TPM自主保全八大不合理问题分类

TPM自主保全八大不合理问题分类

TPM自主保全八大不合理问题分类及

改善方向

名称代定义重点内容不合理详细事项改善方向1.整理区分必要品与A不必要品，不必要品的处理确定基准物品分类（1）废品直接处理；无法判断物品的种类及数（2）根据使用频率，判定存放地点；量；（3）分类、归类；过期品、过量品、废品；（4）设备上技改后的支架和报废的线、管等物体缩小、过长。部件直接去除（需专业部门审环境积灰、积水、污渍。核）。（1）按照三定三要素要求整顿；（2）两平两直；（3）警示标识（含边界线管理）；（4）色彩管理；（5）标识管理；（6）量程标识：液位、油位、压力、温度。2.整顿防止必要品过B剩或不足，方便存取没有明确标示品名没有指定明确的原位置三定没有标示出最大、最小量、三要素订货点、在库量可视化人、机、物状态不能一目了然3.基本条件C清扫、润滑等基本事项清扫润滑设备积尘、污渍（含油污、（1）复原（注油嘴、油管、过滤网）；水渍）;清扫现有工具管理（2）清扫工具定置管理；油量不足、油被污染、油种（3）油的三级过滤；不明、油种不适、供油嘴污染、油桶污染、油桶破损及变形、保管不良、油管破损、油镜破损（污染）残渣、生锈、破裂、弯曲、变形晃动、脱离、倾斜、磨损、腐蚀链条、螺栓、销子消失异常音、发热、振动、变色、压力、电流、味道堵塞、固化、积累、脱落（1）复原；（2）可视化标识；（3）增加紧固点；（4）改变紧固方式（加弹簧垫片，加螺母）。4.微缺陷目前影响不大，日后会扩大的小缺点，D（随着时间及量的积累，会造成大的影响的小缺点）疵点振动松动异常粘着5.发生源故障、不良、E灾害、污染发生的部位泄漏、流淌、溢流、飞散润滑油、作动油、燃料油的漏油、流淌、溢流空气、气体、蒸汽、蒸汽排产品气及泄漏原料油水、温水、半成品、冷却水、气体废水漏水液体包装材料、不良品、切面不加工点均、人、叉车等、建筑物之间的浸入热辐射机器结构、罩子、配置、空间罩、槽子、配置、器械位置、方向、界限(正常范围)标示给油孔位置、结构、配置、高度、空间、废油口罩子、结构、配置、规格、空间机械配置、阀门类、开关、手柄位置压力表、温度表、油量表、水分表、真空表等的位置不良凹凸、石柱、损伤、破损、磨损急倾斜、扭曲、防滑条的脱落、腐蚀、手把亮度不够、位置不良、罩子污染、保护设施等破损、防暴不适合保护罩脱落、露出、并联安全装置、紧急刹车吊车、挂构、起重机类的钢绳、刹车等特殊物品、溶剂、有毒气体、隔热材料、危险标示、保护工具（1）加工点造成的发生源：局限、收集、改变方向；（2）远端带来的发生源：尽量在离加工点近的地方进行以上改善；（3）跑冒滴漏：堵、改变设备结构；（4）故障发生源：设备结构改变、操作方法改变、首选设备结构改变。（5）避免注油过量6.困难部位F妨碍人的行动的部位清扫检查给油锁紧操作调整（1）清扫困难部位：发生源治理、开发清扫工具；（2）点检困难部位：点检平台和点检通道的设置、设备结构改变仪器仪表的方向改变、观察口的位置改变、整顿（标识）；（3）润滑困难部位：开发注油工具、改变注油点结构；（4）操作困难部位：设备结构改变、操作工具开发。7.不安部位对人产生危害G或有潜在危害的部位建筑防护装置照明旋转物起重机移载机（1）防呆设施（本质安全）；（2）警示标识（在管道上划标识）；（3）设备结构改变；（4）透明化（防护罩等透明）。8.其它上述七大不合H理问题外的其它问题。流程复杂等消除不良业务复杂、麻烦、程序复杂、优化管理方式和操作方式，效率低、顾客不满、顾客不因素，去除非增值环节，化繁为简。便

