综合队元旦检修工作总结

综合队元旦检修工作总结

综合队元旦检修工作总结

为了认真贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，根据相关煤矿法律法规，及时消除安全隐患，确保各种设备安全运行，实现矿井安全生产，结合我矿实际情况，于12月31日我矿开始了为期3天的停产大检修。

我队此次主要检修的项目有：1、斜井人车检修，2、副斜井地辊的更换及轨道道床的处理，3、井下无轨胶轮车的维修、车厢后门的焊接4、辅运大巷路面地鼓的起底、水渠的处理5、清理中央水仓的煤泥。经过大家的不懈努力，使我们的检修计划得以顺利完成，为我矿今后的顺利生产打下了一个良好的基础。

整个检修过程中，我队克服了种种困难，本着一要安全，二要质量，三要进度的总体工作思路，严格要求每位职工按规程措施作业，整个检修工作没有任何破皮伤事故发生。

不可否认整个检修工作我们基本按照原有计划在全队职工的共同努力下顺利完成了，并取得了一定的成绩。但是成绩取得的背后我们同样应该正视的是我们在此次检修工作中所暴露出来的缺点和不足：1、日常检修期间检修不彻底、不到位。2、我们对人员所能完成工作的“量”没有掌握到位，副斜井轨道道床处

理完毕以后，后期的收尾整理工作做的不理想，道心内的浮渣比较多，

在今后的工作中一定要加强；再有就是技术的积累不到位，本来检修人员就少，能真正挑大梁的更少，有些车辆维修工未能及时发现车辆存在的问题，这是我们的一大不足，在今后的工作中我们必须加强员工专业技术方面的培训学习考核工作，将“不换思想就换人，没有进步就换岗”的工作准则严格执行下去。3、在

检修过程中，部分人员安全意识不到位，未严格按操作规程和安全技术措施进行。

通过总结了解我们的优势与缺点，要继续发扬和保持我们的优势，将优势划为生产力；同时找出自身的问题所在，通过培训和学习，逐步完善。

综合队

201*年1月3日

扩展阅读：管道综合队(PIT)工作总结

管道综合队（PIT）工作总结

（1990年9月1日1991年10月31日）

简礼有

中核总二三建设公司（深圳）

(一九九三年二月十二日)

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）2/32

管道综合队（PIT）工作总结

（1990年9月1日1991年10月31日）

简礼有

管道综合队（以下简称PIT）从90年9月1日成立起，工作到91年10月31日，其工作历程为一年令两个月，从91年11月1日起移交给法马通/斯比公司（以下简称F/S）管理。现将整个PIT的管理与工作情况总结如下：

1、PIT的建立及其工作历程

根据广东核电合营有限公/司（即GNPJVC，以下简称JVC）、F/S和二三公司三方于90年8月18日签署的关于成立PIT的备忘录，决定从90年9月1日起成立PIT，以促进核岛辅助管道的安装，改进管理，保证工程质量，追赶被拖延的进度，实现合同规定的工期目标。备忘录规定，PIT仍作为二三公司下属的一个综合施工队，由二三公司副总经理兼工程经理尤国铎直接指挥和管理。但它同时也接受F/S现场总经理的领导，重大问题通过召开由F/S现场总经理及其助理和PIT副经理组成的协调委员会会议讨论决定。备忘录还规定：（1）PIT经理由F/S人员担任，他直接对二三公司总经理负责，但他同时接受F/S现场总经理的领导，重大技术问题他还可以直接向F/S巴黎总部报告和请示。（2）PIT副经理由二三公司人员担任。（3）PIT下设四个部，即生产部、技术支持部、质量检查（即QA）部和物资供应与运输部。其中技术支持部和QC部的经理由F/S人员担任，副经理由二三公司人员担任；生产部和物资供应与运输部经理由二三公司人员担任，副经理由F/S人员担任。

从PIT成立到91年7月8日，PIT经理由F/S的莫尼格里亚（MUNIGLIA）担任，他是斯比公司的一位具有丰富施工经验的专家，曾在其公司担任过项目经理等职务。PIT成立时，他充满了信心，要把辅助管道的安装工作搞上去。但随着时间的推移，他发现现场的实际情况和JVC要求的目标日期之间的距离太大，根本不可能实现要求的工期。他在和我的一次讨论中谈及当时提出的1991年7月22日实现1#堆冷试的目标时说这是“大白天说梦话”。因此指出这个工程（指目标日期的实现）必定要失败。尽管我知道他的意思，但当时我仍通过翻译告诉他，我们是一定会建成发电的。由此可以看出他对实现当时的工期目标已经失去了信心。加上其他一些主观和客观的原因，他终于作出了辞职的决定，并于91年7月28日离开了PIT。莫尼格里亚离开PIT后，由F/S的塞纳克（SENAC继任PIT经理，一直到91年111月1日F/S接管PIT为止。

PIT初成立时，二三公司指派工程部经理李洪轩担任副经理，在91年10月中旬，公

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司重新作了调整，我被指派到PIT接替李洪轩担任副经理，直到移交给F/S接管时为止。

F/S接管后，由于形势和工作的变化，公司决定重新调整PIT的领导机构，撤消在整顿中成立的PIT分党委，将党政工团组成一个综合的领导班子管道队党总支和管道队办公室，并决定由曾经担任过PIT生产部经理的王志信担任党总支书记兼办公室主任。本人在办理完毕与F/S的有关移交工作之后，即结束了在PIT的工作。

在PIT工作最困难之时，JVC为支援二三公司的工作，帮助PIT加强管理，从91年7月初开始至8月份先后派遣了一批领导和业务骨干来PIT工作，其中JVC生产部副经理颜伯敏被任命担任PIT第一副经理，JVC工程部技术分部经理助理郭文俊被任命担任另一位副经理，直到F/S接管时为止。

党、团和工会也作为PIT管理机构的一部分列入了PIT的组织机构图中。当时党、团均为支部，而且团支部只有一名由工人兼任的支部书记（党支部书记张宝海，工会主席周近昌，团支部书记李玉斌兼），91年8月，为贯彻国务院和中核总领导同志关于加强党的领导和思想政治工作的指示精神，公司决定成立PIT分党委，并指派工程经理尤国铎兼任分党委书记，二三建设公司副经理、项目公司副总经理马庆法任分党委常务副书记，委员有颜伯敏、张宝海、吕华祥、张锦洲和我。分党委下设分队支部（支部书记李同军），NX分队支部（支部书记张本依），KX/WX分队支部（支部书记周近昌），其他取分队支部（支部书记周榜忠），公用分队和试压分队支部（支部书记程家）及PIT机关支部（支部书记宋维新）共6个支部。各分队党支部均选派了专职的支部书记，机关支部书记宋维新同时兼任分党委干事。团的组织也作了加强，成立了团总支，并指派王琨担任专职的总支书记。工会组织也做了适当的调整和加强。这个领导班子一直工作到F/S接管后公司领导作新的调整为止。

PIT下设四个大部生产部、技术支持部、质量检查（QC）部和物资供应与运输部负责生产及其有关的管理工作。

生产部经理初建时由王志信担任，F/S的舒克（SCHUCK）任第一副经理，张锦洲和吕华祥分别任第二和第三副经理。90年10月调整时，由吕华祥接替王志信担任生产部经理，李定成接替吕华祥任负责焊接工作的第三副经理，并增派黄启山为第四副经理。91年7月JVC的束丽生被指派担任第三副经理后，原第三和第四副经理分别改任为第四和第五副经理。

QC部的经理先后由F/S的莫瓦尼（MOINY）和麦特尔（METRE）担任，副经理由商乐平担任。

技术支持部经理由F/S的吕卡（LUCAS）担任，副经理先后由杨荫民和黄启章担任，

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后来又增派了JVC的许心穗担任第一副经理。

物资供应与运输部经理由陈顺希担任，副经理由F/S的菲力皮奇（FILIPIGH）担任。

从以上PIT和各部门负责人的配备情况看，主要的在技术上和质量检查上有决定权的关键岗位均由F/S控制，二三公司的人员皆是作其副职而进行工作，加上合同地位不变，F/S是主承包商，它有权决定一切重大生产和技术等方面的问题，但按照备忘录的规定，F/S在PIT中工作的人员，他们不负任何责任，哪怕是出了错误，他们也是“出于好心”而不会因此而承担其应负的责任。而二三公司作为分分包商是没有权力独立自主地决定问题的，但却要承担工程受影响的责任。在这种情况下，二三公司对PIT的领导和影响力是非常有限的。换言之，在责权分离的情况下，二三公司及其在PIT的各级负责人员是承担不了这个重大责任的。这个问题几经周折，直到F/S接管PIT后，我认为才得到了较为合理的解决。

