酒店协调组工作总结

酒店协调组工作总结

酒店、发型协调组活动小结

泰州碧桂园“碧水芙蓉”活动于201*年6月10日圆满结束。本次活动中，我们酒店协调组起到了不可忽略的作用。通过本次活动，本小组成员成长了不少，从中获取了不少的经验教训，现总结如下。

本小组成员为:组长：蒋文娟，成员：刘凯、姜丽萍。一、活动经验1、

协调工作做在前

本次活动中，酒店协调组做到了“凡是预则立”，所有准备工作做在了前面。6月4日开始酒店对接。

6月5日现场和碧桂园面对面进行对接；与法艾造型设计签订协议，需要赞助

的奖品到位。

6月6日完成了所有细节的对接工作（桌椅、桁架、投影、横幅等）。

6月7日完成保安、化妆间的对接。

6月8日碧桂园现场再次对接及确认细节。

6月9日（周六）上午9:00T台按计划搭到位，彩排如期举行。6月10日（活动当天）上午和酒店协调完成现场所有布置。

2、

活动中积极主动

协调工作较为繁琐，整个活动中细小事项都需要我们协调组，大到会场布置，小到纸张复印。但是我们酒店协调组成员都表现了积极主动的一面，配合各组的工作，只要有需要第一时间解决。见势适时添加座位、安排展架布置、协调选手工作、帮助解答网友疑问、指引等等。本组还肩负协调碧桂园、法艾等商家的工作，本次活动中基本协调工作圆满，表现了较高的协调能力。姜丽萍主动帮助选手对接工作，刘凯积极配合现场工作，服从现场调度安排。

二、活动教训

1、LED屏搭建对接决策失误

本次活动酒店对接主要由组长完成，由刘凯辅助工作；法艾发型对接由姜丽萍负责。6月9日上午本应由组长和刘凯协助T台搭建，刘凯上午对接别克商家后返回已经近中午，考虑计划中的对接事项基本完成，组长通知刘凯不需到场。因组长家中有事，在和酒店对接人员协调并将对接号码交接给吴琢玉后离开。

可是事实不是想象中的简单，在安装LED屏时还是需要一些协调工作，因人员不熟悉带来了一些不便。通过此次活动，组长反省：应考虑细节，对于协调组应现场不离人，不应只对接号码和联系人。2、碧桂园手提袋问题

因为本次活动碧桂园对接人员有所变动，交接有所问题。考虑这一点，手提袋活动前对接过至少4次，活动上午提醒了3-4次，结果还是延迟了。这种现象已经和碧桂园负责人沟通过，要求其提前做好准备。3、组员守时问题

6月10日上午组员刘凯比预计时间晚20分钟。后经了解，司机不认识路（绕了弯路）。其他人员都是按时间到场。

4、准备工作应做充分

酒店协调工做很繁琐，但是沟通事项应基于活动策划等决定事项基本定位后。本次协调中，我们的计划经常在变换，导致部分对接人不耐烦，给我们的对接工作带来了难度。希望下次活动策划中应该考虑周全后再安排协调，这样才能事半功倍，否则我们将变被动。

以上是酒店协调组在碧水芙蓉活动中的小结，希望在以后的活动中能吸取经验教训，把工作做好，也希望以上的小结能给其他部门有所帮助。

201*-6-12

扩展阅读：201*酒店工程年度工作总结(1)

新疆红光山大酒店有限责任公司

201*年度

工作总结

新疆红光山大酒店项目部

201*年度工作总结

紧张的201*年已经走到了尾声，回首一年来的工作历程，点点滴滴，一路波折，酒店项目在集团领导的带领下，整个建设团队辛勤工作，一步步的朝着目标进发。

一、过去三年多酒店建设历程的回顾（一）、酒店项目建设背景

201*年自治区政府决定为新疆国际会展中心配套建设酒店，因资金不足，召集区内广汇集团、华凌集团、俊发集团参与投资建设。经政府研究最终确定酒店项目由俊发集团配建，并要求我司按照五星级酒店的品质建设，于201*年亚欧国际博览会前建成投入使用。我司董事长在接到此项任务后，立即与乌鲁木齐市城投公司协商成立新疆红光山大酒店有限责任公司，全面启动酒店的项目建设。根据政府相关部门推荐选定武汉设计院（国际会展中心设计单位）参与酒店的设计，并于201*年底，先后与新疆银都酒店管理公司、浙江开元酒店管理公司，就酒店的经营托管问题进行洽谈，最终董事长以前瞻战略眼光，决定引进国际知名酒店品牌公司运营红光山大酒店，为新疆及会展中心建设一座真正意义上的国际品牌的五星级酒店！经浙江绿城酒店管理公司联系，我司与凯悦酒店管理集团、希尔顿酒店管理公司等多家国际品牌的酒店管理公司进行了接洽。由于政府要求的完工日期很紧，为保证酒店能按期完成，酒店项目在未确定酒店管理公司、设计图纸未完成的情况下全速推进。

