某IT公司201*年公司工作总结和问题分析

某IT公司201*年公司工作总结和问题分析

某IT公司201*年公司工作总结和问题分析

为了201*年更好地完成工作计划，现对201*年工作作以下总结：

一、201*销售完成情况及分析：

（一）销售款项情况

1、201*年总额度为：923100元整2、各项目回款情况说明：201*年度完成项目列表序号123456789项目项目名称合同金额付款情况备注101112141516171819202122合计已收款项未收款项（二）销售分析

1、存在的负面因素：

1）制定的销售计划未执行：A、行业客户拜访没有做到位；

B、客户跟进的不足，造成丢单现象；C、客户需求深挖不足，没有做好引导；D、客户的“拖延”，造成后期项目进度慢。

2）在处理客户延迟项目进度时，没有想方法、动脑筋，以至于几个项目都在拖延欠合同、欠款。3）在与客户协商合同预付款时，没有很好的掌控，从而部分项目前期预付款只有30%，款项不能及

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时到账。2、正面因素：

①团队建设：各部门所缺人员，都已到岗，并且团队的执行力也很强。

②加强了XXX工作的过程管理，工作实效有所提升。

③通过对XXX的培训，观念、思路、方法和工作执行力都有所调整与改进。

④提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。⑤XXX销售工作主动性增强，工作实效提高。

二、201*年销售工作内容

开发客户制定方案签订合同项目研发阶段（项目管理）档案建立维护客户。1、开发客户与制定方案：

1）根据领导前期开发的人脉资源，到相关部门上门拜访，开展项目挖掘，并对客户反应的第一手信息资源汇总统计，制定对应方案。

2）根据咨询量，进行客户转换，了解客户需求，制定方案、页面设计、报价。2、签订合同：确定项目需求、页面样式、功能后，签署合同3、项目研发阶段：对项目研发的进度进行掌控、监督、检查。4、档案建立：建立《客户档案》，为后期服务做好准备。

5、维护客户：维护好客户关系，对每次维护工作都做好详细的登记，对客户提出的的问题进行电话回访，询问维护情况以及人员服务态度，对仍然存在的问题进行维护跟进。

三、存在问题与不足

（一）营销目前存在问题

1、制定的销售计划未执行：1）行业客户拜访没有做到位；2）客户跟进的不足，造成丢单现象；3）客户需求深挖不足，没有做好引导。4）客户的“拖延”，造成后期项目进度慢。解决方案：A、跟进的类型

a、服务性跟进：（1）和客户多沟通，进行思维引导（2）帮客户做些工作外的事情

（3）给客户提供些产品的相关资料（4）赠送客户小礼品

b、转变性跟进：根据客户所处的状态把客户分成了潜在客户、目标客户、准客户、成交客

户和忠诚客户，每一个级别对应的是不同阶段的客户。

a、潜在客户：电话、实地拜访

对待此类客户此阶段的目的就是沟通、联络。我们要使用不同的策略，不要电话接通后立即向客户营销产品，而是要与客户沟通，了解客户的需求、兴趣，拉近与客户的距离，通过几次电话沟通，将客户区分为有兴趣购买，近期不买，肯定不买的类型，从而区别对待。

