ERP项目建设经验总结
ERP项目建设经验总结
摘要实施erp工程，可以有助于公司实现整体资源集中运作和有效管理，使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效能和整体效益更高。对于erp项目的前期准备工作如何开展，项目建设如何具体实施，本文对此进行了相关论述。关键词erp；项目建设；实践经验
中图分类号f27文献标识码a文章编号1674-6708（201*）80-0016-02
erp是一种可以提供跨地区、跨部门整合实时信息的企业管理信息系统，是融合了现代企业管理思想、先进管理方法和现代信息处理技术的企业级一体化管理系统。实时erp建设是企业全面接受现代先进管理思想和理念，把先进的管理思想和理念融入企业管理整个过程，是对企业管理进行一次系统全面的梳理，是对企业理念、管理模式、管理方法、管理制度的一次深入变革和持续改进，erp推行的不仅是技术，更是先进的管理理念和管理艺术。本文就笔者数年在国内某大型集团实施erp项目的建设经历，将在实践中积累的经验予以总结阐述。1前期准备工作
一是成立组织，明确职责。为了保障erp项目的成公司实施，建议成立由公司总经理担任组长，各分管副总任副组长的项目建设领导小组。同时设立erp项目办，挂靠公司erp项目牵头部门，负责
组织、协调、指导和推进。下设各个专业组、一个转变管理组和一个技术配合组；
二是明晰工作思路，积极高效的推进工作。加强erp宣传理念，营造全员参与的氛围；大力开展培训工作，增进员工对erp的了解；三是积极完善网络现状。加大信息网络设备投入，优化资源配置，以适应erp稳定运行需要。2具体实施方法
1）以培训为重点大力开展转变管理
一是开展“本土化”的erp理念和知识培训。建设初期，为了让员工更快的了解erp，需要结合公司已经开展过的信息化工作进行比较，从内涵、设计思想、架构、建设目标等方面向员工分析他们的异同点，深入浅出，让员工明白erp实际上就在大家身边，让员工更容易走进erp；
二是利用一切载体进行宣传，让员工时刻感受erp。在erp建设过程中，可以利用网站，板报和led大屏等载体进行erp理念宣传、知识培训、新闻报道，让员工随处可以感受erp，接受erp的熏陶；三是分阶段、分层次全方位开展转变管理，让全员参与erp。可以根据erp不同阶段的不同要求，对不同人群从不同角度进行转变管理，让公司领导、关键用户、一般人员等不同层面的人了解与己相关的erp知识，了解erp将给自己带来哪些的变革以及怎样去掌握这些变革。
扩展阅读：ERP项目管理实施经验总结1.0
ERP项目管理实施经验总结
1、
售前：加强与销售和售前人员的沟通了解客户情况、需求情况，如果有售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险；借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。2、
启动：重视项目启动会的沟通，启动会建议沟通内容与注意事项：用友实施方法及实施过程的沟通；项目组成员的确定及角色划分；
项目组成员各自职责的明确（参照方法论中文档；）明确项目目标与范围；
项目实施主计划的确定（综合所有关键用户的意见）；
明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性，进而
要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排；明确并宣读项目考核内容（项目考核制度提前制定）；明确实施人天投入与阶段性确认的必要性；明确项目阶段例会制度；明确项目验收标准的；
启动会后留出十分钟左右做答疑；3、4、5、
安装与备份：产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作。项目组人员确定：了解客户情况后再确定项目组成员。
主计划编制：编制实施主计划一定要与双方沟通、确认，让对方提前对计划有所准备。6、
知识转移：充分利用对方项目组成员、关键用户，调动项目组成员、关键用户的积极性和主观能动性，积极沟通，充分完成知识转移的过程。7、
方案编写：按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案，实施方案中要可用特殊颜色重点描述需求解决。8、
调研：采取让客户上台讲流程的方式进行项目调研，同时进行业务流程分析和流程梳理。9、
流程分析；认真进行流程分析，建议将系统不能实现的企业流程放在系统外实现，按以前的手工方式进行。
10、需求分析报告编写：培训、调研后再出具需求分析报告，因为培训中可以
进行补充调研，可以将调研了解不到的情况挖掘出来。
11、培训与考核：注重培训质量，完成知识转移的重要手段和过程，不要顾虑
在培训中投入时间，培训后一定要考核，培训质量不能保证对后期实施影响很大，培训过程中注意对客户的需求加以记录。
12、需求分析确认：需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作，否则
客户需求膨胀时不易控制。