扩展阅读：TPM八大支柱

TPM八大支柱之一自主保全活动推进方法(珍藏版）

201*-03-0408:34

资料来源：

前言

TPM活动展开的重要载体就是小集团活动，而小集团活动的体现，又主要体现在自主保全小组的活动中，通过自主保全步骤有序的推进，实现人机的完美组合，这是自主保全活动的最终目标。然而这种完美的组合不是一朝一夕就能达成的，少则5-6年，多则10年以上，下面就对自主保全的各个步骤活动方法及其重点加以阐述，望能对正在开展或即将开展自主保全活动的制造企业有所帮助。第一步骤初期清扫

自主保全第一步骤称之为“初期清扫”，此处的“清扫”与5S中的清扫是有着一定的区别的，首先我们先看一下这个步骤的目的。其目的主要包含两个方面：

1、通过对小组活动区域的彻底清扫，使小组成员看到该区域的理想状态，明确今后该区域所要维持的状态；

2、为达成理想状态，必须把区域内所有存在的问题全部挖掘出行挂牌、摘牌，从而达到提高小组全员发现问题的能力。那么，如何达成这两个目的呢？也就是说该如何展开小组活动，才能达成这两个目的呢？下面就具体讲述一下实际的操作和重点注意事项。

首先，谈一下如何分组。一般来讲，小组成员在8~12人为宜，这样可以避免“吃大锅饭”的情况发生。小组区域一般视操作或设备房间而定。设备多的房间，可以一个房间内分成几个区域；反之，设备少的房间可以是两个以上的房间作为一个区域。原则上一般一个人负责一台设备，当然也要视实际情况，如果是大型设备，那么可以几个人一起担当。分好组、划分好区域后，就要开始去清扫了。在实施清扫前，必须有一个会议，由组长主持。会议的内容包括清扫前的安全教育、必要工具和备件的准备、清扫分工、清扫时间的记录表和清除垃圾量的记录表、问题点记录表准备、红白牌的准备等，那么，现在我们开始去清扫吧。

其次，在清扫过程中，绝不能只是停留在设备的外部，一定要把整个设备、环境里里外外做一个彻底的清扫，把累积多年的垃圾彻底清除。只有通过这样的清扫，才能发现设备存在的问题，比如：螺丝松了、漏油、发霉、生锈、漏气、遗漏的加油点、裂纹……等等，并把所有的问题点都记录下来。此外由于设备及环境的不同，可能有的人清扫工作量小，有的可能偏大，这就需要体现相互协助的精神，由组长进行适当的调度，做到一起开始，一起结束。

清扫结束，还是一个会议，这是重点。这个会议的目的是做一些数据的统计和下步工作的安排。如下表：

表中的“担当”不一定是指由他去完成，而是由他跟踪问题点，直到圆满解决问题。以上可以说是小组的首次集体活动，通过本次活动，小组区域的问题大部分都找出来了，而且通过小组讨论后也基本都有了解决的方法，接下来的活动就是按计划去解决。由于问题不同，解决的难易程度也不同，所以今后的活动方式可以是个体、也可以再组织多次集体活动，目的是尽可能地把这些问题都解决。然而事实却不是这样的，有些问题会重复的发生，有些问题的解决需要花很长的时间去购买备件后更换才能解决的，所以我们一般把问题的解决率设定在≥85%（白牌在90%以上，红牌在80%以上）。所以对反复发生、解决困难的问题我们还需要单独进行汇总，作为遗留问题放到第二步骤去解决。

