价值，及时掌握客户的关键信息，准确地把握客户心理，并恰当地让客户获得超出其功能性需求的情感利益，从而抢占消费者的心智，达到指牌购买的目的。所以，周大福的品牌维护在企业行为中表现出贴心、细心、亲切与专业的特点，这一点，周大福完全区别于傲慢的外资品牌与口惠而实不致的本土品牌。
在终端上还有一点让笔者震撼的是：周大福的营业人员从早期的“营业员”到“珠宝销售顾问”再到现在的“终端卖手”，这个提升过程体现的是周大福品牌维护的真正核心“不是卖珠宝，而是帮助顾客买珠宝”客户价值观念的确立，它间接拉动了周大福品牌维护从而达到由市场份额到客户份额的品牌价值的递进。在笔者不断摸索周大福品牌系统演变的过程中，让笔者感受至深的是：品牌价值是周大福撬动华人第一珠宝品牌的支点，它不仅仅是品牌建设、品牌定位、品牌战略的基础，也是品牌推广、品牌渗透、品牌管理和品牌维护的目标。周大福的品牌商业逻辑以及深耕细作给众多本土品牌提供了品牌在市场中的生存准则。解码周大福(三)
解码周大福之三：营销篇
诠释周大福运营背后的价值营销
以公司成长与品牌价值完美结合为经营链的价值营销是周大福保证未来实现高增长的市场引领战略。
陈世昌
在中国本土珠宝企业市场营销中，存在一个很矛盾的现象：一方面珠宝品牌都承认营销是企业创造效益的主因，关注渠道、满足顾客需求是打造竞争力的关键。以市场为营销导向被看作是企业经营管理的核心准则以及企业统筹、规划和执行的中心协调问题。另一方面，珠宝品牌的短期经营基建也决定企业很难积累营销资本，对营销人员的教育投资，对营销系统的资源配置都受到企业的漠视。从定位、差异、切割卡位到现在标准营销，珠宝企业的营销高管或执行官层面更多的是追求点子、概念炒作、活动策划，关注渠道开拓和招商。他们很少有正统的营销逻辑，也没有多少营销背景，营销背后很多价值链中的核心要素如：核心价值、风格、技能、战略与结构的搭配都得不到认真对待，甚至经营效益一旦出现困难，营销系统就成了企业的沉重包袱。
为什么会出现这种矛盾？这主要是企业在营销准则方面，如营销的本质是什么还没有一个清晰的概念，经营上的效益压力让企业的营销战略和计划都是围绕短期的销售目标和市场份额来制定的，对于营销真正的价值的漠视也就不足为奇了。
什么是营销，营销就是通过开发和执行建立与高价值客户之间的信赖关系并创造可持续性的差异优势战略以谋求企业价值最大化的活动。在这个营销概念的基础上，笔者理解到，关注客户价值是营销的本质与关键，恰恰这一点成为现在中国珠宝行业运营的阿喀琉斯之踵。
笔者认为，企业的价值最大化与利润最大化这两者之间有着本质的不同：利润最大化更多的是一种短期的企业经营行为，在消耗长期竞争力的基础上缩减规模、压缩成本以及减少投资来达到企业实现利润的目的，这种现象在生产型的珠宝企业比较常见，依赖销售人员前期积累的客户追逐做“单”的利润游戏，对于推广、广告植入、活动、客户价值维系的资源配置基本没有。实际上这种战略是在以牺牲企业价值与品牌价值来换取眼前的短期利润为结果的。而企业价值最大化则不同，他们是在追求一个长久不衰的企业运营目标，在建立价值营销理论的基础上，关注企业与品牌的成长机会，建立竞争优势。这一点，周大福为我们诠释了价值营销的创建原理与执行的驱动关键因素。一、诠释周大福价值营销的创造原理：1.价值营销创造原理一：关注环境
当笔者诠释周大福的价值营销的创建原理时，不得不关注周大福八十年来所有有关价值营销举措的客观环境与营销策略：
（1）恶性环境下的“9999”的标准营销：
