常务副总经理考核表

常务副总经理考核表

201*年（）月份绩效考核表

常务副总经理考核序号考核指标考核人工作内容指标计算方法满意度最终得分计算方法因得分实得分备注

1当月工作计划目标完成率100%，考核允许80%现场管理目标合格率100%，考核允许80%重大安全生产责任事故为零21制度的编制2绩效考核编制总经理3薪金和福利结构的编制1每天一次现场检查2每天一份现场记录总经理3每天一份通报总经办安全教育每月一次4工作计划完成率=(内容平均完成率+完成率)/4*100%现场管理目标合格率100%，考核允许80%=项目/计划计划*100%若出现一次，（3000元以上）则本项考核分为零好般差好般差好般差好般差指标分值与工作计划目标完成10率80%比较，每降低或提升1%，在权重分中扣或奖1分。指标分值与工作计划目标合格率100%比较，每降低或提升1%，在权重分中扣或奖1分。1056公司安排培训1每月二节课（每节45分）工作计划完成率=(内容平人事部均完成率+完成率)/3*100%培训（包括早会，例会）1发错货2客户投诉3现场质量生产完成率先=合格率+散件发货数若出现一次，500-1000扣1分、1000-201*扣2分、201*-30005扣4分、3001则本项考核分为零，没有出现奖1分，指标分值与工作计划目标完成5率100%比较，每降低或提升1%，在权重分中扣或奖1分30781特大事故（发错货）损失在201*元以上的质量合格与投诉总经理2重大投诉（发错货）损失在1000元以上的。3一般事故200元以下1．月合格入库9000台2.月合格入库低于生产月量10000台总经理9000-8000台3．月合格入库低于8000台（以上包括散件发货数）由各部门主管来评价管理管理胜任能力考各部门胜任能力，采用无记名评核(各部门负责人)负责人价的方式。好般差好般差1原则性问题扣30分2原则性问题扣20分3原则性问题扣10分4原则性问题扣5分1.不扣，50%以考核基数发放。402.扣15分3.扣30分10得分=指标分值*10%好般差此分不纳入考核，只提供参考注：重权分为每项考核限定分值，扣完为止。未达到考核总数50分的，取消当月全部考核费用。奖罚合计：月考核95分为合格，月考核达95分加1分，月考核达98分加2分，被考核人申辩(对当月考核结果已知晓并同意考核结果，或者不同意写明不当月得分：同意意见以及理由)：

当事人签字：总经理审核：

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姓名直接领导总经理部门考核期职位编号个人总目标：协助总经理，全面负责公司后方基地的生产和行政管理，为前方营销工作做好强有力支持，同时，实施公指标项财务指标客户指标考核内容权重考核指标考核部门第一季度公司整体财务指标完成101率公司销售收入、净利60％润、销售回款三项指标的完成率得分财务部根据公司销售预算目标201客户满意度0％客户对产品满意度营销部门由于没有调查机制，此项目不考核301完善公司绩效管理体系20％公司绩效管理体系的有效性总经理季度述职报告：（0－120分）1、建立覆盖公司高管和普员工的绩效考核体系2、正式启动运行新绩效考体系内部运作指标302完善总部和分厂操作型管理体系10％总部分厂之间的工作效率和顺畅度总经理季度述职报告：（0－120分）建立总部和分厂间的组织职分工和核心管理流程并开始行303降低采购成本4％供应商管理的水平总经理季度述职报告：（0－120分）1、建立并实施供应商选择过程控制的标准流程2、不断推动规范竞标采购度304提高存货周转速度学习发展指标4％库存周转天数财务部由于财务报表数据不准，需财务部计算201*年数值，再确定考核标准401促进公司的学习氛围2％公司内部培训和交流文化的形成总经理季度述职报告：（0－120分）1、促进公司内部培训和最做法交流氛围的建立考评说明：

说明：

1、公司销售收入、净利润、销售回款三项指标的完成率得分计算方法：

得分＝（销售收入完成率X30％＋净利润完成率X20％＋销售回款完成率X10％）X100分

总经理审核：本人签名：

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