最后，小组通过多次这样的活动，制定出三个简单的标准：清扫、加油、点检临时基准，也是最基础的标准。同时小组还要制定一些目标，比如说红、白牌的解决率、设备故障次数、停机时间、改善提案件数、简易培训表件数、活动时间等等，通过数据化的指标管理，达到不断提升小组水平的目的。

这个步骤活动持续时间一般在半年左右，通过半年的时间，尽量把设备及其区域恢复到初期状态新设备安装好后的状态，也就是我们前面提到的理想状态。简单的推进示意图如下：

自主保全第二步骤发生源与困难点的解决（珍藏版）201*-03-0623:02

第二步骤发生源与困难点的解决

第一步骤虽然通过了，但是我们是不是又碰到一些重复发生的问题呢？现场要想保持理想的状态是不是还是很困难呢？原因又是什么呢？回到第一步骤遗留的问题，审视一些反复发生的问题，不难发现，是因为一些跑、冒、滴、漏、锈、霉的问题没有得到根治；重复发生的故障没有做到事先的彻底点检。这些问题其实就是我们要求在第一步骤必须先分析、归类的发生源和清扫、点检、加油困难点的问题。明白了这个道理，接下来我们要做的事情也就明确了，那就是必须彻底地解决上述的问题，才能维持住一步骤的活动成果。

同样，在开展二步骤活动前，我们首先要理解该步骤的活动目的，也有两个方面：1、彻底解决发生源与困难点的问题，从而降低清扫、点检、加油的时间，轻松维持步骤活动成果；

2、提高员工解决问题的能力，由简单的复原转变到创造性的改善活动，让员工收获改善的乐趣。

具体的活动方法如下所述：

首先，先将目前的这些问题进行分类，即把问题点分成两大块，发生源的问题和困难点问题。针对发生源的问题，要从源头解决，所以一定要循着问题的表象一步步深挖，直到找到源头。举个简单的例子：设备漏油，表象是设备本身或环境有油污，反复清扫，反复污染，员工活动的积极性很受打击。脏了就扫，这不是解决问题的根本办法，所以我们要找到污染的根本原因再实施有效的对策。沿着油迹，我们发现油是从设备内部流出来的，所以要打开设备，然后我们就比较清楚的看到油是从转动轴甩出来的。那么转动轴为什么会甩出油呢？是磨损缝隙增大了？油品粘度过低？油封坏了？……等等。这个时候要花费大量的人力物力去验证推测，直到找到真正的原因，这样再采取对策，才能从更本上解决油污的问题。

如上图所示，最终的原因找到了，是油封的材质差，容易老化，磨损后起不到油封的作用了。这样我们就可以要求厂家生产适合这个设备转动轴的油封，这就是改善。（当然要具备这样的思考方法的前提是：一部分领导、基层领导要先接受一些培训，比如说解决问题七步骤培训。）

除此以外，针对一些发生源的源头没有有效对策可以实施的时候，我们还可以选择集中收集处理的方法来应对，这里就不作介绍了。那么，对于困难点的对策又有哪些呢？我们前面已经提到过，困难点主要指清扫、点检、加油这三个操作在实施的时候有难度，导致小组成员不能按标准去做，或者说要花很大的时间、精力去做。那怎么去解决、改善这类问题呢？还是举几个个例子来说明：针对清扫困难的地方，我们可以考虑改善我们的一些清扫工具，使得在清扫的时候变得方便；针对点检困难的地方，我们可以做一些可视化的改善；针对加油困难的地方，我们可以将加油嘴移到开阔一点的地方，碰到加油点多的设备，还可以考虑集中式加油，等等。

第一步骤侧重点是问题点的复原，好比设备生锈了，我们只是去除锈再刷漆，至于为什么会生锈，还没有去考虑，而到了第二步骤，就必须去考虑了。所以在第二步骤，需持续激发了员工思考问题的激情，提高解决问题的能力，这种能力的体现就在于产生了许许多多你意想不到的改善提案。