除四个大的部以外，还有劳资组（组长赵炳祥），安全组（组长黄忠臣）和微机组（组长刘远林）三个小组也纳入了PIT的组织机构之中，他们和PIT经理助理于贵龙、许德林、高级协调员马赫尚（MARSHAND，JVC）、多西（DOCHY，F/S）、鲁多（LOUDANT，JVC）、勒科克（LECOQ，F/S）、阿尼西莫夫（AMISSIMOV）、初级协调员葛雁、李京龙、何国伟（JVC）、秘书（先后分别为杨育红和廖晓雪，F/S）、翻译万象新、办事员孙黎香、打字员李希望等人员都直接归PIT经理部管理。

PIT从成立到F/S接管共一年零两个月的工作历程，由于F/S和二三公司双方高级领导的高度重视，直接管理和双方工作人员的共同努力与合作，做了大量工作，完成了较多的实物安装工作量。但由于种种因素的影响，未能达到预期的目的，实现追赶的目标。从而导致了F/S对PIT的接管。PIT到此结束了由二三公司管理的工作历程，而转由F/S全面负责，开始了由F/S管理的新的PIT的工作历程。

2组织机构、人员构成及其演变情况

PIT的总的组织机构的概况已如前述。这里再把各个部下属的组织机构情况分述如下：

（1）PIT生产部下设RX分队、NX分队、KX/WX分队、IL10分队（为解决1L10区施工的突出问题饿设立，在任务完成后撤消），其他区分队、焊接分队、试压分队、小管预制车间和公用分队九个分队级的单位。RX分队队长是F/S的罗夫（ROULPH），副分队长是赵成华；NX分队分队长先后分别是F/S的莫赫诺（MORENO）和马雅

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（MAILLARD），副分队长先后分别是冯永强和王大才；KX/WX分队分队长是F/S的法布尔（FABRE），副分队长是丁成贵；1L10分队分队长是F/S的于赫多（HURTEAU），副分队长是杨金富；其他区分队分队长是F/S的法扎拉利（FAZZALARI），副分队长是姚应华和杨金富（1L10分队撤消后）；焊接分队分队长是张忠贵，副分队长是杨文治；试压分队分队长先后分别是于连才和董于川，副分队长是F/S的勒莫瓦尼（LEMOIGNE）；小管预制车间主任先后是王大才和胡长清，副分队长是F/S的伯蒂（PETIT）；公用分队分队长是宋协成；阀门分队（生产部经理曾将其作为公用分队的一个班来加以管理，但一直未得到PIT经理和F/S方面的认可，在91年10月9日PIT第七次协调委员会会议上，PIT经理塞纳克明确提出要将阀门部分作为一个分队直接归生产部管理）负责人（分队长）是F/S的阀门专家柯斯达（COSTA），我方先后派了安文鹤、杨晓耕、欧志红、田延峰、苏基林等技术人员参与阀门管理工作。

为加强对系统收尾和试压的跟踪和管理工作，生产部成立了系统组，由李云鹏负责，其成员有袁成义、张玉泰、王瑞森等，另外，为了有效地管理FCR单，还成立了FCR组，负责在下达FCR的同时，将需用的工时任务下发生产分队执行，并汇总和统计其完成状态。这个组的负责人是杜树成。

生产部是整个PIT的主体，它承担了小管预制等全部核岛辅助管道工程的预制和安装任务。

（2）QC部下设检查分组、文件分组和NCR分组，它们分别承担了现场预制和安装的质量检查、QC文件包的建立、完工资料制造完工报告（EMR）和制造完工证书（EMC）的收集、整理、归档、提交和符合项报告（NCR）的处理等质保范畴中的质检工作任务。检查分组组长是张军，副组长先后是F/S的萨拉奇（SALACH）和伯森（BERSON），文件分组组长是佟光伟，副组长是F/S的雅各布斯（JACOBUS），NCR分组组长是阎克胜。

QC部的工作直接影响到核岛辅助管道安装的质量，是PIT内独立行使质保职能中的质量检查职能的机构。

（3）技术支持部下设准备分组，计划报告分组和符合性检查分组三个分组，准备分组组长是F/S的盖叶（GAYET），副组长是黄启章，计划分组分组长是白而夫，副组长先后是F/S的马格利达（MARGALIDA）和罗迪（LAUDIE），符合性检查分组组长是F/S的伯索（PESSAULT），副组长是陈东文。

这三个分组虽然同属于一个部，然而其工作又各有其特点和相对的独立性，其中去分组是一个真正解决现场施工技术问题，准备施工用的图纸和技术文件，为施工生产的顺利

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进行创造条件的技术部门，它的工作有大管准备、小管准备（包括图纸、WAS单、质量计划或工作计划或任务单的准备），FCR和CRF单管理与沙费尔（SAFIER）微机管理等四个部分。前两个部分是摸清现场施工先决条件，包括施工设计图纸\\、材料是否具备。在具备了上述条件的情况下，它编制并颁发提货申请单（WAS）和质量计划等文件。质保等级为Q1级和Q2级的工作使用质量计划（QP），包括主质量计划（MQP）和典型质量计划（TQP），质保等级为Q3级的工作可以质量计划（QP），也可以使用工作计划（WP），质保无级即QNC的工作使用任务单（TL）。PIT使用的主质量计划共44份，任务单共5份，没有使用工作计划。对施工中需在现场加工的管道附件和标准件图纸的准备、加工任务的接口和落实，对现场施工中提出的澄清问题申请单（CRF）和F/S技术部（以下简称F/STM）对CRF单的答复，即现场设计变更单（FCR）及时进行传递和管理。上述各项工作中，按照合同规定大部分属于F/S的职责范围。由于PIT的成立，这些工作也都一并纳入了PIT的工作范围。二三公司为此投入了相当大的人力，而现场施工的技术准备和配合工作则完全依靠各分队（后来是各班组）的技术员来完成。

计划报告分组包括计划小组、长期计划小组和报告小组三个小组。它们的任务是按照准备组提供的先决条件和F/S计划部门颁发的系统完工计划（即SCS计划）编制和下达月计划、周计划（来改为双周滚动计划）；准备长期计划的安排；对现场安装进度进行检查核实并编制相应的日报告和周进度报告。上述工作属于工作施工管理的范畴。

符合性检查分组的工资实质上属于QC的范围。这项工作在我们中国的施工管理中是没有单独进行的，其工作是在某个试压回路（子系统）完工后，在试压前对其进行是否符合图纸和技术标准的检查。F/S的人员坚持必须在该回路（子系统）施工全部完成后才去进行检查，然后根据检查出的问题列出符合性的消缺清单（PUNCHLIST），经翻译成中文后返回到生产部再下发到负责施工的分队和班组进行消缺，在施工班组消缺过程中的，他们不能进行跟踪检查，待班组消缺完后，再去进行第二次符合性检查，然后发第二次消缺单，施工班组再进行第二次消缺。如此循环多次，才能达到完全符合设计要求。有的系统符合性检查和消缺多达7次，时间长达半年以上，致使水压试验步履维艰，迟迟不能进行。

物资供应与运输部下设物项接收、保管和运输三个小组，其工作范围分为两个部分：一是对F/S提供的物项的接收并按施工计划（后来改为按分队和班组提出的用料申请单）分期分批运到现场满足山工的需要。后来缓冲库存建立后，还对其进行接收、保管和发放。二是对二三公司供应的工程消耗材料和施工用设备工机具与低质易耗品的保管和按需要发放、配备或补充到各施工班组以满足现场施工的需要。这部分材料和工机具中包括二三

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公司委托F/S采购的进口消耗材料和工机具。此外，还负责按计划管理要求，对需要定期标定的施工设备、仪器、仪表和量具等进行送检等管理工作。

以上是组织机构的大致情况，下面谈一谈PIT人员的构成及其变化情况。

90年9月1日，PIT成立时共有职工715人（二三公司人员664人，其中管理人员120人，生产工人554人；F/S人员51人），到91年11月1日F/S接管时共有职工1737人（二三公司人员1502人，其中管理人员449人，生产工人1053人；F/S人员235人），在14个月的进程中，人员总数增加了1.43倍，管理人员增加了3倍，生产工人约增加了94%（见表1和表2），人员的迅猛增长，大致有以下两个方面的原因：第一，PIT刚成立时，组织机构还不健全，不能很好运转，满足不了工程对该项工作的要求，如QC部，符合性检查组，生产部各个分队的管理以及后来按要求增加的大量双语技术人员等即属此类情况。第二，按照生产的发展和满足总的进度要求，现场需要增加的生产工人，主要是技术水平比较高的技术工人。但是，在计算生产工人需用量时，在一定程度上脱离了现场实际情况和施工条件，仅仅根据要求的完工期限和按合同报量承认的点数所占用的劳动时间计算出的工时效率，再按剩余的工作量点数乘以计算出的工时效率，反算出工时的数量，然后折合成每月需要的生产工人人数，最后再用它减去现有人数即得出需增加的人数。这个人数与实际需要增加的人数相比是偏大的，因为，（1）工程实际安装完成的数量和按合同规定申报并经F/S和JVC认可的工作量之间有比较大的差距（有不少管道和支架安装上去了，但由于未达到合同规定的报量和付款条件，报不出工作量）。（2）按照这种“低效率”计算出的结果，就需要增加较多的人员；由于增加的人员偏多，又进一步降低了工时利用效率。如此反复几次计算，结果需要增加的人员越来越多，效率越来越低，似乎形成了一种恶性循环。结果，随着现场施工人员的大量增加，窝工的现象愈益明显和突出。（3）随着按系统和试压回路组织现场施工的展开，现场投入收尾和消缺（特别是反复消缺）的劳动力数量从91年4月以后逐步增大。在5月份以后的几个月中，估计这部分劳动力约占现场劳动力总数的35%左右，亦即只有约2/3的劳动力是投入在完成生产量点数之中，而在计算创点数效率时又未扣除花费在不创点上的劳动力，于是效率就大幅度地甚至是成倍地下降。这种不切实际的纯理论计算的结果，是导致人员急剧增加的又一个原因。表3是根据从90年10月至91年10月每个月完成的点数和当月平均生产工人人数（参与奖金分配的折合月平均人数）按不同情况分别计算的效率，可说明这一点。

