苏宁电器环境分析报告
一、摘要
苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者。在201*年11月8日公布的201*年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。截止201*年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店，同年的销售规模预计达1800亿元，目前员工17万人。
苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被很多人所认可，在市场上占据了很大的市场份额。这是与苏宁自身的良好的企业管理的分不开的，苏宁要在家电企业中赢得竞争优势就必须对其自身环境，外部环境的各方面的优势和劣势进行分析。发展其优势，克服其劣势。
二、关键词
优势、劣势、战略、发展、目标
三、正文
苏宁诞生并不是偶然的，它间接的展示了我国经济发展的逐步完善。自改革开放以来，我国的经济发生了以社会主义市场经济代替计划经济和以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济的两个重要变革，私营企业逐渐成为中国社会主义市场经济的一个重要标志。所以苏宁的诞生是其社会发展的必要产物的一个体现。
（一）、苏宁的外部环境机会1、社会的需求
中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力。而且在近年来，随着中国经济的发展，人民的生活水平都有了很大的提高，家电已经不再是奢侈品，人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求。虽然在这的基础上家电企业也推出了“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列措施推行落实，但是人们更期待的是能有一家能够保证自身质量品牌的家电企业来使自己购买的家电无论是产品质量还是服务质量都有个很好的保障。
为此，苏宁自成立以来，便坚定了自己的发展战略，不断扩大和完善连锁网络规模，并近一步增强终端销售和服务功能。苏宁也将从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，苏宁即将获得一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。2、经济优势
苏宁电器随着其发展优势的逐渐凸显，吸引了许多中外商投资者的目光。为此苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停的追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。3、政府的支持
自我国提出“家电下乡”口号以来，这都需要家电零售企业的支持，同时这对家电企业也是非常有利的，政策的执行伴随着各种政策的福利可对家电企业的业绩提升做出了重大贡献。
苏宁电器作为中国连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众。苏宁电器自成立以来的发展及其所做出的贡献，中国政府是历历在目的。随着现在的企业竞争趋于国际化，如果国营企业能在国际市场竞争中赢得优势，被国际所认可，那对一个国家各方面的发展都是有利的。所以中国政府很希望像苏宁这样的潜力股能走出国门参与国际竞争，很希望苏宁这一中国品牌能成为全球家电企业的领头军。政府在各方面都对苏宁提供优惠政策，政府的大力支持可让苏宁电器在未来一段时间内在没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。
（二）、苏宁的外部环境威胁1、行业潜在进入者的威胁
由于人们对家电的需求在不断的增加，这是被许多投资者所看到的。这就使许多投资商把目光投向了家电企业，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。要想在市场竞争中赢得优势，就要看企业是否能充分发展自己的规模经济来通过低成本的大量销售来赢得市场份额，能否通过各种渠道来获得各种分销渠道和制造商的支持，能否比其它家电企业获得更多的各方面的资金和政策的支持。2、现有企业竞争的威胁
对苏宁电器而言自成立二十多年来，发展迅速，很快就成为电器零售业的领头军，但是在其行业范围中还有许多的现有企业竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都占据着一定的市场份额。例如国美电器便是苏宁的一个强大的现有竞争者，它成立时间比苏宁稍早，同时也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，09年国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器在中国的市场上同样占据着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。3、替代品的压力
苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的C2C网络零售行业，但是其起步较晚，市场还没有成熟。其次就是中国主要晚上销售模式B2C模式和传统的商品销售渠道和购物渠道。
（三）、苏宁的内部优势1、苏宁强大的人才储备