通过第二步骤活动，现场的维持变得轻松了许多，清扫、点检、加油的时间、方法、频率可能也都发生了变化，所以必须重新修订这三个临时标准。对于员工的改善提案，要进行表彰和物质的奖励，鼓励员工要永远保持持续改善的心态，没有最好，只有更好。

没有规矩，不成方圆自主保全第三步骤（珍藏版）201*-03-1419:46

第三步骤临时标准的制定

在第一、二步骤的时候，我们已经谈到过标准的建立问题，那么，为什么我们又要把“临时标准的制定”特意分解出来，作为AM的一个步骤单独来开展呢？原因如下：针对设备的维护，虽然我们有了应对的方法清扫、点检、加油，这三个基本的方法是维持设备正常运转的最低条件。当这些条件不能被遵守时，故障就会随时到访。因此，完全遵守正确的标准是设备走向“零”故障的前提。因此，为了达成这个目标，必须审视这三大标准的准确性以及被遵守度，这样也就引出了第三步骤的活动目的：

1、通过对二步骤标准的重新验证，制定出更为准确的清扫、点检、加油标准；

2、通过一些可视化对策的实施，缩短点检、加油时间，使标准更容易被遵守、并严格监控标准的实施，使员工养成严良好的按标准作业的习惯，提高标准的执行力。

具体的活动方法如下：

首先，对三大标准进行验证。比如说清扫的标准，由于漏油问题的解决，原来每天都要清扫的部位，还需要天天清扫了吗？每次清扫的时间还会那么长吗？显然，通过验证，我们发现时间下降了一半、甚至更多；频率也下降了，一周清扫一次足够了。设备上螺丝由于画上了红线，只要远远的一看，就知道是否松动了；压力表、温度计由于都贴上了范围标识，一眼就看到设备运行是否正常了；设备的外壳变成了透明的玻璃，所以不用拆卸就可以看到皮带的状况了，点检时间大大缩短。集中式加油的采用、污染源的清除使加油的时间缩短了、频率减少了。通过作业人员的实践去验证，最终由作业人员自己制定出他们认为最合理的标准来，这就是第三步骤为达成第一个活动目的内容。为什么一定要把三大标准的作业时间给降下来呢？为了让员工愿意去做这三件事情！员工本来就有一种多干了事情的想法，所以，当你通过一系列数据来证明，其实员工现在在做这些事情的时候，与原来相比，并没有增加多少工作时间。标准是自己定的，而且工作量又没有增加，也就没有借口不做了。其次，员工是否真的按标准在做这三件事情呢？必要的检查是必须的。检查分三个层次：第一层是AM小组的组长，检查的频率最高；其次是部门主管的检查，包括对清扫、点检、加油记录的确认，可以是每周或每月一次。最高层次是由AM支柱成员组成的抽查小组，不定期的进行抽查。这样做的目的就是希望员工对标准的执行力能够达到100%。同时我们可以对一些遵守状况较差的标准进行重新审视，再次进行对策，力图将不能遵守的原因根除。试想，当我们有了如此完善的标准，却因为没有人遵守，设备再次恢复到脏乱不堪、故障频发的老样子，那是件多么可悲的事情呀。所以最终我们的标准是否得到了很好的执行，才是提高设备运行状况的关键！

“零”故障是这样达成的自主保全第四步骤（珍藏版）201*-03-3114:25

第四步骤设备总点检

根据我的经验，通过1-3步骤的活动，尤其是第三步骤能够扎扎实实的做，设备故障应该有95%的下降。为什么敢这么说？因为设备一直处于监控的状态，只要有故障的苗头，我们就可以在事前进行对策了。依据故障的定义，影响生产5分钟以上的停机记为一次故障的话，我认为将原有的故障件数下降95%还是可以做到的。