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b、目标客户：电话、实地拜访

对此类客户应加速处理。积极的电话跟进、沟通，取得客户的信任后，尽快将客户过度到下一阶段。之所谓“打铁要趁热”。

c、成交客户和忠诚客户：定期做好拜访工作，询问产品使用情况如何。

以售后服务的身份亲自拜访客户，询问现有网站或软件使用情况，根据与客户的沟通寻求新项目的挖掘。

B、跟进的方式：根据实际情况对客户、项目进行等级划分，进行客户的优先排序。

先决条件：①有实际需求；②有购买能力；③有决策能力

排序：A、理想级销售对象：①有实际需求；②有购买能力；③有决策能力

B、发展的优先级销售对象：②有购买能力；③有决策能力C、可发展级的销售对象：①有实际需求；③有决策能力

D可利用的销售对象：①有实际需求；②有购买能力；③有决策能力。三者中只要有任何一点

C、跟进的次数

a、行业客户拜访：要保持每周1次电话沟通，并且做好与客户沟通记录b、意向强的新客户：要保持每周电话沟通2次，同时要当面拜访客户

c、老客户：以售后服务的身份亲自拜访客户，询问现有网站或软件使用情况，根据与客户

的沟通寻求新项目的挖掘。

2、客户延迟项目进度时，没有想方法、动脑筋解决方案：

（1）在项目跟进时，遇到问题要多想几种解决方案，并且全面分析各个方案的利弊。（2）在跟进项目时遇到难题、需领导出面才能解决，要及时主动向领导求教，但不是把问题摆

出了，而是提出2-3个解决方案，请领导给与指导，而不是一味拖延；

3、在洽谈项目前，没有做好前期准备：解决方案：（1）首先，我们需要判断客户是第一次做网站（软件），还是网站（软件）改版。面对这样的客

户，我们重点是要教他网站（软件）是怎么做，什么流程，需要哪些资料等。

（2）而网站（软件）改版，客户对设计和美工的水平要求会比较高，面对这样的客户，我们重

点要谈的是策划、设计、服务等。

4、与客户沟通问题解决方案：（1）初次与客户洽谈需求时，不要着急说，要先了解客户的需求，做好记录；

（2）在开发过程中，遇到需求的变更时，不要着急与客户辩解，要与客户一起梳理问题，从中找到合适的方法去解决。

（二）成本：没有考虑成本计算问题：

解决方案：项目成本可以分为以下四类：

（1）人力资源成本：包括：项目成员工薪、外包合同人员和临时雇员薪金、加班工资等。

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（2）资产类成本：包括：计算机硬件、软件、外部设备、网络设施等。（3）管理费用：用于项目环境维护，确保项目完工所支出的成本。（4）项目特别费用：在项目实施以及完工过程中的成本支出。

（5）追踪成本，监控差异：在项目实施过程中，对项目的成本费用作实时记录，以便追踪实际花

销是否按照项目预算进度来支出。

（三）服务：

1、在项目后期维护时，客户不了解我们的价值。解决方案：（1）做到“手一份口一份”，对结项的项目做到定期电话回访或拜访，并做好服务记录；（2）定期提供给客户服务记录要让客户感觉到你对他的“重视”“尊重”。2、对于客户没玩没了的修改？太一味迁就客户，没有让客户了解我们的价值。解决方案：（1）价值体现？如何体现？

而在项目开发中的价值体现，无非就是技术与服务。那么技术上我们能做的就是按照客户要求量身定做，全程跟踪，完善的测试。服务就是我们在对于整个开发过程中对于客户所做的引导辅助服务，以及售后服务，让客户做到放心无忧。（2）制定出客户服务的标准界定。（3）明确合同约束，建立需求基线

（4）要让客户认识到变更都是有代价的，要和客户一起判断需求变更是否依然进行。

（四）管理

1、项目管理

A、对项目的管理不够严格，项目未完成就有所放松。解决方案：1）在项目未完成前，项目经理在管理上，要保持开发团队的持续紧张。

2）项目经理对项目即将结项的项目，进行严格的软件质量验收、文档验收，确保上线无误。B、项目穿插时间安排不合理。

解决方案：制定项目级别，分为客户级别、项目级别，通过划分制定优先级C、项目变更没有界定：解决方案：1）客户变更项目：①不在合同功能表中范围内的；

②客户后期新加入的功能（加了工量、工时，需加费用）2）自己企业添加的功能：基本功能、客户友好度原因3）监督执行D、项目进度

问题：1）工作中的效率问题，客户用多种理由推脱时间。

2）没有学会保护自己，客户确定后，后期还是更改，导致项目不能上线，结项。

解决方案：1）对客户要有时间限制，不能一味的等待回复

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2）保证任何事都是有前提的，我们要提成要求3）学会拒绝，要有自己的原则2、工作的管理

1）做事没有目标、目的？解决方案：

养成使用目标思维的行为习惯：目标思维能帮助自己克服目标完成中遇到困难和挫折，最终实现目标。

（1）在做事前，做好策划、思考、找方法。

（2）制定工作计划，解决方案，按计划进行方案实施；（3）在实施计划中，做到调整、监督、控制。2）有效沟通问题：解决方案：（1）听懂对方的意思：

a、先弄清楚领导最关心的问题，再想清楚自己最想解决的问题；

b、对方说完一件事时，头脑中要快速反应对方讲了些什么，之后用自己的语言，描述一遍进行确认，描述要准确。如果两者吻合即为有效的回复，进而彼此的意思似乎想明白的，这就是有效的沟通。

（2）对工作问题的描述：交谈时一定要先说重点，明确中心思想，简明扼要；3）不遵守公司的办事流程问题：

解决方案：形成规范化，避免越级、省略办事流程进行办理。（注：201*年修员工手册）

三、在201*年工作中学到了什么

（一）销售：

（1）在制定的销售计划时，必须严格执行，不能丢项；

（2）在跟进客户时，要做到细心、耐心、多多用心，否则造成丢单现象；（3）对于老客户，不能只是一味的维护，而是要多找机会去挖掘新项目。（4）避免事事拖延的习惯，要采取鉴定果断，而不是为自己找种种困难和借口。（5）遇到问题，不能一味的停止不前，要懂得想法，动脑筋。