苏宁电器凭借着自己的实力在市场上树立了自己的品牌，在发展产业的同时也注重人力资源的招揽，许多有着零售业专业知识的人也慕名而来。苏宁电器的人力储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国家电器巨头的博弈中获得获胜的几率。自201*年苏宁便在不断扩张之初就开始引进培养大学生的1200工程，到目前大量的人力储备已经开始发挥作用。2、扎实的售后服务苏宁想在市场上树立良好品牌，在市场上赢得竞争，这是离不开广大老百姓的支持的。所以扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁的发展保障。细节化服务已成为苏宁电器的核心竞争力，差异化服务方式将为苏宁电器赢来更多的客源，近年来苏宁电器已经率先实现了旺季当天送货服务的平台。06年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决定奠定了数据基础。3、内部战略优势
从苏宁的发展史来看，公司在创业期间成功的运用了市场开发科研产品的开发战略枪战了市场，在发展阶段又灵活的运用了市场渗透战略获取更多的市场份额，并以此得到了更多的发展资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大的发展。
(四）、苏宁的内部劣势
说道苏宁的内部劣势在很大程度上都是其内部管理的矛盾，首先是苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾：一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会有疏漏,另一方面目前企业的连锁家电行业现代企业管理人才相应存在欠缺。另外就是苏宁创新与发展的矛盾：苏宁虽然在国内零巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断的创新上苦练内功，但其电器在国际巨头等的创新理念上相差甚远。
（五）、苏宁的发展目标
苏宁在变化莫测的零售业中，制定了长达十年的规划。苏宁向外界高调抛出一份《201*2020新十年发展战略》，未来十年将新开201*门店，而网购平台要保持符合增长率50%，网罗一亿注册用户，销售规模居行业第一。
在组织和团队建设上，未来10年内苏宁会持续不断地扩容IT团队，3年内将投资8亿-10亿建成南京、北京、深圳三大开发中心，达到10000人的初期规模，并最终达到201*0人的IT团队。同时苏宁还将建立完善专业的组织机构、运作机制、IT治理体系，强化产品设计体系、技术开发体系、质量管理体系的建设。此外，还投资1.5亿建设苏宁IT培训学院，与各大软硬件公司、专业开发公司合作，建立面向不同技能的培训体系。
四、结论
苏宁电器只有对自己自身的行业环境和外部社会、政治、经济环境和其它行业环境进行系统的分析，在认识到自己优势的同时更要认清自己的不足。取长补短，充分利用自身的优势，弥补其自身管理方面的不足逐步达到各方面的完善，做好在中国家电零售业的领头军，在这基础上逐渐向世界级的家电企业提出挑战。
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一、苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球201*大企业中国零售企业第一。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到201*年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，上千个品牌，20多万个规格型号。
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二、外部环境分析
1、PEST模型分析
（1）、政治环境（Political）：
政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。它决定了企业管理活动的方向和行为准则，共同对企业管理活动产生影响和发挥作用。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上，提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。为稳妥推进，自201*年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱（含冰柜）、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会。
（2）、经济环境（Economic）：
影响家电卖场和苏宁电器的经济因素有以下几个：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。下面我们就来一一予以分析：
①消费者的购买力与其收入水平相关，而居民收入水平可以从国民生产总值体现出
来。201*年国内生产总值达397983亿元。按可比价格计算，比上年增长10.3%，增长速度比上年加快1.1个百分点。城镇居民收入稳定增长，农村居民收入增长快于城镇居民。全年城镇居民家庭人均总收入21033元，比上年增长11.5%。其中城镇居民人均可支配收入19109元，增长11.3%，扣除价格因素，实际增7.8%。农村居民人均纯收入5919元，增长14.9%，扣除价格因素，实际增长10.9%。由此可见，人们的生活水平在稳步提高，消费者购买力保持着较为强劲的势头。
②据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均
价排序为国美电器（平日价）＞苏宁旗舰店＞苏宁精品店＞国美电器（假日价）＞苏宁易购＞京东商城，其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大，说明其定价策略目前较为巧妙，可以让消费者感觉
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其价格普遍是较低的。
③今年的苏宁可谓是名利双收：9月29日，苏宁荣获201*年度“全国优秀家电服务商”；10月20日晚，苏宁荣获“201*中国管理模式杰出奖”。与此同时，苏宁上半年实现营业总收入442.31亿元，其中主营业务收入436.39亿元，比上年同期分别增长22.68%、22.95%；实现营业利润33.96亿元，利润总额33.70亿元，归属于上市公司股东的净利润24.74亿元，分别比上年同期增长了28.46%、28.01%、25.39%；每股收益为0.35元。