3生产任务完成情况

在PIT成立前，从89年开工起至90年8月止，1#堆+公用部分（0=1+9）共完成了261555点，占0+1+9总预计工作量的21.15%，2#堆（2）完成9083点，占2#堆总预计工

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作量的1.53%；0+1+9+2共完成270638点，占0+1+9+2预计总工作量的14.79%。据到91年10月26日的统计，从90年10月至91年10月26日，按点数计算PIT共完成0+1+9部分548897点，占这部分预计总量的43.39%；2#堆部分完成220958点，占预计总量的33.96%；整个0+1+9+2共完成769855点，占预计总量的40.19%。总的进度0+1+9达到64.87%（810452点）；2#堆部分为35.35%（230041点）；0+1+9+2为54.31%（1040493点），详见表4所示。

按吨位计算，整个核岛辅助管道安装到上述截止日期的完成情况如下：0+1+9部分支架完成70.67%，管道完成97.23%，累计进度去80.53%。2#堆部分支架完成43.1%，管道完成72.06%，累计进度为53.32%，0+1+9+2总计支架完成60.82%，管道完成88.69%，总的进度为70.99%。详见表5。不难看出，按吨位计算的进度明显大于按点数计算的进度。这说明现场实际安装完成的支架和管道的吨数远大于按点数计算出来的吨数。整个核岛辅助管道绝大部分已安装完成，以后需完成的安装工作量已经不多了。0=1+9+2不到20%，就是0+1+9+2也不到30%了。今后的主要任务是收尾和系统试压工作。

水压试验回路到91年10月31日为止，生产完成130余个。水压试验从91年4月5日完成SED11和SED12两个回路，实现零的突破开始，到10月底，共完成45个回路的水压试验。见表6所示。从91年3月开始，工作逐步转入到按系统进行施工，着手抓系统试压起，历时近8个月，只完成了45个回路的水压试验，从进展之缓慢足见其工作进行之艰难。其原因有以下几个方面：第一，在施工过程中，目标不明确，又缺乏严格的质保监督和检查，使得已完成的工作中遗留了比较多的问题。第二，由于大部分工作包括通风和电气等的安装工作都已经完成，给返修和消缺带来了很大困难。第三，F/S对在消缺过程中出现的问题处理不够及时，周期较长。第四，符合性检查和消缺的过程过长，进度迟缓。第五，JVC，F/S和PIT三家轮流检查，也在一定程度上拖延了时间。第六，一部分施工人员素质不高，质量意识和工作责任心不强，造成了一些不应有的重复消缺。

4\\、工程质量情况

在整个核岛辅助管道预制和安装中，工程质量是好的，得到了很好的控制。首先，管道焊缝射线探伤（RT）检验的结果，按底片不合格率计算的焊缝返修率在PIT工作的全过程中基本上控制在质量标准允许的范围1.8以内，只有两三个月略有超标，经过采取措施之后，很快又恢复了正常状态，详见图1所示。

其次，对于管道焊缝外观的目测检查（VT），液体渗透（LPT），管道支架安装和法兰组对，开始阶段由于技术和质量要求及标准不明确等原因，造成了相当数量的重新检查和返修。但从最终检查的结果来看还是好的。

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表1：PIT管理人员变化对照表序号一二123456789101112三1234四五PIT管理部门生产部经理部门RX分队NX分队RX/OX分队LX/OX分队小管预制车间部门中方63076233990年8月1日成立时认输人数外方31316110103000031217841351小计943812343100300007633326142023171中方4918114252823171087285511852292232944044991年11月1日F/S接管时人数外方15144339313728184003046223129255235小计643251764596045111611285811131452344111945684中方4315171926201*187285511401134227520329增加的人数外方121312333036280810030150645242184小计552829525656421168285811551198279922513试压分队0公用分队（包括阀门分队）0焊接分队FCR小组培训学校系统组技术支持部经理部准备组计划报告组符合性检查组QC部物资运输部合计

000045116181019201*0管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）10/32表2：PIT人员变化统计表

工人时间干部管工电焊气焊起重油工钳工电工测量工帮工筑炉工木工铆工探伤工车工架子工司机合计90.08.2790.09,2990.10.3090/11/2990.12.3091.01.3091.02.2791.03.2691.04.2791.05.2191.06.2991.07.1991.08.2591.09.2991.10.1991.11.01增加人数

8283111116122126131138147148176220235241254262220219219270490543542530515520591576588587636665131139145154169201*08202202203203205204206204201*910101010101010111110999929292929393939373630303031323232991011171716161616161616161616202229344241414041505151515151511111111122455887555588888888888812412414814720319418517717417317016917016916816744444444444444441111111111111111121341414747464040404040434747472222444577888888111111111111222214141419191919191919191919191919444664675770845117712561256122912231233123313631394141214711502管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）11/32表3：PIT工时效率测算表

年90月1011129112345678910

11

完成工资量47274434775684387540751757676880600387695027950084508924347468680平均生产工人人数410.7440.7476575801.5789747679620.5693674.5704.5760占用工作时间（小时）每人300240240300240240300240240300240240300合计123210105768114240172500192360189360224100162960（108640）148920（99280）207900（138600）161880（107924）169080（112720）228000（15201*）4.202.964.153.103.893.32效率包括消缺不包括消缺2.612.432.011.972.562.472.782.801.972.772.122.592.21备注1、每人每天按10小时计算，每周按6天工作计算，工作四周的月份为240小时，工作五周的月份为300小时。2、91年4月以前为按产量组织生产，来计算消缺人数，故效率只有不包括消缺一项。3、91年5月至10月，计算不包括消缺的工时时，按投入人数和工时的2/3计算，括号内的占用工时时间为不包括消缺所占用的时间。4、平均按每个生产人员加班1小时计算，节假日因未放假，故未作扣除。管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）12/32表4：PIT生产任务完成统计表

时间年909月及以前101112911234567891090年10月至91年10月合计126501254889743.39165072322095833.956191573576985540.1861236791123679112367911236791123679112191811219181125778412650121265012126501212650121265012411483210043634653405156049128544122737936975352143859729114442963.3272.5953.5285.2834.1694.0304.4632.1772.9232.7843.0512.3013.5025926785926785926785926785926786239026239026469656507236507236507236507236507236126113771320922201*361527640261881139013304148701229514360243841.0341.9202.2293.7463.9044.4304.1971.7612.0442.2851.8892.2073.7471829469182946918294691829469182946918430831843083190474919157351915735191573519157351915735472744347756843875407517576768806003876950279500845089243474686802.5842.3763.1074.7854.1094.1654.3732.0352.6252.6142.6572.2693.585123679112367911236791123679112367911219181121918112577841265012126501212650121265012126501230270333480337843744377749533754446559887762625666323169844573704276615681045224.47527.07030.59835.88140.05046.65849.12149.79052.42955.21358.26460.56566.06759267859267859267856267859267862390262390264696565072365072365072365072365072315209265863979561995856101132501394381508281641321798021912972056572300412.5664.4866.71410.46014.44518.15222.34923.31325.22325.50823.39831.60435.3521829469182946918294691829469182946918430831843083190474919157351915735191573519157351915735317912361389418232505772580947657715738315777084827363877447928339971813104049317.37719.75322.86127.44631.75535.68640.05940.79743.18845.80248.45950.72854.313月进度1+9预计点数1236791总进度1+9+2%1.533月2%21.1481+9%14.7982%21.1481+9+2%1.533月完成点数861566预计点数592678月完成点数9083预计点数1829469月完成点数270638预计点数1236791累积点数261555预计点数592678累积点数8038预计点数1829469累积点数270638%14.793累积完成126501281045264.06765072323004135.3521915735104049354.313126501281045260.06765072323004135.3521915735104049354.313

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）13/32表5：PIT按吨位计算的管道工程安装实际进度统计表