在上世纪50年代的香港珠宝市场，黄金价格十分混乱，各珠宝店对其定价也有着很大的随意性与盲从，消费者因关注产品本身的经济属性而忽略其产品质量。纯度为99%的黄金一克售价三百元，而混杂了其他金属纯度仅为90%或更低的黄金也可以一克卖三百元。因顾客不懂得辨别，便有一些零售商家乘机敛财，于是，市场中出现金饰往往只有30%～40%的含金量，而黄金成色也有着严重不足的态势。零售店利用产品成色不够，下调价格作为竞争杠杆吸引消费者来谋取暴利。久而久之，消费者也因为零售商家的恶意欺诈对珠宝产品形成排斥与不信任，这让整个香港珠宝市场陷入恶性竞争环境之下。
周大福的郑裕彤在审时度势之后，制定了一个大胆的营销策略：推出“9999”黄金，而且与2个9黄金等价销售。此举推入市场便引起了极大的震动，同行的观望与嘲笑和消费者对其的关注和认可形成巨大反差，并使周大福很快走到港资品牌的前台。“9999”纯金饰品运作三年之后，由于当时的黄金价格上涨，消费者拿着黄金到典当行抵押，这时周大福黄金饰品的价格比其他品牌的要高出几十元钱，典当行解释：周大福的黄金都是99.99纯金，有成色保证，而其他品牌没有，所以定价高于市场。9999营销策略的出台、典当行的助推造势、媒体的煽风点火、消费者的认同与支持，周大福利用“标准营销”颠覆了行业规则，甚至开始成为行业标签。当金威啤酒“不含甲醇”的标准营销冲击中国啤酒业硬是玩得风声水起时；当金龙鱼的“1：1：1”标准营销引领食用油市场的品牌之争更加的白热化时；由于这些都发生在营销理论肆虐的年代里，我们并不惊讶，因为，现代营销已经成为我们的生活方式。而周大福，在上世纪50年代不知“营销”为何物的环境下，推行了一个颠覆行业标准的营销策略，不能不令人钦佩。但从营销本质来说，探究其深层次原因，其实还在于这个标准营销蕴含的价值主张与消费者所期望的利益需求是一致的：周大福的“9999”标准不仅仅是一个零售商的承诺，也是诚信的价值主张，它杜绝了珠宝业欺诈的恶性商业行为，给予消费者一个轻松的消费环境，一个现代型企业的所追求的价值链不就是由一个个能得到消费者共同认可的价值主张串联而成的吗？上世纪50年代的周大福用自己最平实的商业行为诠释现代企业苦苦追求价值最大化的经典理论。
（2）价格竞争环境下“一口价”差异策略：
上世纪八十年代的香港，因经济高速增长，消费水平大幅度提高，吸引了很多国际品牌的进驻，因而被国际市场称为“购物天堂”。但消费高潮中对黄金的投诉也开始增多，珠宝折扣漫天飞，在操作上也极不规范，给这个消费者打4折，转而又对另一消费者打8折，把消费者带入歧途：消费者进店不看产品、不看款式更不会去计算折后的价格是否合理，第一句话就是问几折出售，导致消费者与卖场都把大量时间用于讨价还价。这种不规范的竞争环境又把香港的珠宝市场重新扯回到五十年代的老路上。此时的郑裕彤看到了行业的危机：恶性的价格竞争最终又让消费者对珠宝产品和品牌产生本能的反感，而这种反感的代价是消费者会持币观望。反复思量之后郑裕彤制定“一口价”的差异竞争策略：把黄金的价格降到最薄利润的基点上，采取不打折的销售方式。据说，当时这种差异竞争策略因超脱于市场游戏规则遭到绝大部分员工的反对而一度搁置。第二年，郑裕彤说服公司管理层，在原有的差异策略上细化一些规避风险的举措，毅然推出“一口价”的方案。导入期时，为了让消费者能真正消除对于珠宝折扣的疑惑，周大福承诺：购买30天之内如不满意，周大福无条件原价回收。这个进一步的差异竞争策略再次把周大福推到风口浪尖，一年后周大福对此进行效果评估，发现退货率不到5%，而销售量却增长了30%以上。经过多年坚持不懈的“一口价”竞争策略的执行，周大福很快在珠宝市场确立一大批稳定而忠诚的消费群，从此，一口价也成了周大福黄金品质的标志。有人说“定位”是战略性的，“标准”是策略性的。