以下是苏宁股票盈利预测统计：
预测指标每股收益(元)
201*年201*年201*年预测201*年预测201*年预测201*年预测201*年预测0.7261(52
0.42530.5657
家)
0.9266(52家)0.9254(51家)4.3326(31家)
1.1541(44家)1.1519(43家)5.4214(29家)
------
------
上一个月预测每股收益0.7249(51
0.42530.5657
(元)家)
每股净资产(元)净资产收益率(%)
3.4513(31
3.1201*.6200
家)
19.8821.8821.26(37家)21.66(37家)21.75(35家)20.3(4家)21.45(2家)
61.1亿(38
家)
77.3亿(33家)1293亿(40家)
----归属于母公司股东的净47.9亿(38
28.9亿40.1亿
利润(元)家)
营业总收入(元)营业利润(元)
1082亿(50
583亿755亿934亿(50家)
家)
67.0亿(4785.5亿(46
38.8亿54.3亿
家)家)1648亿(42121亿(2
家)家)137亿(4
106亿(37家)175亿(2家)
家)
注:预测值后"()"内数值代表对该预测指标作出预测的机构家数。以上预测值均为近半年各家机构预测数值的平均值，仅供参考，不作为买卖依据。
由此可见，苏宁的经济实力是无庸质疑的。有了雄厚的经济实力做后盾，苏宁的发展势头可谓是如日中天。
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（3）、社会文化环境（SocialCulture）:
改革开放以来，随着生活水来的提高,人们的消费心理发生了很大的变化，从过去的精打细算、满足温饱,追求简单实用的消费观念渐渐向讲究生活质量，提高生活水平的消费享受型发展。社会的发展，人们家电的要求也经历一次又一次的变革，以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑等等。现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP、电脑的扩展设备等等，而且家庭对家电的总体需求呈上升趋势。
我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长，家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势，应根据消费需求转换的特点，制定销售策略。
（4）、技术环境(Technological）：
服务是苏宁的唯一产品，所以对其来说所谓的技术是指服务模式的突破：①5S服务模式:Selection(优选精选)、Saving（省心省钱）、Solution(整体解决)、Service（售后无忧）、Satisfaction（满意体验）。苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
②物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到201*年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。
③“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800
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多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。
④客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。201*年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心坐席数1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
⑤信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。
⑥百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。
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2、波特五力模型分析
（1）、潜在进入者的威胁
新的竞争者进入家电销售市场，无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于这些新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、资金需求等因素的影响。（1）规模经济
规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。采购的规模经济性造成了进入的障碍。
由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。以201*年国美降价为例，201*年国美向北京市场推出了201*台厦华29英寸彩电，售价为1980元，比彩电峰会的最低限价低了580元。商家销售价格明显低于供货价，尽管如此一些大的家电销售商依然是有利可图，原因就在于规模。据业内人士透露：家电销售都有一些批发大户（例如国美，苏宁，三联），他们通过规模，批的价格很低，只挣一、二个毛利，但年终可以根据销量从厂家拿回不菲的返利，这就是所谓的厂价倒挂。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。(2)获得分销渠道和制造商的支持