单位项目支架（吨）管道（吨）合计（吨）一阶段支架而阶段支架小计2"管道>2"管道小计预计量9009001800171892106328630+1+9完成量762.12511.061272.18152.78880.841033.622305.8进度（%）84.56%56.73%70.67%89.34%98.74%97.23%80.53%预计量50050010005349354615462完成量3349743112.5380.96393.46824.46进度（%）66.819.4%43.1%23.58%77.27%72.06%53.32%预计量1400140028002241385160944090+1+9+2完成量1095.12608.061703.18165.281261.81427.083130.26进度（%）78.22%43.43%60.82%73.78%91.10%88.69%70.99%说明：表列资料截止日期为91年10月26日。

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）14/32表6：PIT水压试验完成情况统计表

序号1234567891011121314151SED111SED121RRIa141RRIa151SEC101SEC121SEC141PTR131JPL101RAZ211SAP111REA131RRIa101JPL111PTRa211991.4.51991.4.51991.5.11991.5.1回路代号试压日期序号161718191PTRb151ptrB14(PI)1RRIa301RRIa311VVPa10(b1)1PTRa101JPP101SAP101JPL141SAT111REAa111SEC141SEC151RRIa111RIS131991.7.241991.7.231991.8.71991.8.71991.8.26不作试压1991.8.171991.9.181991.10.12回路代号试压日期序号3132333435363738394041424344451RCV1REA1SEC161SEC171JPP111REAb151REAa121SATa161SEC10(P2)1SEC111DEL121RCVa12回路代号试压日期不作试压20不作试压21不作试压221991.6.211991.5.311991.6.71991.7.131991.7.191991.8.61991.7.17232425262728291VVPa10(B2)1RRIa121SEC13不作试压30（1）截至91年10月10日为止，积压的管道焊缝的目测检查和液体渗透检查已经

全部完成，并经F/SQA如数验收，其中目检完成7715个焊缝，液体渗透完成4579个焊缝。

（2）法兰组对检查到91年10月25日为止，已完成1574个（包括法兰控制单的检

查验收）。

（3）从91年7月15日到10月23日，支架积压检查完成3639个，其中符合质量

标准的2972个，占检查数的81.7%，不符合的666个，占18.3%。支架日常检查完成5126个，其中合格的4368个（包括第一阶段支架1017个），占检查数的85.2%，不符合的758个，占检查数的14.8%。

（4）积压的FCR单经检查合格的已完成2238份，日常执行和完成的FCR单，经

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）15/32检查合格的1044份。

（5）从90年8月至91年10月，共打开不符合项报告（NCR）629份，其中提交

F/SQA处理的502份，二三公司QA处理的127份，关闭480份（其中有9份为90年9月以前打开的，由执行二三公司QA最终决定经验证后关闭的61份，另外的410份是按F/SQA的最终决定执行，并经验证后关闭的）。（6）EMR/EMC完成提交并已被接受的共8份。

90年12月，国际原子能机构（IAEA）对大亚湾核电站进行运行前的安全评审（PRE-OSART）时，对核岛工程包括辅助管道安装工程的质量也给予了充分的肯定。5、管理概况

由于PIT是一个中外联合的综合施工队，在管理上也不同于公司的其他施工队。在这里中外人员的团结显得尤为重要，在PIT的管理工作中，我们特别强调了从上到下，层层都要加强与外方人员的团结和合作。首先要求我们的干部和工人都要认识到外国人是来到中国，在中国的领土上帮助中国建设核电站，我们自己才是核电站的主人。因此，我们必须要树立起主人翁的责任感，主动与外国人搞好团结，其次，在中方内部更始如此，人员多，又来自各个不同的单位，互相谅解，加强团结更显得至关重要，从公司领导到PIT的各级负责人员都在各种不同的场合，广泛地对此进行了宣传和反复的强调。

PIT成立之前，由于按照组织机构图的要求，还有相当一部分岗位的人员未到位，所以组织机构也需要逐步健全和完善。随着中外双方人员的陆续动员到位，逐步充实和完善了PIT各级组织机构，使工作逐步走上了正轨。

从整个PIT管理人员的配备来看，管理人员所占的比例为684比1735约等于39.4%（包括外方人员），如仅计算中方人员则为449比1502约为29.4%，和公司其他施工队比，我想这个比例也并不算大，但由于PIT的人数多，管理人员的实际人数确实是颇为可观的。

PIT作为一个直接进行施工生产的施工组织，其主体是是处于关键地位的生产部，其他各部门的工作都是围绕着完成生产任务这个中心来进行的。我们反复强调和要求各部门都要树立以生产为中心的思想，及时解决生产中遇到和出现的各种问题，为生产服好务，努力促进生产任务的完成。在原中方管道队的领导体制按照PIT的新体制被打破以后，我们按照领导的要求，仍然尽量做到发挥中方领导成员的积极作用，努力按照公司的要求组织和完成好各自所在岗位应承担的任务，以促进各项管理工作的顺利进行，发挥领导班子的集体领导作用。

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）16/32管道安装焊口返修率统计图（90.1-----91.10）

年月返修率（%）17．315．810．78．58．37．46．59．310．411．19．259．039．413．810．814．212．413．816．89．511．57．38．16．511810．88．87．38．810．86．74．75．590-190-290-390-490-590-690-790-890-990-1090-1190-1291-191-291-391-491-591-691-791-891-991-10

201*1614121086420

系列1系列212345678910111213141516171819202122

说明：1图中系列1为管道队和管道综合队的统计数据图线，系列2为二三公司提供给JVCQA部的数据图线，两者略有出入。

291年6月份以前的数据为F/S提供给JVCQA部的资料，91年7月至10月为PIT生产部报告的数据，其中90年7月至91年6月二三公司提供给JVCQA部的数据与此略有出入。

3管道焊口返修率是按射线探伤底片的不合格率计算的。图中纵坐标为焊口返修率（%），横坐标数字1---22分别代表90年1月---91年10月。

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）17/32二、PIT的主要工作（一）生产工作

生产工作大致可分为两个阶段：

第一阶段是抓产量上速度。从90年10月至91年2月（其实际工作延续至4月份），PIT的成立是在面临工程进度延误的情况下，为追赶工期，抢进度而采取的一项组织措施。为此，当时的主要任务是尽快地多上产量。在这个思想指导下，只要现场具备条件，图纸和材料等也没有问题，就安排入施工计划中；如安排月计划时没有条件排上，一旦具备条件后，就及时通过周计划进行调整，安排入周计划之中，生产部和生产分队、班组立即按照调整计划组织施工。因此从90年10月起至91年4月为止的几个月中，产量逐步提高，也创造了较好的生产效率。其中91年1月份创造了超过87000点的记录。

第二阶段从91年3月起至91年10月，抓系统和水压试验。这是PIT工作最艰难的阶段。根据合同工期的规定，JVC要求实现91年7月22日1#堆冷试的目标日期。按照业主的要求，从91年3月开始，在上产量的同时，要抓系统收尾和试压工作，以求保证上述工期目标的实现。据莫尼塔尼亚讲，按照他们在法国的经验，按区域组织施工，全面开花，上产量，要到工程进度完成点数的45%以上，才具备按系统组织施工的条件。然而，当时我们的进度才达到35%。按照他们的观点是还不具备按系统组织施工的条件的，但是既然业主不管当时工程已经拖期的实际情况，提出了这个要求，尽管他觉得不现实，也得硬着头皮按此要求去安排计划和组织施工。根据我们在施工现场了解的情况，要按照合同工期在91年7月22日实现1#机组的冷态功能试验希望是很小的，甚至是不可能的。后来的事实也证明了这一点。实际实现1#机组的冷态功能试验的日期是92年12月26日，比91年4月19日在JVC、F/S和二三公司三方高层领导向国务院核电办和中核总领导现场办公的汇报会上所确定的1#机组冷试目标修改为“争三保四”即争取在92年3月，确保4月实现1#机组冷态试验的目标日期还是推迟了半年。然而即使如此，这个水平同在法国的同类核电站的建设相比较仍然是先进的。因此，尽管“争三保四”的目标在4月19日的高层领导汇报会上确定之后，FS的人员持怀疑的态度，故对此他们的态度是不积极的。由于现场情况仍不能满足实现这个目标的条件，加上现场施工中解决问题的困难太大，进度缓慢，面对问题处理的决定权又在F/S人员手中，所以虽然经过我们千方百计，尽一切努力去争取，这一目标仍未能得到实现。结果导致了从91年11月1日起F/S对PIT的接管。F/S接管PIT并未能起到实现业主原先提出来的目标日期的作用，而是进一步推迟。因为F/S认为不可能实现，不向业主做这方面的任何承诺，而是提出了另一个比较切合实际而有可能实现的新的目标日期-----92年12月30日实现1#机组的冷态试验，在这种情况