但对于一个品牌来说有时候标准比定位更重要，因为标准是消费者心智中的衡量指标，代表一种无可挑剔的权威，而这个权威必须是排他性与差异性的完美结合。在趋于同质化的行业里竞争，要想突破竞争格局，也可以定位未成、标准先行，在经营过程中不断地进行提炼、整改和修正品牌自身的定位来迎合市场竞争的需要。周大福的标准营销的举措打出理性高度的技术标准牌，一跃成为行业先锋，而“一口价”的差异竞争的跟进奠定周大福在香港市场竞争地位。事实证明周大福在营销上的远见卓识源于关注环境，善于从宏观环境中寻找竞争机会，从而赋予周大福价值营销的广泛外力。再者，从微观环境中规避风险也是周大福的营销行为产生良好结果的特定因素。从周大福价值营销的角度，笔者认为：市场环境的巨大变化是珠宝企业能否实现有效营销行为的根本原因。
那么，国内的珠宝品牌呢？我们怎么来审视目前珠宝营销环境，在这个环境下，价值营销又呈现怎样的态势。
在珠宝行业沉淀了十多年，以笔者的经验，现阶段的客观环境对现代珠宝企业营销的影响存在着四种态势：一是当今珠宝经济的全球化对营销的影响。在今天，国际品牌的进驻、港资品牌的渗透，国内品牌不得不关注企业营销的竞争力。因为资源不足和比较竞争优势的缺乏，使得本土企业开始模仿港资品牌与国际品牌的一些营销套路与经营思路，这对本土企业的营销发展起到了促进作用。当市场竞争上升到白热化阶段，企业与企业之间、品牌与品牌之间的比拼就不仅仅是营销层面的一些手段与技巧了，经营与管理会迅速取代产品与价格走到企业的前台，竞争的升级又使很多本土企业在无序的营销章法和套路下步履维艰，渐现弱势，这让稍有理性的珠宝品牌沉下来开始思考珠宝行业的营销本质与特性问题。二是变化中的珠宝企业经营与管理的结构性调整对营销的影响。在日趋激烈的竞争环境下，珠宝企业应该不断地优化自身经营与管理的组织性结构，深化营销职能，增强企业自身优势来适应大环境的变化，整合有效资源来追求变革创新，打造以公司成长与企业价值最大化为基准的经营模式。三是珠宝市场的信息化对营销的影响。在信息就是资本的竞争环境下，珠宝企业应该不断地对营销进行根本性改造（职能化、统一化与专业化），确立以市场为导向的营销新思维，追求细节，提高执行力与效率，不断地变革营销组合与创新来追求营销价值的最大化。四是不断增长的客户期望值对营销的影响。随着客户自身不断地的成长，客户们希望获得富有竞争力的价格以及更为优质的服务。这就要求珠宝品牌要关注营销的附加值、关注终端用户的真正需求，做到市场细分与营销切割，不断地强化客户定位与提高费用效率结构真正做到超越客户的期望值。
本土珠宝企业在很多资源上都强于一些港资品牌，但参与市场竞争却无法超越甚至无法建立与之对等的竞争地位，主要原因：本土企业高管很少有真正的营销专业背景，所以无法用真正的营销思维去观察竞争环境中的机会，对企业营销管理成功战略的理解也停留在一知半解上，很多经营决策和竞争策略所关注的焦点都不是真正放在客户和市场中，甚至，他们无法理解营销技巧已经成为当今企业创造竞争优势的关键因素，没有在营销思维中将营销与企业价值建立关联性，一旦市场竞争受阻，他们会拼命地削减成本，把企业营销带入一个治标不治本，愈不治标，愈不能治本的恶性循环之中。参照周大福与本土品牌，认为一个珠宝企业能否真正驾御市场营销其标准在于是否将企业价值最大化。衡量一个珠宝企业的市场价值又在于公司的管理层对于市场环境的掌控能力如何，怎样通过营销策略的组合变不利环境为有效资源而快速突围。2.战略管理与组织运营
当今的珠宝市场白热化的竞争程度下，只有通过不断变换的经营策略和运营方案来适应环境，企业才能生存。这种变化中的环境也决定了客户的价值取向，同时，也让珠宝企业通过这种环境能够知道公司参与市场竞争需要的营销技术与配套的相关服务资源。