然而，TPM活动不是最求“0”故障吗？还有5%的故障怎么去解决呢？这部分的故障又主要集中在什么地方呢？让我们再重温一下前面的三个步骤。前面三个步骤的活动，或者说直到第三步骤为止，我们都是基于设备外表的清扫、点检、加油，还没有进入到设备的内部，因此，设备内部的状况是没有进行把握的，所以还会有由于内部的问题造成的突发故障。那么我们操作人员是否也可以进入设备内部进行清扫、点检、加油呢？答案是“能”，也是“不能”。要做到零故障，必须进入设备内部进行点检，所以说能。但不是现在，而是在经过专业人士培训之后才可以，或者说在专业人士的陪同下进行设备内部的点检。好，还是让我们先了解一下第四步骤的目的吧：

1、设备零故障目标的追求，将设备维护由1-3步骤的防止劣化深入到测定、复原劣化；2、培养精通设备的操作人员

在这个步骤，我们要把专业保全的人员编入到自主保全小组中去，由他们进行一些主导的活动，主要包括两个方面：1、设备资料的制作与培训

2、设备分解作业的实际操作与指导

设备资料又包括二各部分，一部分是小组担当区域内设备的资料；另一部分是通用设备的资料。通用设备知识是基础的基础，只有先掌握了这个知识，才能对子自己担当的设备进行更深入的了解或理解。通用知识包括了质量、润滑、密封、联接紧固、传动、气动液压和电气这七大类，有了这七大类的知识，再进行担当设备知识的培训。通用设备知识培训资料可以是全厂就一份，但区域内设备的培训资料是各异的，因为设备不同。每经过一次培训，都要进行测试、考核，直到达到我们的要求。（附：员工技能评价雷达图）

在培训的同时，我们还要通过以往三年的故障进行分析，特别是一些重大的故障和重复发生多次的故障更要特别注意。这些故障与设备内部缺少点检有关系吗？其次我们还要做出设备加工点解析图，通过完整的加工点解析，可以让我们更清楚的识别哪些部位是导致故障容易产生的点，或者说哪些点一旦发生故障损失是非常严重的点。我们通过对所有的点进行打分，以5分制为例，超过3分的点就是设备总点检必须要重点关注的点。那么什么是设备加工点解析图呢？请看下图：

下图接上图（右侧）

通过加工点解析以及以往三年故障的分析，我们把设备内部自认为重要的点都找了出来，这些点检点的汇总就是设备总点检表（临时）。

到此为止，我们只是完成了第四步骤的一半，我们习惯性的称它为第4-1步骤总点检的准备。

第4-2步骤就是总点检的实施。利用生产的间隙、大修或者说年检也好，自主保全小组成员在专业保全人员的指挥下，参与到对设备进行分解的作业中去，目的显而易见是为了点检设备内部的状况。当然之前我们要做一些准备工作，例如备品、备件、相机、记号笔、计时器等都要到位。拆解设备必定会造成一些易损件的损坏，比如说垫圈等密封件；对设备内部有异常的点进行拍照，甚至直接在上面做好记号；拆解某个设备需要几个人花费多长时间。这样做的目的很重要，因为下次总点检时时间的减少最能证明员工技能提高了；拆解下来的部品一定要按先后顺序摆放，便于恢复时的安装，必要时对每一个部件都做上记号。一般来说是边拆解变点检，原则上是按照4-1步骤已经准备好的点检表进行点检。但事实上第一次实施总点检，最好是对每个点都关注一下，这样可以发现一些原本在“设备总点检表”中没有的项目却发生了问题，像这样的情况一般都有。所以等总点检实施后，我们会修改4-1步骤作成的点检表，目的是在下次总点检时能够点检到这些点。有增加也会有减少，毕竟开始的总点检表是结合设备的构造，按照大家的讨论作成的，难免与实际有脱节的情况。

一般最终作成的设备总点检(临时)标准项目不会很多，频率也一般在半年以上。伴随着多次总点检的实施，设备内部状况也得到了必要的监控，单体设备做到“零”故障还是非常可能的。

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