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）18/32下，JVC重新调整了目标日期，改为1#机组推迟一年到93年夏季发电，推迟发电的原因正如昝云龙总经理在91年12月14日的记者招待会上所说“是由于在核岛安装中，核岛辅助系统管道安装工作量大，质量要求严格，现场施工的大量管道接口要修改和调整；加上部分图纸、器材供应有所延误，造成辅助管道安装进度比原计划放慢了一些”（见1991年12月15日《南方日报》报道），在这一点上恐怕某些领导原先是没有想到的，或者是出于某中战略上的考虑而不愿意这样去思考的吧。

下面就我们在这个阶段中，特别是在第二阶段中所做的几项工作叙述如下：1、改进对小管安装和二级支架组装的管理。由于原先统计产值和计算奖金时都是以吨位为依据，加上奖金定额上不尽合理，导致了各个施工班组都抢大的和重的支架和管道进行安装，直径管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）19/32才确定为以露出的螺纹扣数两扣为标准。再如支架基础板上废孔的填补，一开始，用焊条填补不行，必须用特殊的加工好了的圆钢填入其中，再用手弧焊封堵才行，不但如此，废孔还必须在几个有用孔之外才允许填补；如在有用孔之间，则不准填补，必须将该基础板废掉，另换新板，其理由是“要影响支架上结构的强度”。从91年3月开始，要求二三公司为此专门编制出相应的程序，中间又反复进行修订和改版。这个问题从3月份至19月份，时间长达半年多一直未得到解决，直到91年10月14日，F/S接管PIT前不久，F/S才以GMS8923GSS信件通知二三公司，他们征询了巴黎总部的意见，同意并决定废孔不用填补了，刷上油漆即可。同时要求二三公司停止执行并取消与其相关的JJ0138程序。类似的例子还可以举出一些，再此就不一一列举了。从上所述不难看出，之所以会造成如此大量的支架要重新进行检查，我认为作为主承包商的F/S，首先它的技术部在处理现场发生的技术问题上水平不高，效率低下，负有不可推卸的责任，其次，它的质保监督不力，未能及时发现问题并采取相应的纠正措施，使问题及时得到处理和消除，同样也是负有责任的。第三，当然二三公司在施工过程中，施工人员未能严格按程序和标准进行工作也是产生问题的直接原因，加之，当时公司的QC检查人员是按照F/S派遣到二三公司的专家（一5技术助理）的指导而培训和配备起来的，都是焊接检查人员，他们的职责是对管道焊缝进行检查。而管道支架的检查没有相应的QC检查人员来执行这一职责，处于一种怒受控的状态之中，所以对于支架在这次提出要重新进行检查之前，其检查工作几乎是一个空白。

在问题提出之后，F/S才按照他们的构想，要求在PITQC部内成立一个支架检查组，并派了一名专家巴贝（BARBET）当组长。然而由于共组困难很大和这位专家工作能力的限制，效率不高，经过了两个月左右的准备，到7月初才开始工作。同时二三公司抽调和培训了与之相应的支架检查员。检查工作分为两个部分同时进行，一部分是记性积压支架的重新检查，另一部分是日常支架检查（即新安装支架的正常检查）。所以在支架检查组内分成了积压支架检查和日常之间检查两个小组同时开展工作。经过他们检查发现的问题，立即通知生产部安排各相应的施工班组去进行返修和处理。经过近四个月的艰苦工作，已经有了较大的进展，其结果情况已如前述。

4、FCR和CRF的完成。在前一阶段的工作中，FCR的完成情况不大好，积压了一大批，或者完成了未报，或者是还未执行，为了理顺这一工作，对FCR和CRF的周转流程做了相应的修改和调整，增加了对其执行结果的QC检查验收，还进一步加强了对FCR工时定额的管理工作，将原属劳资组管理下的一名FCR工时定额员划归生产部领导，并根据实际需要增加了三名FCR工时管理人员，成立了在生产部直接管理下的FCR/CRF

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）20/32小组，及时清理了已经完成的FCR和CRF单，按照新的周转流程进行管理，在下达施工班组执行前，先估算出所需工时，然后连同工时任务单一并下到施工班组执行。采取这些措施后，大大地加快了FCR和CRF单的执行过程，这在一定程度上推动了系统完工工作的进程。

5、加快对不符合项报告（NCR）最终决定的执行。要使系统尽快完善，达到试压条件，对施工过程是产生的NCR也必须加快处理过程。其作法：一是由QA（大多数为提交F/SQA）尽快做出最终决定；二是一旦最终决定作出后，即由生产部尽快组织有关施工班组加以实施，以便使之及时得到终结，进而使系统得到完善，为试压创造条件。

6、抓紧进行水压试验工作。在这一点上，采取了在系统生产完成之后，试压分队就积极作好试压的准备工作，并进行预试，将问题提前发现和处理在预试过程之中，以保证正式试压能顺利地进行，一旦符合性检查通过，JVC，F/S和PIT三方检查员签字认可，即可由QC发出通知，很快即完成试压工作。

7、开展关工实际操作技能的培训。在现场施工中，发现一部分新从其他单位借调进入PIT工作的关工，虽然经过理论培训，考试合格后才上岗位，实际操作技能满足不了施工的要求。为了使他们能够尽快地适应工作的需要，经PIT经理部研究决定，翁里关工培训学校。由于赫多（HURDEAU，F/S）和陈德诚负责，每批为期10天，每批开始为10人，后扩大到20人，分期分批进行关工的实际操作培训。培训共分19个项目，经考试合格者按关工使用，考试不合格者降为帮工使用。通过这一工作，有效地提高了关工的技术水平和实际操作技能，促进了管道安装工作合格率的提高。

（二）质量检查（QC）工作

在PIT刚成立时，QC部的组织机构是很不健全的，为此，从91年初开始，公司领导从建设公司内外给PITQC部增派了大量人员，F/S也增派了相应的职员，逐步健全和完善了文件组、NCR组和检查组的组织机构，充实了人员，人数从刚成立时的10人，增加到来的119人。他们经过培训，取得合格证后，即能较快地将QC的各项工作开展起来。

1、QC检查工作，QC检查工作分以下四个方面的内容：

（1）加强对管道安装中的焊缝外观检查和管道尺寸检查，避免再产生新的积压问题。（2）组织专门人员进行管道的液体渗透检验，对原来不称职的液体渗透人员进行了调整，F/S和二三公司都增派了有经验、有责任心强的合格人员来执行这一工作，使后来的工作能较顺利地进行并取得了较好的成绩。

（3）加强对管道支架的检查。前面已经谈到，由于种种原因，从QC检查的组织上，对于支架的检查未给予应有的重视。针对这种情况，必须建立相应的组织机构，充实及增

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）21/32加人员，强化对支架的检查工作。其组织及工作的进展情况已经论及，不再赘述。

（4）加强对工作跟踪文件填写的监督和检查工作，积极与二三公司质量监督（QM）部监督检查员的配合，督促班组严格按程序要求执行。

2、QA文件包的建立和完善。为满足系统试压工作逐步开展的需要，QC文件组的工作就显得极为重要和紧迫。因为试压工作必须在EMR或EMC完成并经过JVCYU，F/S检查签字后才能进行。然而，在PIT刚成立时，QC文件组仅有一名组长。因此，首先公司和PIT都抓紧做了组织上的安排，逐步选派了不同级别的文件检查人员，同时配备了必要的设备和工具，如加工了足够数量的文件柜（架），购置了所需要的文件夹等。

经过该组全体人员的共同努力，使QA文件包的建立及完善工作，跟上了生产进展，满足了系统水压试验的要求，并在催收有关的跟踪文件方面，做了不少工作，在水压试验后的保留项工作的完成上也起了一定的作用，为EMR或EMC的完成和提交积极创造了条件。

3、加强对EMR和观察通知（ON）管理，在原先一名NCR检查员的基础上，健全组织，充实人员，先后派入了三名NCR检查人员，同时由于大量错边问题等要求打开NCR的情况，他们采取与二三公司人员和F/S人员紧密配合，每天都在现场及时打开和处理NCR的有关工作的办法，从而加速了NCR的周转过程，使最终决定能及时作出，并下达到施工班组执行，待完成后，及时验证终结，满足了系统试压的需要。

观察通知（ON）是加强现场质保监督的一个重要手段，利用这种形式及时提出现场施工过程中出现的违反质保大纲的各种问题，使之尽快得到解决，从而使工程质量得到保证。但是因为它是针对现场施工过程中某一特定地点而提出的，而现场施工情况随时都在发生变化，加上按程序规定的传递渠道在时间上的延误，往往即是三五天过去了。可能此时去查，当时的情况已经不复存在了。由于种种原因，生产部门对ON曾一度重视不够，或者收而不查，或者查而不答，或者答而与所采取的措施不符等等，结果影响了相当一部分观察通知的及时关闭。

在现场，如果同一个问题重复出现，有几次ON都涉及到该问题，将导致要求打开NCR，特别严重时，将被限令停工整顿。从这个意义上讲，则要求生产部门对此必须要给予高度的重视，采取积极有效的措施来加以解决。为此，从组织上我们在原有QC部NCR组内一名负责人处理ON的检查员的基础上，从91年7月份起，增设了一名PIT经理助理（于贵龙），和一名工作人员（杜振华）重点加强对ON的跟踪和处理工作，从而大大地改善了原先的管理不力的状况，加速了对ON的关闭。