与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。
先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需
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要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例，自1996年以来经过8年积累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了10多家分公司，几十家自营商场，数百家连锁店，建立了遍布全国24个省、市1500多家紧密型的分销客户网络。而要作到这一切，对一个新进入者而言是相当困难的。
再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的产品，企业是何等的高兴。卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。(3)资金需求
北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电60－70％的销量，可谓一言九鼎。去年北京国美数次祭起彩电降价大旗，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必须持有大量资金并且要冒着很大风险。
综合分析，由于上述三方面的原因，短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。
（2）、现有企业间的竞争
国美是苏宁电器的主要竞争对手。对苏宁电器的威胁主要在于：国美在地级
市场由于入驻较早，目前仍处于强势位置，对手快速扩张和门店数量的增加带来的市场份额提高不上去；二级市场霸主地位动摇，失去部分市场；运营成本的提高；弱项大小家电产品的租赁经营发生变化。以下是两者的比较：
①苏宁电器（002024.SZ）与国美电器（0493.HK）于201*年分别在深圳和香港上市，几年来两个公司都有了快速的发展，苏宁电器201*年营业收入91
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亿元人民币，201*年达到401亿元人民币；国美电器201*年营业收入97亿港币，201*年达到425亿港币；两个公司取得如此不凡的成就，取决于他们良好的经营理念及战略眼光，这是他们具有较强获利能力的前提，本文主要从经营模式及获利能力角度分析他们取得成功的经验，为其他企业发展提供借鉴。
②连锁经营：两家公司采用多样化开发手段，将城市作为重点，开发核心商圈，建立一级二级市场，甚至三级市场，同时提供优质物业确立合理规模据有关资料介绍，截止到201*年底，苏宁拥有店面632家，占地面积为264.21万平方米；国美拥有店面726家，占地面积为264万平方米国美在201*年报告中指出，201*年度，计划新开门店约120家，其中新开旌旗店30家而苏宁在201*年报告中宣称201*年苏宁计划新开店面数量将突破200家开发连锁店使他们占据市场绝对优势，并在大多数市场巩固和增强了市场领先地位，同时都采用商地+产地运作模式在两家上市公司的发展中，苏宁电器主要以发展自有店的模式为主，而国美电器并购的比重则略多规模经营带来了两个公司的规模效益。
③会员营销：在营销策略上，两个公司同样实行会员制，这是增加营业收入的重要营销手段，对持有会员卡的会员，他们实行价格优惠异地购物积分增值以旧换新等多种服务苏宁电器截至201*年8月拥有会员1800万人，二次消费率达80%；国美截至201*年末会员达到约1140万人，比上年提升70.15%同时，会员品质也在不断提升会员制作为一个以市场为导向，以提升顾客忠诚度为宗旨的重要举措，吸引更多价值型顾客进行长期消费同时也带来两家公司的价值节节攀升。
综上所述，苏宁应采取以下策略：
①精细耕作化经营：家电连锁在一定程度上可视为多个单个零售店的合体，因此销售效率取决于各个零售店的选址即连锁的网络覆盖率。虽然国美在北京和上海已经取得了这样的网络机会，但是还需要对大中网络进行整合。而苏宁可以在国美对大中整合的过程中逐步加强网络经营，并有计划、有步骤地对空白区域市场进行布点，对重点区域进行重点投入，使自己在北京、上海的网络布局更加合理和有效。同时，苏宁可以加强连锁店体系的管控能力。通过良好的连锁店体系的管理，加强业务执行和监管，以确保连锁店健康运营。另外，国美收购大中
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后，资金运作必然趋紧，这使国美在北京、上海之外的市场拓展受到影响，苏宁可以利用这样的时机，对二三级市场进行大规模拓展。
②避重就轻。避开自己的某些产品经营上的弱势，拿自己的最长项攻击竞争对手。
③集中精力。对手再强也不可能每项都强。因此，拿出自己有效的资源，集中到一点上使用，有效打击竞争对手。
④相关法律的制定和出台是苏宁在扩展市场时应加以注意。
（3）、替代品的压力
根据亚当斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如，沃而玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。
对策：差异化。管理层对江门的消费环境进行了非常深入的调查。基于对江门消费人群在生活方式、消费习惯、年龄结构等方面的深度研究，结合公司的“差异经营”经营理念，以特有的、高品质的产品吸引住江门具有高消费能力的人群。找出自己与竞争对手不同的地方，实施差异化营销活动、差异化经营等。如：放弃传统低档家电的经营，大力发展自身数码产品的连锁化。替代传统家电产品的经营。
（4）、供应商的讨价还价能力