周大福在大陆市场面对错综复杂的营销环境做出很多关于战略管理与组织运营方面的积极变化，确实值得我们本土性品牌学习和借鉴。（1）营销战略
营销战略是周大福价值营销的核心部分，是建立增长、利润率与投资回报基础的平台。周大福的营销战略是辅助市场确定出哪些是重点的渠道与客户，通过设定正确的方向以及打造某项差异优势实现公司迅速增长。
产品策略：周大福在产品款式开发方面分为三大类：一是开发概念款体现时尚潮流、注重设计，陈列显眼位置，周转慢毛利高；二是开发畅销款周转快月均销售多、市场接受率高，效益好；三是开发长销款月均销售理想，但周转一般或周转快但月均销售少、市场潜力大，效益好。周大福根据各区域市场特性给予不同的产品组合：有保守组合、有常规组合、有激进组合，把大陆市场区分成115个商圈，利用商圈的特性进行差异化产品组合管理，而未来货品组合也将体现为：系列化、差异化与潮流化。
价格策略：在“一口价”的战略范畴内，根据各细分市场的消费能力制定零售价格，如：高端产品是依据款式、工艺与增值性综合考量制定零售价；中档产品依据产品长销款和畅销款等制作工艺和消费市场对价格的期望值合理定价；年轻市场产品利用CTF2的工艺材料以及产品款式制定价格，主要是围绕培育年轻消费市场过度到中高档消费市场。
促销策略：以华人珠宝高端形象为定位，借用名人效应牵手系列产品的推广，利用产品的系列化快速提升品牌形象。用PR活动为切入点，围绕社会效益与公众形象积累品牌美誉度。（2）运营战略：
业务体系：周大福的业务运营模式是以直营为平台，以合营为支点，以连锁加盟为增值效益的复合型销售体系。直营系统又以特级市场与一级市场为平台，占领零售制高点，建立良好的品牌形象，形成对周边区域市场的渗透。合营系统主要是针对有竞争力的渠道和网点，利用渠道共享、资源共用的优势组合来开发A类市场与渠道。连锁加盟系统主要是针对市场份额，利用品牌自身的影响力和运营管理的能力借用渠道商资源形成互补，对市场进行密集型渗透。竞争策略：立体性经营、整体化竞争，面对外资品牌周大福利用以点带面的渠道、网络进行包围。与同类对手竞争，周大福利用团队优势、系列产品的渗透、广告与活动的植入培植消费者的忠诚度，以及强化终端形象、服务的拦截能力打造强势品牌。
管理策略：对于不同阶段的策略，周大福不断变换需要建立的新型结构，减少中层管理人员的数量，树立更强的定位于客户的理念，降低成本。其次，由外在的市场响应品牌其连续性增强进而打破内部职能的协作障碍，建立强势的职能团队给予渠道、顾客更专业的关注。管理的战略重点也从运营中心下放到片区市场再渗透到终端，与合作伙伴建立更为有效的管理系统。
3.企业价值
那些没有从事企业价值管理的珠宝品牌会感觉到：市场利润的获取随着竞争加剧变得愈加困难，相应的成本也越来越大，这对品牌的成长来说非常不利。同时，会以更快的速度变得脆弱不堪。（1）经济价值：
周大福在大陆十年的演进，我们发现：周大福用产品、形象、服务与成本在环境中寻找发展机会，结合人力资源平台打造核心能力，在营销推广的过程中，周大福通过市场细分，选择客户，聚焦关键客户群，建立由市场份额到客户份额的价值梯进体系。在追求团队营销的同时，周大福关注渠道、终端以及消费者的解决方案建立渠道、合作伙伴以及与消费者的信任关系从而促进企业价值的提升，达成企业营销目标。（2）情感价值
关注社会责任，致力于慈善事业，推动品牌的社会价值链以达到拉近与消费者之间的距离感，增加品牌的亲和度的目的。利用名人结合产品传播时尚资讯、引导时尚潮流，传达客户体验，促进与消费者之间的情感互动，从而推动于企业的高成长发展。二、诠释周大福价值营销的驱动因素：