（三）技术支持工作

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）22/32整个技术支持工作，按合同规定大部分是在F/S的职责范围内，所以其主动权和决定权完全掌握在F/S人员手中。在他们相当一部分人的脑子中，他们还没有认识到PIT是在二三公司属下的一个由F/S和二三公司共同管理的综合施工队，而仍然仅站在F/S的立场上进行工作，特别是在准备组，二三公司派去的人员完全是附属于F/S人员，做由他们安排的工作，谁如果被发现没按他们的要求作，或被他们认为是在为二三公司做工作，就会受到不应有的职责。因为按合同规定，在技术问题上二三公司是没有任何决定权的，必须由作为主承包商的F/S来决定。加之，这个部门从上到下的负责人（正职）都是F/S人员，他们是不轻易放弃这种权力的。二三公司人员只能向他们提出建议，如果他们不接受仍然必须按照他们的意见或者决定去执行。技术支持部所做的几项主要工作如下：

1、和加强计划管理。91年7月以前，PIT执行的是按F/S计划部门编制的SCS计划而编制的月计划，周计划（可通过周计划对月计划进行调整）的计划体系，编制计划的人员和现场的生产实际结合得不够紧密，结果往往造成计划与生产脱节：计划安排的项目现场脚尖不完全具备或完全不具备，上不去；现场有条件上的项目，计划上又没安排。为了完成公司下达的产值（GEDOC）点数计划，PIT就不得不安排一个比公司计划大得多的计划。

为了改变这种状况，7月份JVC派来的负责计划的谢阿海和张兆丰建议将周计划改为双周滚动计划，并由计划负责人和计划人员与生产部有关分队的分队长等人员定期开会，共同对计划进行落实，对此，生产部的反映较好，收到了一定改进效果。

2、FCR和CRF的处理过程。由于施工设计图纸存在着较多的问题，，导致了现场施工中上万份FCR和CRF单的出现。而其处理过程又较长，很不适应现场是挂的需要，幔子不了工程进度的要求。为了改变这种状态，经PIT周会和专题会议讨论决定，修改了FCRCRF单的周转流程，和F/S相结合，在现场设立了处理FCRCRF的办公室，进行处理。这在一定程度上缩短了周转时间，加速了处理的进度。但由于F/STM派驻现场办公的人员业务水平和职责权力的限制，效果不完全尽如人意。

3、和催促F/STM及时修订技术标准。如前所述，有部分技术标准不明确或者不合理，给工程现场施工和质量检查都造成了一些阻碍，从而影响了生产的正常进行。为解决这个问题，从公司总经理部到PIT经理部和下属技术部门都进行了大量的工作，建议F/STM作适当的修改，以利工程施工的顺利进行。诸如膨胀螺栓外露长度的规定，支架基础板上废孔填补的规定，二级支撑件与管道之间间隙的规定以及二级支撑件的焊接标准等都经过双方多次反复讨论后，由F/STM作出了新的规定，使存在的问题得到了较好的解决。

4、符合性检查。这对我们来说是一个新的概念。按照法国的管理概念，所谓符合性

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）23/32检查在系统施工全部完成之前是不具备进行检查的条件的，因此也就不进行这种检查。到施工完成后才去作这种检查工作，而且其过程相当烦琐。这种做法存在着明显的缺陷。因为一旦施工完成之后，往往造成很多不可接近和很难甚至是不可能进行返修的情况，从而拉长了所检查出的问题的处理过程，耗费了大量的时间。这是一种典型的事后算总帐的事后检查方法，酶有把出现的问题处理在施工过程之中。在以后，我们从事新的核电工程的施工中，我认为应探索改进的办法，加强施工过程中的监督和坚持工作，及时发现施工中存在的问题，将其处理在施工过程之中，而不能照搬这种作法。在不违背质保原则的基础上，采用一种更加经济有效的方法，以期收到同样的效果，达到同样的目的。

由于我们对法国的管理方法缺乏足够的了解。曾一度处于被动的局面，经过一段时间的努力，配备了足够的检查人员，在经过批培训后，他们较快地熟悉了工作的要求和方法，随即进入了正常工作状态，使符合性检查工作较快地展开了起来，完成了所有试压系统的多次反复的检查工作，对其他生产已经完成的系统也进行了一次或几次的检查，发出了一次或二、三次符合性消缺单，为系统试压创造了一定的条件。

（四）物资供应和运输工作

物资供应和运输工作除作好正常的对F/S物项的接收并运输到现场交付施工班组安装，作好二三公司供应的消耗材料和工机具的领取保管和发放等大量工作，保证生产任务的完成以外，还做了以下两项工作：

1、FCR单材料的专项管理。这是PIT成立后，为适应现场大量FCR单施工所需材料而设专人对其进行管理而开展的一项工作。随着工作量的日益增大，人员也从1人增至4人，由于这一工作的开展，及时解决了现场完成FCR单施工所需的材料，促进了系统工作的完成。

2、缓冲库存的建立与缓冲材料的保管和发放，根据工程的需要，经F/S和二三公司上层领导协商同意，为适应现场对标准件和链接管件等的需求能及时得到解决，同时简化使用手续，决定由二三公司提出一至二个月材料的需用计划，F/S按所提计划调拨给二三公司，负责保管，建立登记手续，发放给施工班组使用。为此，PIT物资供应和运输部安排出了适当的库房并设立了专职的保管人员，执行上述职责。这一措施也对促进生产任务的完成起到了一定的推动作用。

（五）奖金分配及其改进

奖金分配直接影响着工人的生产积极性和生产任务完成的好坏。一年来，奖金的管理与分配一直是公司内外，从上到下，关心和议论的一个主要问题，为了使奖金分配能够发挥其激励生产，调动工人生产积极性，奖勤发懒的作用，公司根据PIT反映的情况，对

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）24/32PIT奖金的分配办法进行过多次的研究，本着上述原则作了几次大的调整。

1、提高小管和二级支架安装的奖金定额标准。在执行公司90年8月6日颁发的【90】司深字第0090号文规定的基础上，11月8日公司领导和人事部会同PIT有关人员再次对小管安装和二级支架安装奖金定额问题进行了研究，根据该会议决定，公司于11月9日以【90】司深字第015号文发出通知，对管径小于或等于1的小管的奖金定额在原有基础上乘以系数2；对管径大于1至等于2的小管在原有基础上乘以系数1.3，同时对于管径等于2及其以下管道的每点单价在90号文的基础上分别增加0,10元，二级支架安装调整为每点2元。

根据现场实际情况，特别是NX区，有大量的管径都在4以下，而又大于2，按照公司上述规定进行调整后，仍有较突出的问题。所以在公司规定的基础上，PIT进一步研究作了两点补充：（1）直径大于2而小于或等于4的管道安装点数分别按公司的标准，根据其难易程度乘以系数1.1----1.5。（2）法兰或螺栓连接管道的安装按公司标准乘以系数0.7计算其应发奖金的金额。

2、奖励消缺任务完成好的施工班组。根据生产部建议，为鼓励施工班组做好消缺工作，加快消缺进度，促进系统试压；同时使他们能从中得到实惠，对完成消缺好的班组，由PIT在公司核定的奖金总额中支付，给他们发放一部分特别奖金。为此，PIT于91年4月1日签发了《关于优先系统消缺奖金分发办法》，并按此规定，先后对几个生产完成好，消缺一次成功的班组发放出特别奖金。

3、按照各个区域安装工作的不同难度，分别在公司计奖标准的基础上乘以不同的难度系数。

4、提供收尾工程和总等轴图管道安装的计奖标准。经采取上述办法之后，仍然未能解决收尾工程中奖金分配的问题。因为按照合同规定的报量办法，生产完成只能报80%的产量，还有15%的产量要在经过符合性检查，完成水压试验后才能报出。大量的消缺工作都要在这一阶段完成。而公司是按照所报4完成的产量来计发奖金的，所以这15%的奖金在前一阶段没有支付，只有到水压试验晚车感后才给予支付。随着完成试压回路的逐渐增多，这个问题逐渐被提了出来。为此，公司作出了相应的决定，即（1）收尾工程的奖金按系统总点数的15%分阶段控制使用，其单价定为每点8元；（2）总等轴图管道安装，管径在2以下的不锈钢管道每米7元5角，管径2的每米8元5角，管径2以下的碳钢管道每米6元5角，管径2的每米7元5角。PIT内部在具体分配上也安装各个阶段的不同情况，由生产部研究决定采用不同的方法。

综上所述，对于奖金问题，公司和PIT都给予了极大的重视。根据不同阶段反映出

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）25/32的问题都及时进行研究，并采取了相应的措施。其目的就是为了使用好奖金，使之真正起到调动个人生产积极性的作用，以促进生产任务的完成。