在家电连锁发展初期,进入各个城市的核心商圈开设店铺是家电零售商的共同选择"对此,苏宁电器采取了连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,改变以往存放现货的做法,建立第一代物流配送中心，"顾客购买电器时只需付款开票,随后由苏宁电器统一安排送货上门"到201*年,苏宁电器在全国共建立物流配送中心50个,完成了在一级城市的布局,并
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进入了部分二、三级城市,初步形成全国性的连锁网络"。
随着家电连锁行业的快速发展,家电零售的利润空间不断受到挤压,苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求"在考察发达国家先进经验的基础上,公司提出了建设第二代家电物流模式的想法,其特点包括:信息化购物、科技化管理、数字化配送等"该模式下的物流基地兼具城市配送和区域调拨功能,采用了高位货架、电动托盘车、液压搬运车、进货液压平台、夹抱车等先进的机械工具,并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的库存管理系统WMS)进行管理,而配送也将统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆"
据苏宁电器集团物流基地发展中心总监王长林先生介绍,与第一代物流配送中心相比,第二代物流基地的库存周转率提高了30%,资金占用率降低了20%一30%,总体运营成本节约了一半,具体表现在:
①采用多层货架仓库,使相同仓储面积的库存量比传统库存方式提高一倍;②引入自动作业设备使装卸货效率提高3倍左右;③标准化操作将使商品损坏机率削减90%;
④WMS系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零,并且提高
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了库存准确率和仓储利用率,降低了作业成本;
⑤信息系统支撑下的配送车辆管理使反应能力和送货能力大大提高,与此同时物流工作人员数量减少2/3以上"。
近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。过去家电厂家是分区域建立销售网络，并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，这种平衡正日渐打破，由于厂家越来越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。落到了那些有实力的专业家电销售商手中，南京家电价格战向厂家发出警示：家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。
另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致，而是为了争夺消费者，鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风，要么合作要么就一起死。因此就目前了来讲供方砍价能力比较弱。
（5）、买方讨价还价的能力
201*年,苏宁电器投资8000万元,用于扩建南京物流配送中心,并新建北京配送中和杭州配送中心"目前,苏宁投资3亿元的北京物流基地二期项目已在通州开工建设"据了解,该基地将于201*年底建成,仓库面积将达到114万平方米,共有32万余个货位,大件商品存储能力35万台套,日配送能力近5万台套,以支持苏宁在华北地区的市场拓展步伐。
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苏宁电器净资产收益趋势图
苏宁电器利润趋势图
从图中可以看出，苏宁电器的净资产收益率是在不断升高的，增长速度很快，至年月底达到，这主要的原因是净利润率的大幅度上升，这从图中就可以看到明显的趋势。
从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。
策略：
①改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产
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品营销的新渠道。除了传统的家电卖场渠道以外，苏宁还开辟了网上商城等网络营销渠道，使得销售覆盖面积扩大，也符合了更多年轻人的消费习惯。
②技术创新对于销售也有促进作用
价格策略，技术的发展一方面降低了产品的生产成本，从而使价格下降;另一方面，信息技术的发展也使信息反馈更加迅捷，使得企业能够及时根据市场信息反馈制定正确的定价决策。
促销策略技术的发展带来了媒体的发展，拓展了企业的广告宣传方式。特别是网络的发展，给企业的促销活动提供了广阔的空间。
③技术创新促使企业经营要随技术创新作出相应调整
一门新技术的出现能够创造一个新的行业，同时也能伤害甚至毁掉一个旧的行业。例如，复印机伤害了复写纸行业，汽车使铁路的经营日趋清淡，电视拉走了电影的部分观众。所以，企业的经营活动必须根据技术潮流的发展做出相应的调整，才不会被淘汰。
④家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间
我国农村市场潜力较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的3倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。另一个角度，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。
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附中国201*年四大并购案：