（二）、工程建设方面

酒店项目自201*年8月8日动工以来，当年11月底酒店主楼A-B段施工至正负零，201*年11月完成酒店主体施工，201*年完成了酒店4-11层外墙与部分内墙的砌筑、地下室土方的回填、酒店雨棚的施工以及三层设备夹层钢构施工；外幕墙工程施工单位于201*年7月19日进场，当年完成了主楼南面、东面以及北面骨架焊接工作；人防工程完成了人防一、二期主体和屋面工程并通过五方验收；人防三期完成了主体和室外四周的防水以及基坑回填工作。201*年完成了酒店样板间的验收、-111层大部分内外隔墙砌筑抹灰和80%地下室地面垫层，完成了酒店4-11层机电安装主系统施工和地下室部分机电设备管道的安装，外幕墙完成了90%以上的封闭工作。室外景观、锅炉房及外网工程完成了80%的工程量。

（三）、方案设计方面

我司与希尔顿酒店管理公司于201*年12月26日签订管理协议；武汉设计院于201*年1月底完成酒店项目主体设计；我司与上海派瑞迪公司于201*年4月10日签订景观顾问协议；我司与美国HBA新加坡设计团队于201*年4月28日签订室内设计顾问协议；我司与北京贝科公司于201*年7月05日签订机电顾问协议；我司与深圳厨源公司于201*年7月26日签订厨房洗衣机顾问协议；我司与上海绿克公司于201*年8月11日签订灯光顾问协议；我司与北京京金宝公司于201*年9月06日签订声学与影音顾问协议；我司与上海必维公司于201*年11月29日签订消防顾问协议；五星级酒店涉及多家设计单位、十家顾问公司。酒店系统多、专业性强、功能全、品质要求非常高，从201*年3月项目部五人团队开始介入酒店方案至今，酒店方案的对接人员从对酒店一无所知到深入配合，到目前为止-1-11各层平面已基本确定，各顾问与深化设计公司都已进入最后的设计收尾阶段，计划在201*年元月24日酒店项目的室内设计图纸全部完成。

二、201*年工作回顾

根据集团领导制定的201*年工作目标，在集团领导的大力支持下，整个项目团队经过一年的努力，完成了以下工作：

（一）、对酒店室内设计方案的对接协调管理工作，及时做好集团董事长与酒管公司、HBA设计师及现场方案组之间的沟通协调

在集团领导的支持下，带领整个团队做好HBA设计方案的对接工作，针对董事长对酒店的建设要求，组织项目部方案对接人员与酒管公司及HBA进行沟通落实工作；督促武汉设计院于2月底前，按照HBA设计师的设计方案，重新完成酒店的设计修改工作；与HBA上海公司协调设计进程，督促HBA设计师加快酒店的设计进程；3月初带队前往深圳组织HBA设计师对样板间家具和灯具的实物审核工作，并最终协调各方尽快开展样板间的审核验收工作；3月22日组织了酒管公司、HBA对酒店样板间的初次验收，并于6月25日完成样板间的整改工作，最终在7月6日组织样板间二次验收并通过；通过整个项目团队与各顾问公司特别是酒管公司、HBA的各种方式对接，最终在12月13日完成所有设计方案的收口工作，设计进程得以最终快速推进，为明年的正常施工创造了条件。一年来经常组织安排项目部方案对接人员参与各种协调会和技术交流会，以确保酒店按照五星级酒店的品质要求顺利进行。

（二）施工现场的协调管理工作

年初根据集团领导制定的目标组织完成本年度的工作计划安排；配合集团董事长选定机电专业三家施工公司，会同成本部完成选定的机电施工单位的合同谈判并签订施工合同；建立以苏中建设为核心的机电技术管理团队和业主监理机电施工单位每周三例会制度，以保证酒店机电施工依照提前编制的综合管道图有序施工，为室内设计、施工尽可能的创造条件；为完成进度目标，依据HBA提供的方案图，组织项目部自身的技术力量，绘制4-11层墙体砌筑图，为总包单位开展内外隔墙抹灰的施工提供依据；多次与外幕墙施工单位中高层领导对接协调，解决外幕墙施工中存在的进度慢、存在质量和安全隐患的问题；组织酒店二期土方开挖、地基处理工程、二期主楼、锅炉房、室外管网、景观工程施工单位进场施工；

（三）、招投标管理工作

五星级酒店品质高，为保证集团董事长对酒店质量的高品质要求，从酒店建设开工伊始，依靠团队力量对前来参与酒店建设的各潜在投标人及主要设备的投标人进行登记、考察、甄别梳理工作。通过大量的技术交流会、组织团队中的主要技术人员参观学习了解，并通过与酒店项目各顾问公司充分的沟通，确定了参与酒店项目的原则和标准必须是近五年内参与过三个以上的国际品牌酒店项目的单位和产品方能入围酒店的投标工作。通过选定可靠的招标代理公司参与酒店的招标工作，建立酒店项目的招采制度，通过全员参与共同把关，平时工作中不断强调企业精神和个人责任的思想教育，尽可能控制并规避了业主的风险。在201*年5月8月，为确保公司制定的今冬冬施的进度安排，组织项目部的全体人员分工协助，全面完成了相关设备的招标采购工作。通过在开标后的二轮甚至三轮有策略的谈判，在保证设备性能和品质的情况下，使得整个酒店设备的招标价格普遍低于市场价，为酒店项目建设节省了大量投资。