5、做好奖金的具体分配与发放，加强对奖金收支的财务管理。一年多来由劳资组经管的奖金发放情况及结余情况如表7所示。

（六）调整和充实组织机构，加强管理

1、充实和完善PIT中方的组织机构。PIT成立后，原来管道队的组织机构被打散，同时随着人员的迅速增加，管理工作量也日益增大。为适应这种变化的情况，我们及时对PIT各部门进行了调整和充实。首先，为加强对系统和QA工作的全面协调和管理，在PIT经理部设置了两名PIT经理助理：一名（许德林）负责生产特别是系统的协调工作；另一名（于贵龙）负责QA问题的处理，包括与二三公司QA部门的接口工作。其次，加强生产部分队一级的管理，在原来仅有一名中方分队长而且责任和职权都不明确的情况下，采取了两个方面的措施：一方面明确中方分队长的责任和权力，使他们在生产分队的管理中有职、有责、有权，避免了由生产部直接去指挥班组和个人这种一竿子插到底的包办代替的做法，充分发挥分队这一级组织在管理上的作用，以利生产部领导把主要精力放到生产的全面指挥上。另一方面，为使中方分队长能更好地行驶职权，给他配备了一定的办事人员。第三，加强对劳资工作和劳动纪律的管理，PIT成立后，全队人员成倍地增长，劳资和劳动管理工作量也急剧增大，原一名劳资员（赵炳祥）远远适应不了这一变化了的工作的需要。为此，经公司领导批准，先后增加了劳资人员3人（包括一名财务管理人员），成立了劳资组，同时现场劳动纪律也一直是个较突出的问题，为了解决这一问题，加强劳动纪律管理，在RX分队的1RX区实行专职考勤员试点取得较好效果的基础上，推广到现场各个分队以及符合性检查组和QC部等现场工作人员较多的单位，都实行了专职考勤员制度。抽调部分能脱离生产岗位的工人约10人担任专职考勤员，组成一个考勤班，并划归劳资组直接管理。这一制度的建立和执行，使现场劳动纪律情况有了明显的好转。

2、加强对生产工人的培训。一是加强对新进入现场的工人的培训，由于大量的新人员补充到PIT来，要使他们能很快适应核电建设的特殊要求，顺利开展现场施工工作，安装有关程序的规定，我们对他们进行了技术、质保、安全以及形势任务等方面的培训，并经技术考试合格，才能进入现场施工。二是结合现场施工中出现的带倾向性的问题，与公司质保部门配合，多次开展了有针对性的专项技术培训和生产工人的全员培训与班长培训等。

为了更好地了解和掌握班长和现场技术员的状态，还由生产部组织，对他们进行了考核和评价。

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）26/32PIT生产工人奖金情况统计表（90.10------91.10）

年月生产奖10163560.56特别奖奖金报告及加机动奖队长基金其他奖班（2%）30000.0030000.003271.203588.004000.005304.277826.547103.007097.005662.006716.907416.407383.126822.8210499.0082150.251000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001000.001201*.00合计166831.70184023.00204968.48396902.63372163.58363267.00370101.00308657.00374170.64391998.60437968.09378963.74536471.43月平均数平均奖基数平均金额人数163560.50179435.00199968.48265213.00264327.04355164.00354863.00283123.00355845.24370820.30369156.20341141.02524972.43410.7440.7476575801.5789747679620.5693674.5704.5760388.00407.14420-10461.24454.55450.14475.05416.98541.25535.09547.30484.23690.75备注9011179453.0012199968,481234237825.36264320,04255164.00254863.00183132.00255845.24290820.30369156.20341141.02148503.004270.00100000.00100000.00100000.007141.00100000.0018863.0080000.0080000.0030608.0012761.9030428.7791567891、从90年10月---91年10月公司支付给PIT生产工人奖金总额为4486936.99.2、公司通知91年8月以前结余奖金冻结时结余金额为147044.78（其中改发放现金前余36414.64，存中行；发放现金后结余110630.14存建行；处理10月份遗留问题动用4961.12，最后结余142083.66，已交财务部存）。10524972.43合计

3520210.57708503.00104073.0060000.004486936.99管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）27/32

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）28/32

3、加强安全生产管理工作。90年11月，在我刚到PIT不久，现场连续出现了几起安全事故。特别是在11月16日，出现了女电焊工吴云华被起重工揭起的2K08区堵吊装洞的跳板掉下砸伤头部，由于伤势过重，经抢救无效死亡的重大恶性事故。为从中吸取血的教训，召开了有公司安全部门负责人员参加的出事故责任班组全体成员参加的事故分析会，安装“三不放过”的原则，进行了认真的分析，找出事故的原因，使事故责任者和全体成员从中受到应有的深刻教育，制定出今后防止出现类似事故的有效措施。为进一步教育PIT全体职工，几起安全意识和自我保护意识，我们还于11月23日晚上召开了PIT全体职工大会，专门进行安全教育。虽然在这之前，我们在各种场合也多次讲过安全问题，但未能引起大家足够的重视，召开这次大会的目的就是进一步强调安全生产的极端重要性，使全体职工进一步树立起高度的安全生产意识和自我保护意识，正确地、严格地执行安全规程，正确地使用各种安全保护用品，要求做到在今后要杜绝重大人身伤亡事故，把一般轻伤事故的频率降低到最低限度。公司主管安全生产的规程副经理孙白士也参加了大会并在会上作了重要指示，为了进一步改善和加强宣传的安全生产管理，经PIT党、政、工领导研究决定：加强安全监督人员的力量，在原来只有一名安全员的基础上，先后抽调了四名有较丰富现场施工经验、责任心强的老工人担任专职安全员，以强化对现场生产过程中各个环节的安全监督和检查工作。

(七)加强思想政治工作，教育职工树立主人翁精神，为抢建我国第一座最大的商用核电站而努力奋斗

1、开展社会主义劳动竞赛。为了贯彻JVC和公司领导关于努力追赶过程进度，保证实现合同规定的冷试目标日期的要求。经PIT党、政、工及四大部的领导研究决定，在91年3月至4月，开展了一次大战60天，为五一献礼的劳动竞赛.作为第一阶段结束以后,在公司领导和公司工会的大力关怀\\支持和协助下,进行了总结\\评比和表彰,同时对第二阶段(从91年6月到年底)的劳动竞赛工作做了动员和布置.在第二阶段的劳动竞赛中,在中核现场帮助进行整顿的过程中,最10月初进行了一次质量红旗班组的评选,评出了两个质量红旗班组和一名青年质量能手,并在10月7日晚召开的PIT全体职工大会上,进行了表彰.出席大会的中核总黄齐陶副总经理和公司关纪群总经理给他们颁了奖.但进展到10月底,因F/S对PIT的接管,组织机构发生变化,PIT的工作告一段落,而由新的管道队办公室和党总支负责机械手进行这一工作.

2、分党委成立后进一步加强了思想政治工作，在分党委的领导下，重点抓了整顿工作。这一工作是按照国务院领导的要求，在中核总派驻现场的工作组的领导下进行的。在

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）29/32整顿中，根据PIT的实际情况，重点抓了班组建设，并取得了较好的效果，初步改变了pit的面貌，各项工作逐步纳入了正轨，对市场工作起了较大的促进作用。关于这方面工作的详细情况，可参阅分党委的工作总结，这里不再赘述。

3、加强形势教育，使职工认识到我们所面临的严峻形势和所肩负的光荣而又艰巨的任务。我们把这方面的工作内容纳入了对新到职工和原有职工的培训计划之中，并由PIT党支部书记张宝海（分党委成立后改任工会主席）编写了有关的参考资料作为形势教育的教材，并亲自授课，我自己也承担了部分授课任务。另外，我们还利用各种会议形式，如生产部班长和技术人员会议、分区职工大会等反复向职工进行广泛的宣传，激发大家的责任心，树立起高度的紧迫感和质量意识，为建设我国第一座大型的、高质量的核电站而献计出力。

经过一年多时间从各个方面的努力和艰苦工作，PIT的面貌已经有了很大改观，工作逐步走上正轨。不管从生产任务的完成说看，还是从管理工作上看，都取得了显著的成绩，有了很大的进展，尤其是在91年9月以后，在以中核总黄齐陶副总经理为首的中核总驻现场工作组的具体指导和帮助下，从思想政治工作入手，狠抓了全面的整顿工作，大张旗鼓地开展宣传教育活动，同时改进和加强管理，已经使各项工作逐步理顺，职工的工作热情和劳动干劲都被进一步的激发和调动起来，职工的技术素质和质保意识大为增强。在91摆脱被动局面，在91年9月和10月两个月中，PIT的工作已经走出低谷，开始进入了加快发展的轨道，产量、质量和进度都已显示出逐步回升和向上发展的趋势。

F/S对PIT的接管有两个主要的优点，一是解决了长期以来由于责权分离所产生的矛盾和因此而扯皮所耽误的时间和所产生的延误。二是使二三公司因此而得到了解脱，从而有可能更快地在核岛辅助工程的安装工作中获得主动权。