透视周大福价值营销原理、研究其营销经营与销售管理，笔者发现，周大福价值营销的本质在于提升客户与渠道关系，加强营销的深度开发与管理。在执行层面周大福确定一个富有价值的内容来打造差异优势的价值主张，从而维系客户由成功交易到长期发展，在以客户为中心的基础上提供优质产品、优质服务，完成积累营销资产的目的。那么周大福的价值营销的真正驱动因素有哪些，笔者归纳为如下几点：
一是创造客户价值：客户价值创造企业价值，这是当今商业经济的基本原理所在，这个原理要求企业必须集中资源关注营销以促进企业增长与品牌价值的实现。周大福在运营行为中的表现，无论是品牌运营还是营销的深度耕作上都堪称华人珠宝最有价值的企业。在当今珠宝品牌过度饱和的年代，对于渠道商来说，可选择的余地大大增加，他们会挑选他们认为价值最高的，就如市场中我们所看到的：很多品牌开拓市场时可谓是绞尽脑汁，但结果常常是落花虽有意，流水却无情。而周大福与之相反，很多渠道商都在琢磨如何加盟到该体系中，借用周大福的品牌优势与强势管理的经营能力在各自市场占据一席之地。之所以出现这种现象，除了周大福给渠道商带来可观的经济价值，也可以给予渠道商在经营与管理能力上的情感价值。其次，比起那些“一锤子”买卖的珠宝品牌来说，依靠核心能力建立与客户之间的双赢关系，渠道商自然会认可这样的公司。
二是打造差异优势：周大福的价值营销不仅仅聚焦于满足客户需求，同时还涉及竞争层面，他在市场中总是能够提出比对手更有效地满足客户需求的价值主张：差异化的品牌策略、差异化的产品组合、差异化的运营推广为自己创造出差异优势，从而成为渠道商与消费者心目中首选品牌之一。
三是与顾客建立关系：在周大福的渠道模式中，虽然有直营、合营和加盟店，但是，周大福在资源配比与运营管理上并没有厚此薄彼，他们将店铺的管理权集中在片区运营中心，依靠专业的销售技能与娴熟的管理技巧，外加强势品牌的社会效应，拉动终端店铺的销售，给渠道商带来丰厚利润。这不仅增加客户的忠诚度，而且产生客户的依赖感从而建立彼此的信任关系。
四是建立以客户为核心的机构：周大福能够打造与传递创造客户价值的战略是依赖于这个品牌背后拥有资源和能力的组织机构。因为营销并非是孤立的，特别是要想建立价值营销，必须在战略高度下对各种资源加以整合，使之协调合作。这就要求组织机构来进行优化组织。（1）设置片区运营中心。主要目的在于通过片区运营中心对各自终端的运营管理起到指导、促进、提升，为公司发展提供有力的保障。
（2）完善的人力资源体系。通过制定各种调查问卷、现场学习、面谈沟通等方式对分店、区域、中国营运管理中心各部门现有岗位信息的调查、收集、汇总分析，及参考相关行业标准，在与任职者、及其上司、公司管理层等的反复沟通确认的基础上完善各岗位的职责说明书、明确任职标准及日常管理规范。为新增人力、培训、绩效考核、员工个人发展规划等人力资源管理工作提供了参考依据，同时明确了岗位的工作重点，避免了人力资源浪费。（3）建立“企业大学”。基于市场竞争的需要，针对性地开发各项培训课程（营销、品牌与管理等），不断地开拓培训渠道（在线学习、公开课、面授、户外拓展等），为各岗位及不同发展阶段的员工提供了丰富的培训资源，同时明确了各岗位所需的能力、知识、技能，为服务于客户、服务于市场提供保障。
（4）以战略为导向，不断调整重点。根据公司不同的发展时期及战略方向（如不同时期提倡标准化、执行力、团队建设、专业服务、成本控制等），提取不同的关键核心点，划分不同的权重以明确工作重点与方向为客户服务。
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