NO.1海航并购西班牙NH
在中国民营企业500强榜单中，海航集团排名第7位，但其资产总额高居榜首，和频繁的国内资本市场并购一样，海航在海外并购方面也是大手笔。201*年10月，受西班牙股市震荡影响，西班牙NH酒店连锁集团被迫重新修订与中国海航酒店集团于今年5月签署的合作协议，最终海航仍决定参股20%，收购额为3.29亿欧元，比5月协议价4.31亿欧元下调23.5%。NH酒店在欧洲、拉美和非洲经营400家酒店，是西班牙最大的酒店经营管理公司之一。协议签署后，海航将以每股5.35欧元参股，预计今年12月15日之前完成收购。
NO.2富丽达并购加拿大纽西尔
201*年2月1日，总部位于杭州萧山的富丽达集团控股有限公司斥巨资2.53亿美元成功收购了加拿大纽西尔（NEUCEL）特种纤维素有限公司的全部股份。纽西尔是加拿大专业生产特种溶解浆的三大厂商之一，产品为使用木材进行加工处理所得的普通和特种溶解浆，用于制造粘胶纤维等纺织产品和其他工业产品。收购纽西尔，富丽达把触角延伸到产业链上游，有效降低生产成本，进一步增强了在粘胶纤维行业中的话语权。
NO.3美的并购开利拉美空调业务
201*年8月，美的电器宣布，将以2.233亿美元收购开利拉美空调业务的51%股权，收购标的为开利巴西、阿根廷、智利空调业务公司。201*年开利巴西、阿根廷与智利空调业务销售收入分别为4.89亿美元、1.19亿美元与0.13亿美元。并购开利拉美空调业务，延续了美的埃及扩张的路径。美的去年并购了开利在埃及的子公司Miraco公司32.5%股权。本次并购开利拉美业务，进一步加深了与开利空调业务的合作。
NO.4四川汉龙并购非洲SDL
201*年3月，四川汉龙集团旗下汉龙矿业出资约2亿澳元(折合人民币12亿元左右)，收购了非洲大型铁矿石公司SundanceResourcesLtd(简称SDL)16%的股份。通过此次收购，汉龙拥有SDL公司19%的股份，成为该公司最大单一股东。在澳大利亚交易所上市的SDL，是目前世界上屈指可数未开发的大型铁矿石项目之一，预期百亿吨的铁矿石资源，将加强汉龙集团在铁矿石方面的话语权。该项目后期有望达到1亿-2亿吨的生产规模，届时汉龙也将跻身于世界五大铁矿石生产商行列。
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NO.5均胜并购德国普瑞
201*年7月，宁波均胜投资集团完成收购德国普瑞（Preh）74.9%股份的交割，合并后双方将共同缔造一家年销售额超过60亿元的汽车电子产品企业。Preh是一家位于巴伐利亚的汽车部件供应商集团，产品包括控制单元和传感器系统，销售额达到3.51亿欧元，雇员2500人。此次跨国并购涉及金额超过10亿元，系中德汽车零部件并购第一案。均胜表示，此举旨在提振在全球最大汽车市场中国的销售。
NO.6卧龙控股并购奥地利ATB
201*年10月20日，总部位于浙江上虞的卧龙控股集团有限公司在维也纳宣布，基本完成了对欧洲第三大电机生产商ATB驱动技术股份集团的并购，并购额约1.05亿欧元（1.44亿美元），这是迄今中国企业在奥地利进行的金额最大的并购交易。ATB集团是欧洲著名的电机制造企业，其产品主要销往欧洲。该集团目前拥有员工3000多人，并在欧洲5个国家拥有10个制造基地。卧龙集团收购ATB集团及其原股东艾泰克工业股份公司所持的ATB全部股权和债权，ATB原执行总裁施密特继续留任这一职务。
NO.7复星国际收购FolliFollie9.5%股权
201*年5月19日，复星国际（00656.HK）与希腊著名时尚品牌FolliFollie集团签署协议，拟以8458.8万欧元，入股FolliFollie集团，持股9.5%，成为其最大战略投资者之一。FolliFollie集团是希腊上市公司，也是全球著名的时尚品牌，旗下拥有FolliFollie及LinksofLon-don两个时尚品牌，覆盖珠宝、手表、配饰、礼品等多个系列，是威廉王妃结婚首饰供应商之一。201*年，该公司的营业额约为9.89亿欧元，净利润约为8500万欧元，在中国市场的营业额约为9000万美元。这是复星首度涉足国际时尚品牌，将助其成为中国市场“消费得起的奢侈品”。
NO.8金亚科技并购英国哈佛国际
201*年9月28日，总部在成都的上市公司金亚科技（300028.SZ）与英国哈佛国际（HarvardInternationalplc）签署协议，金亚科技全资子公司金亚香港拟通过全面要约收购的方式，以约人民币2.29亿元的现金对价收购其全部股权。Harvard为一家在伦敦证券交易所AIM市场上市的公司，前身为成立于1963年的HarrisOverseasLtd，主营消费电子品，是英国主要的机顶盒经销商之一，拥有消费电子行业超过40年的经验。本次交易完成后，金亚科技产品可以借此融入当地市场，并获得英国和澳大利亚主流品牌；同时，公司获得了这些销售渠道，业务能够快速扩展到新的国际市场，增加国际业务收入。
NO.9蒙努并购美国杰妮芙
201*年8月24日，国家商务部正式向蒙努集团下发企业境外投资证书。总部位于浙江海宁的蒙努集团以1737万美元收购杰妮芙90.1%的股权，收购出资以杰妮芙对蒙努的负债作抵，这是迄今为止经核准的浙商境外投资中第一起“债转股”并购。发源于特拉华州的美
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国杰妮芙股份有限公司成立于1986年，是美国最大的沙发床专业连锁零售店和皮革家具专业连锁零售店集团，旗下拥有两个全球家具业的著名品牌。
NO.10一舟并购德国威运高
201*年6月，宁波一舟投资集团正式完成了对德国威运高(Vivanco)股份公司的收购、控股。在本次收购中，宁波一舟共斥资1000万欧元，获得欧洲著名通信连接产品商拥有90多年历史的德国上市公司威运高66.6%的股份。这也是近年来浙商首次以收购的方式控制德国上市公司。
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