（四）、造价管理、进度款审批控制及合同洽商工作因酒店的建设进程一直处于三边工程的状态，201*年上半年，在成本部只有两人的情况下，组织相关人员，及时对收到的图纸进行核算，为集团领导提供资金控制的依据；在没有施工图纸而又需要与施工单位签定合同的情况下，及时给公司领导建议采用费率合同，会同项目部造价人员对取费的类别，记取的方式等逐项逐条把关，确保在今后的结算中尽可能的保证我方的利益。每月会同成本部相关人员、监理公司对各单位的进度报表进行审核，根据各单位现场施工进展情况，及时进行资金的调配工作。积极配合公司领导的工作，汇集团队力量完成酒店项目的合同审定工作。

(五)、协助集团领导做好红光山景区工程项目管理工作（六）、负责华域龙湾项目的工程对接工作

（七）、负责协调管理吉木萨尔千佛洞景区工程建设项目（八）、完成集团领导临时交办的其他工作等三、酒店项目建设历程的经验和教训

首先非常感谢集团领导过去几年来对我及整个团队的信任和支持！回首三年多来，酒店建设走过的历程，有很多值得我们去总结反思的东西，希望这些问题能在今后的工作中真正引以为戒，确保酒店的建设能沿着正确的思路和方向前进！

（一）、项目定位不够清晰明确

酒店项目接手伊始，政府及整个项目团队对酒店的品质和要求不清晰，酒店建设团队未与政府做充分有效的沟通，因政府不切实际的工期目标冒进，致使酒店建设一直处于“三边工程”的恶性循环之中。

（二）、缺乏酒店建设的专业培训

整个酒店建设团队对高品质五星级酒店建设管理经验不足，导致酒店设计对接工作一直处于失控状态、工作流程不清，对酒店的建设标准不明，处处被酒店管理公司牵着走、被动挨打。同时因为对酒店的建设没有专门定期常态化培训、对酒店的建设流程不了解，造成对参与酒店建设设计及施工单位的工作量、工作范围估计不足，设计返工现象严重。

（三）、酒店项目配备人员不足

1、高品质五星级酒店涉及的专业多，功能全，品质高。设计阶段需要各专业与各个顾问公司综合配合协同作战。在酒店建设实际处于“三边建设”、项目团队不懂方案设计对接流程的情况下，酒店项目方案对接人员配备严重不足，很大程度上制约了设计进程，方案对接人员任务过重压力过大，边摸索边学习，为保证现场施工，方案组每个人长期处于超负荷工作状态，即便这样，因为人手严重不足，无法做到及时调整并总结，盲目应对，这对于整个项目的设计进程产生严重影响。

2、由于人员不足，不能定岗定职，现场管理制度不够清晰明确。现场方案对接人员兼顾现场施工技术管理、招标、合同审查和进度审核等包括酒店外的多项工作；施工现场技术管理人员分工调整频繁，存在职责分工相互重叠、责任划分不清致使现场工作存在疏漏无人收口的情况。201*年是酒店进展最为关键的一年，酒店一期、二期、人防地下室、室外景观、锅炉房、外网等项目全面展开施工。虽然201*年酒店项目部人员得到了一些补充，人员由原来的一个工程部7个人增加为13人两个部门成本部、工程部。但因未能有效及时的配备人员和现场管理疏漏致使整个现场管理相对较为混乱。

（四）、工程处于“三边状态”，致使参与建设的各方无法完全投入正常的设计、施工，工程建设处于时停时走的状态，增大了现场管理难度和各家的建设成本，各家均相互推诿，不敢承担责任，致使整个项目建设团队业主与监理公司、总包、分包间的矛盾众多，现场安全文明施工管理混乱，现场施工存在很多质量问题。

基于上述存在的种种隐患和问题，201*酒店项目部年未能完全实现年初制定的工作目标，集团领导果断决策，酒店项目的精装暂缓招标和施工，打破了酒店建设从开工伊始就一直延续困扰大家的“三边状态”，使整个项目得以修身养息并回到正常的工程建设程序中。相信通过201*年冬季集团领导对整个酒店建设团队的调整，在集团领导的正确带领下，201*年5月1日试营业的目标一定能够实现！

张刚

201*年12月19日

友情提示：本文中关于《酒店协调组工作总结》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，酒店协调组工作总结：该篇文章建议您自主创作。

来源：网络整理 免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。

《酒店协调组工作总结》由互联网用户整理提供,转载分享请保留原作者信息,谢谢!
链接地址：http://www.bsmz.net/gongwen/671024.html

• 上一篇：房地产年终工作总结11号
• 下一篇：县新农村办综合协调工作总结