（二）服务：

（1）做到“手一份口一份”，让客户感觉到你对他的“重视”“尊重”。（2）我们价值的体现。（3）服务界定

（四）管理：

1、项目管理：

（1）项目进度的掌控。召开项目启动会议，制定严格的项目进度计划。

（2）项目前期即说明，项目以模块形式建设的，请客户务必在建设前期与我们共同确认好模块，如

项目中期后项目后期再加模块会使城乡整体改变，项目进度很受到影响，还会产生很多不必

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要的费用；

（3）项目建设完成后应先由测试部门三次以上测试，完善方可交予客户；2、掌控

（1）制定本部门的工作计划和分步考核要求，安排好时间进度；（2）知道自己重点要抓的工作，抓住关键；

（3）根据工作的需要，掌控各项工作进度。做好日、周、月总结和计划。

（4）要了解团队成员的不同优势，实现优势互补、发挥团队的最大效能。首先应准确知道下属的

职能与特长。

（3）对工作中的难题、需领导出面才能解决的，要及时主动向领导求教，但不是把问题摆出了，

而是提出2-3个解决方案，请领导给与指导，达到了请教式“派活”的效果；（4）在实施计划中，做到调整、监督、控制。

四、总体总结

（一）销售

201*年销售业绩未完成的主要问题在于，一是行业客户拜访没做到位，导致丢单；二是客户需

求深挖不足，没有做好充分的引导；三是客户进度拖延，造成很多项目没有落实。因此，在201*年销售计划中，吸取201*年的销售教训，把客户、项目按级别进行优先级划分，对每个项目的跟进、洽谈，制定严格的可实施方案。（二）管理

1、项目管理改善：

（1）在做整体项目计划前，可大致计算现有的资源（时间、人员）。

（2）制定严谨的项目计划，个部门主管可以协调所有工作的计划，以指导项目执行和控制的计划。存在的负面因素：

（1）项目变更：对于项目变更还是把握不到位，有时候太一味的听客户的。（2）沟通意识不强：对工作问题的描述不清楚，导致工作中出现问题。

2、工作管理

（1）在做事前，没有做好策划、思考、找方法。（2）没有制定工作计划，导致实施计划时出现漏洞；

（3）在工作实施计划中，对于工作环节上没有做到调整、监督、控制。

吸取201*年在管理工作中出现的问题，在制定201*年工作计划中，管理是重要环节。各部门主管要提升自身高度，学会掌控全局。本质：监督、检查

主要各部门：工作计划、进度、时间、员工管理

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扩展阅读：某公司销售经理201*年年终工作总结

某公司销售经理201*年工作总结

一、销售业绩回顾及分析：（一）业绩回顾：

1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。2、9~12月份销售回款超过了之前2~8月的同期回款业绩。（具体数据见相关部门统计）

3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。（二）业绩分析：

1、促成业绩的正面因素：

①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。

②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。

③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。

2、存在的负面因素：

1.销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！2.销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。

3.客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。

4.公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。

5.暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。

二、费用投入的回顾和分析：

（一）费用回顾：

1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。（具体数据见相关部门的统计）2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。（具体数据见相关部门的统计）

（二）费用分析：1、正面因素：

①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。

②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。2、负面因素：

①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。

②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。

③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。

三、营销团队的建设回顾及分析：（一）团队建设业绩回顾：1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。

3、团队的执行力有所增强。4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。（二）团队建设分析：1、正面因素分析：

①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？

②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。

③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。

④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。

⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。2、负面因素分析：

①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。

③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。

④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。

⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。

四、内部管理运作的回顾及分析：（一）运作回顾：

1、基本解决了不按客户定单发货的现象。2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。5、客户档案基本建立。

6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。（二）存在的负面因素分析：

1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。

2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。五、存在的主要问题：1、销售管理无数据：

一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！为公司解决问题；

二、帮老板分解、承担责任。

所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板！例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。

身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一笔签”绝对正确！正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！

而且，从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“A”形状）。管理的扁平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用！老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！

我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员（老板）来讲，最担心的还是“部件”的品质！因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”；第三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”；第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！

3、管理无流程：

生产洗发水，需要配料搅拌灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！

当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？唯一的办法，上面注明给谁就交给谁！结果，几乎全部是由老板去处理！（直接从配料到灌装环节）

六、完善管理的建议：

无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：1、执行力太差的问题：

无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步！2、责任不与职权、利益挂钩的问题：有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞！搞出了问题拍拍屁股就可以走人！打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己负责！而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以“无产阶级思想”，说不定哪天还可以“杀富济贫”呢！

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