13、基于方案的培训和方案讲解:如果对行业应用熟悉可不进行标准产品培训
直接按思路中形成的方案培训，若对行业应用不熟悉可在标准培训和方案出具后再安排一次基于方案的培训。
14、项目例会：项目例会或讨论会建议尽量安排客户主持，自己主持有时很容
易会造成对立特殊情况除外。
15、项目状态汇报；大项目实施中一定要注意向高层定期汇报项目状态，建议
定期向项目组高层提交项目周状态报告表，也可采取PPT报告的形式在项目例会上进行汇报。16、成本控制：小项目一定要签署实施日志，大项目除签署实施日志外要还要
签署阶段确认书。合理控制项目时间，分阶段向客户强调实施投入天数、剩余天数，保证项目按计划有序进行，在控制项目成本的同时要保证项目质量。
17、计划与总结：注意每个阶段开始前一定要先群发计划书给项目组成员和关
键用户，每个阶段结束后一定要群发阶段总结给项目组成员和关键用户，关键阶段要及时召开项目组会议集中分析讨论。
18、关键用户培养：重点培养关键用户，保证知识充分转移到项目经理或关键
用户上，这是实施方撤出后系统能否正常运行的关键（至少保证一名）。19、问题与需求整理：及时将软件的易用性和问题进行登记，反馈给研发人员
以便于在今后的软件升级中考虑解决或实现。
20、客户需求与问题处理：在不能确定的情况下，不要盲目承诺客户的需求，
不明白的地方第一时间进行测试，真正弄清楚实际测试结果思考完变通方案后再和客户沟通。
21、总结；认真归纳总结行业特点（例如工业离散型制造、工业流程型制造、
商业、金融业、化工、服装、医药等等），要关注行业插件信息，注意利用行业模式复制快速实施。
22、测试与上线：条件允许时以实际的静态数据和动态数据进行测试，这样才
能充分暴露出各个环节存在的问题，便于完善方案，如果没有问题，可以直接上线正式运行，节省项目实施时间和项目投入成本（对陌生行业慎用）。
23、回款：合理控制项目回款，保证客户运行完一个月数据，及时解决遗留问题，及时验收，以免拖延项目验收和回款时间（切记不要拖延，如果我们拖延一个月客户就会认为能再拖延一个月）。
24、项目例会：大中型项目保证每周至少一次项目例会，总结本周的工作，安
排下周的工作计划。
25、项目实施中贯穿始终的三个要点：
贯穿始终的沟通、贯穿始终的调研、贯穿始终的培训。
26、项目沟通与项目人员管理：尽量不要直接面对最终用户，多和项目经理、
关键用户沟通，在培训时重点培养，由对财务、业务都熟悉的项目经理和关键用户组织人员准备静态数据，组织人员测试，设置会计科目和模块参数，组织人员进行系统切换（期初数据的录入），组织上线运行等。可减少实施顾问的工作量、利于项目经理和关键用户熟悉软件、同时减少项目实施风险。
27、产品功能与需求；产品不能满足的需求不要直接拒绝客户，多站在客户的
角度想问题，建议处理方式如下：思考变通的处理方式；
如果需求比较特殊且不影响流程的话就建议客户先上线再完善，上线后
帮客户协调开发伙伴或分公司二开处理；
如果需求比较合理且有助于产品改进，建议将合理的需求进行记录并向
研发反馈，反馈后还不能解决要向客户解释清楚原因；
28、能力提升：注意培养提高自身的理解能力、沟通能力、表达能力、敏锐的
洞察力、组织协调能力、再学习能力、换位思考能力、解决问题能力、总结能力、系统思维能力、项目管理意识和其他项目管理要求的能力要素培养。
29、执行力：停止空谈，监督和督促客户方对计划的落实和执行情况，注重计
划制定后的监管、督促、检查与控制。
30、对话能力与沟通：加强与高层领导的沟通和对话，提高与高层对话的能力。31、服务意识：加强服务意识，一切以提供服务为出发点，客户每天都能感觉
得到。
32、客户关系：建立客户信任与良好的客户关系有时候比项目实施更重要。
注意呵护客户关系，一旦恶化要付出更多的努力才能缓解；及时处理问题，一旦拖延要付出更多的努力才能解决。
33、心态与情绪控制：戒骄戒躁、粗中有细、永远保持激情。34、项目经理的选择:
全局的项目建议企业一把手做项目经理，分模块组再选各模块组的项
目执行经理或负责人。项目组成员较多的话建议将项目组先分层次（例：高层委员会、方案组、关键用户组、最终用户组）；财务+供应链项目由财务负责人做项目经理；生产项目由生产负责人做项目经理；HR项目由人力资源负责人做项目经理；35、项目控制：影响力、感染力与信任的树立。
36、实施：站在更高的角度分析和实施，站在管理咨询的角度分析和实施，站
在业务管理的角度分析和实施。
37、数据必须确认后进系统，进系统前后建议要帮助客户检查一些重要的细
节。38、授权：人员授权辅助项目经理和关键用户完成；
39、团队协作：强调甲乙方项目组是一体的，一个团队，一个目标。40、实施策略：先应用再完善；注重分阶段实施、分阶段实现目标；大项目要
将项目组分层次，条件可以的话建议分步实施、分步实现目标。41、客户资源维护；项目结束后要和客户保持联系，维护好客户资源，利于实
现二次销售和客户化经营。
42、注意细节，细节决定成败；项目经理，职业经理人的摇篮！
EBU方案中心杨东09年7月
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