三、存在的主要问题及其原因

在大亚湾核电站的安装工作中，PIT承担着核岛辅助管道安装的艰巨任务。辅助管道安装，一方面量大（占核岛辅助工程安装总量的40%）面广（遍布整个核岛所有厂房），工艺复杂，质量标准高，要求严格。另一方面，设计上问题很多，现场修改量很大，以及某些设备、材料供应不及时、不配套。加上我们缺乏经验，对工程的难度和复杂程度估计不足，在人力的动员准备和对某些技术标准的执行上不严格等诸种原因，给我们在施工的进行中带来了许多困难。虽然我们在中核总、JVC和公司领导的多方关注并采取了许多补救措施的情况下，仍未能摆脱被动局面，未能将工程进度追赶上去，未达到PIT成立时所预想的目的。就是在JVC派出大量领导和业务骨干来到PIT工作，帮助二三公司加强领导，加强与F/S的协调，改进管理的情况下，也未能从根本上改变现状，扭转被动局面，

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）30/32从而导致了PIT的最终的结局------移交给F/S管理，以期另辟蹊径，柳暗花明，最终实现追回失去的时间，挽回损失的目的。

进度上不去的原因是多方面的，我认为有以下七点：

1、权责分离，二三公司对在施工中出现的问题没有决定权，因而它所承担的责任没有相应的权力来加以保证，它的领导和管理意图无法实现，因为总的合同关系没有改变，二三公司的分包合同地位决定了它必须按照总承包商F/S的指令行事，它的一切重大决定必须取得F/S认可，否则便不可能付诸实施。

2、技术标准不合理、不明确，造成在某些工作中无所适从，往往需要经过多次反复的讨论才能确定出合理明确的保证来，结果造成了很大程度的进度拖延。这突出的表现在对管道支架的有关验收标准和水平管道的坡度的验收标准上。

3、设计图纸问题累累，FCR和CRF单数量太多，加之在FCR单的处理上F/STM不能及时作出正确的决定，造成现场无法安装，而不得不反复重开CRF单，使得同一个问题，反复开出多份CRF单，才能得到解决。一个最典型的例子是9N60区的一个支架前后共开出了10份CRF单，最后才得到解决。

4、F/S的材料供应不及时和不配套也造成了很多计划安排的安装项目施工的中断和进度的推迟。

5、F/SQA监督不力，致使质量问题未能及时发现和纠正，比如支架安装的问题，从89年下半年开始进入安装开始，中经90年一整年直到91年4月，在长达近两年的时间内，他们都没有指出过支架的安装中和焊缝检验中存在的任何问题，而在91年4月19日的三方高层领导汇报会上，才以突然袭击的方式提出了15000个支架和8000个焊缝的目测检验和液体渗透试验中存在的问题，要求重新检查，而造成大量的积压问题。在处理这大量的积压问题中耗费了PIT大量的人力和时间。

6、由于大量增加新的施工人员，而他们进入现场后又有一个熟悉和适应的过程，加之，人员来自四面八方，技术水平参差不齐，质保意识也需从零开始，通过培训和教育逐步树立，造成了在一定时间内工作效率不高。

7、由于没有经验，PIT的管理也是在摸索中前进的。因此难免出现在某些情况下，管理工作不能接受满足现场施工的需要，跟不上的情况。

以上七个方面是影响过程进度，拖延工期的重要因素，但并非这些问题出来好了，就能完全实现合同规定的工期目标，下面就这一问题谈一点个人的看法。

据介绍，合同规定的工期目标是一个在法国国内，F/S承建的所有核电站中还没有先例的理想化的目标，它对现场施工过程中可能出现的千变万化的诸多影响因素和问题都缺

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）31/32乏足够的应有的考虑。合同规定的工期比法国人在法国本土建设核电站的正常工期还短两个月。更何况，大亚湾核电站的所有设备和材料都要远渡重洋，从法国海运而来。正常情况下，运输周期约一个月，即使空运，也需一周以上的时间。同时，在时间上还存在着许多人为因素和不可抗拒的自然因素的影响，这些不利条件都对工期有着极大的钳制作用。所以上述合同工期目标是一个实际上无法实现的目标。尽管F/S接管PIT后，管理工作有了很大改进和提高，然而对JVC提出的比原先要求二三公司实现的“增三保四”（即争取92年3月，确保四月实现1#机组冷试）的目标推迟三个月，也就是在7月28日实现1#机组冷试的目标日期，F/S一直就不作承诺，因为在他们看来，是不可能的。他们承诺的是92年年底实现1#机组冷试这个比较现实的、能实现的目标日期。这个日期比要求二三公司实现的目标日期推迟了半年之久。可能有人会说，他们之所以推迟是因为原来二三公司管理PIT时（实际上仍然是F/S说了算）拖的进度太多，赶不回来之故。那么，让我们看看，在92年12月26日实现1#机组冷试目标之后，JVC和F/S高层领导在庆祝会上的讲话所说的话吧，他们都肯定大亚湾核电站从建设的进度和达到的质量来看，与法规国内的同类核电站相比，都是先进的。这就从另一方面证明了原先的目标工期（包括1#机组的冷试合同目标日期------91年7月22日，对二三公司要求的“增三保四”和F/S接管时提出的92年7月28日实现1#机组冷试）都是不太切合实际的。

四、经验与教训

积三十年来从事核军事工程和核科研工程的经验，仅管执行的标准和要求也是十分严格的，但是恐怕二三公司从上层领导到基层的技术人员、管理人员和施工工人都没有想象到过按照国际标准和管理模式从事核电站辅助管道的安装工作会如此的困难重重，比如管道支架的安装，在过去谁也不会认为会有什么难以解决的大问题。然而就是这个我们过去认为不是问题的问题，却成了我们前进道路上的一个比焊接还难的拦路虎，有一点达不到要求也不行，不管你有多大的干劲，多高的积极性，没有科学的态度，不遵守程序的规定，不达到要求的质量标准都是不行的。在这里不允许凭过去的经验干，更不准凭个人的主观想象盲目蛮干。因此要求我们的工作一丝不苟地去完成，确确实实地做到总经理政策声明中所要求的“每个人都必须按照质量保证大纲中的描述为他们的工作质量负责，任何不符合质保大纲的行为都是部允许的”。

通过一年多的施工，整个PIT的各类人员都受到了很大的锻炼，得到了提高，为我们今后从事核电站辅助管道的施工和管理工作，培养了一大批管理人员和施工生产的技术骨干，这是我们的基本经验。

同时，在一年多的工作中，教训也是极为深刻的。我认为主要有以下四个方面：

管道综合队（PIT）工作总结（1990年9月1日1991年10月31日）32/321、责权必须统一，没有被授予的权力，就不可能也不应该在没有权力的方面承担责任。若在今后的核电工程中仍然处于分包地位时，这一点也是必须引起充分注意的。从公司到PIT虽然千方百计，想尽一切办法把工程进度追赶上去，但是技术和质量问题的决定权掌握在人家手里，他不放行，你干着急，仍然是无济于事的。这是PIT工作中的一个主要教训。

2、组织管理体系必须健全并得到遵循。作为一个专业施工队，据法国专家介绍，在核电站的建设史上，PIT的规模是空前的，其管理机构的庞大也是绝无仅有的。这样一个超大型的施工队（有人把它叫做管道公司）的组织管理和协调，特别又是这样一支由来自世界各国和国内不同地域、语言各异的人员共同组成的多国部队，不按组织程序，分级进行管理，并且从上到下，层层落实岗位责任，头头抓，抓头头，使每一级组织都按照自己的管理权限和职责发挥其各自应有的作用，也是不可能搞好的。在这一点上，PIT也是有着深刻的教训的。

3、从工程一开始，就必须高度重视文件资料的收集和积累，为可能出现的各个方面的问题准备必要和充分的证据，包括工程质量的客观证据------质量记录和可能出现某种问题和纠纷时为保护自己权益所必须的证据。为此，必须建立起完善的文件管理体系，并保持其正常运转。搞好这个大型的、复杂的系统工程是很不容易的。PIT的文件管理也是在总结了先前的经验教训，花费了大量的力气之后，才逐渐走上轨道的。而且还仅仅是在质量记录的管理上，而在其他文件和证据的管理上是很不理想的，因而吃了不少哑巴亏。

4、最重要的一点是对质量和质量管理必须从上到下，高度重视，在工程开始的时候，就从头抓起，严格管理，照章执行，不留隐患和后患。在PIT的工作中，对这一点可以说是尝尽了苦头，耗费了大量的人力，物力和时间。这是造成大量返工，因而使工程工期拖延的一个重要原因。有人曾经对我说，PIT投入干返工活的人、力量和时间差不多可以再干一座核电站的轨道安装工作。这话虽然有些夸大，但我认为是很有道理的，也是值得我们深思和引为鉴戒的。

简礼有

1992年1月6日初稿1993年2月12日修改

于大亚湾核电站二三公司营地

201*年11月15日电脑录入

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