如何开好会议
可以肯定，没有多少人喜欢开会；甚至“开会”已成为相声大师马三立段子里的笑料……但不容否认，全球所有组织，包括企业，依然需要通过频繁开会来实现团队沟通。然而，即便你作好了心理准备，但在了解开会究竟占用了我们多少时间后，你仍会感到吃惊。
研究群体协作的专家迈克尔.多伊尔和大卫.斯特劳斯曾合写过一本《开会的革命》。按照书中所言：如果你是一个普通职员，你一生中用以开会的时间，保守估计也有9000小时（即连轴转逾一年）以上；如果你是一个中层管理者，每周可能有大约35％的时间用于开会；如果是高层管理者，更可能超过50％.从财务数字来讲，大多数组织“直接”花在开会上的费用，占行政预算的7％到15％，还不包括以会议为名义的其他开销。
面对花费了如此多精力和财力，而且在看得见的未来还离不开的“会议”，我们在抱怨开得太多而效率太低之后，最终有意义的行动，唯有用心琢磨如何才能开好会。尤其在这个经济寒冬，相信不管是冬眠还是冬泳的公司，只要还活着，都会召开比平时更多的会，以期望找到继续活下去的办法。
我们每天都在操演的会议，为什么始终开不好？怎样才能开好会？如果会议目标不清晰，如果会前准备不充分，那……其实这不就是我们身边的常态吗！会，怎么就那么长？
听说过熬夜，可听说过“熬会”吗？
在“文山会海”之后，这可是表达对开会反感与无奈的最新名词。其实“会”本身并无过错。大到国际政界，小到一个企业，许多问题不开会还真没法解决。可就是这么重要的会，却甚至成为最容易让人偏头痛的“头等大事”。究其原因，最大诉状即在于冗长。而且特别奇特的是，越是冗长的会议越是难以有效果，开了等于没开。那么会议，怎么就那么长呢？只会不议，议而不决
好不容易熬到部门大领导结束了整整一小时的发言，五个项目组组长各自用长达几十页的PPT汇报了各自小组的工作尽管对于其中的多数小组，你并不了解，也不明白他们说了些什么，但这又使会议增加了两小时。
真正的讨论阶段开始了该如何最大限度地把成本降下来。无数人从昏昏欲睡中醒来，却又陷入到交头接耳中。五十多号人，你一句我一句，你见缝插针才抢到10分钟，把你准备了一个通宵的成果仔细汇报了一番。但是此时已华灯初上，会议在喧嚣中宣布结束下次再议。
点评：这是许许多多企业开会时常有的景象。或者只“会”不“议”，把会议变成纯粹的报告会；或者议而不决，只设定会议主题，却没设定目标。白白地浪费了会议的财务成本和参与者的精力、时间，却完全没实现会议的效益。而在报告和单纯的议论中，时间消逝，会议就这样无限度地被拉长了。站在不对等的平台上
平时整个部门都在各忙各的，部门会议只是分配任务的代名词。谁料到，同事小王突然遭遇难题，部门会上经理要求大家必须献计献策。但问题是，没人知道小王所负责的项目具体是做什么，进展如何，无从说起。于是，小王花费了一小时来详细介绍情况。但尽管如此，大家出的“谋”划的“策”依然有许多并不适合他。最后，会议变成更熟悉情况的部门主任和小王两个人的相互讨论，而可怜的大家沦为“陪会”者，生生熬了两个小时，因为不断走神，到最终也没明白究竟问题是什么。点评：开会的一个重要目的当然是交流，解决问题。但一旦交流者处于不对等的平台上，就会因为首先要相互了解而大大延长了会议的时间。而且，这种不对等情况下的交流，效率也必然大打折扣。各色问题一锅烩
今天是你妻子的生日，早晨，你和妻子召开家庭“会议”，本来想讨论一下晚餐怎么安排。结果却从过生日讨论到今年该去哪里度假，从度假想到可爱的儿子，进而讨论到今天谁到学校接孩子的议题。
谈话结束的时候，似乎什么成果也没有，你们依然没决定晚上该去哪里晚餐，今年该到哪里度假，甚至晚上谁去接孩子也没定。
点评：其实企业里的会议也常常如此。战略问题和战术问题常常混为一谈，领导冷不丁地转换话题，一会儿是极其具体的迟到要罚款多少，一会儿是公司面对经济危机该如何转型。问题是，即使是最聪明的人也难以完成必要的前后转换。因而不可能每个人都同时跟随主题推进。来回扯皮之间，时间大段大段地消耗过去，而且往往难以形成有效的决议。一个个冗长而低效的会议，就这样诞生了。而且还在不断诞生着，比如此刻。如何召开一个有结论、有效率、不招烦的会议？开好会议有诀窍！
许多经理人都常常感叹，为什么自己总有开不完的会？会议不仅多，而且总是那么长。本打算开一个小时的，最后两个小时也解决不了问题。如何做才能摆脱这种状况？会前要做哪些准备？
对部门主管来说，即使是小型的会议，也不能疏忽会前准备工作，这直接影响着会议的效果。
首先，设计好会议议程和议题。作为部门主管，通常都会在会前设计好要讨论的议题。比如：总结上周工作、汇报下周工作，沟通重要项目的实施情况、提出新项目或课题等。但是许多主管却常常忽视一件事，就是议题虽然设计好了，但是需要达成的目标、需要决定的要点、采取什么样的沟通形式（比如：头脑风暴），却没有提前考虑好。
于是，会议就变成了无休止的沟通和讨论，头绪越来越多，根本无法达成任何结果。因此，主管在会前要做的是加法，尽可能将议题细化：讨论什么议题、达成什么结果、实施方案、完成时间等都要有明确的设定；而在会中，则要做减法，要把议题清晰地引向你设计的方案中。
其次，会前几天要公布议题。主管不但要自己明晰议题，更要让大家知道。许多部门会议，员工在会前对要讨论什么都一无所知。没有准备之战，又如何打得胜呢？主管要尽可能在会前两三天，哪怕是前一天通知大家会上要讨论的内容，可以让大家做一个较充分的预习和准备，必能使效率倍增。
再次，确定参加者。有的主管会说，部门总共就这十几个、几十个人，所有内容都大家一块讨论呗，也能多些参考意见。但事实上，让许多与议题无关的人参会，只会让会议效率变得更低。比如：非相关人在不明情况下发言，其意见的参考价值会大大减弱，甚至会误导相关人的看法，同时会议时间也必然增长。事实上，对于那些非相关人，不如干脆不要浪费他们的时间。或者，对于有必要让更多人了解的决议，可以由主管进行会后通报，或者用简报的形式去通报亦可。
会中为什么爱“跑题”？
为什么设计好的议程，在进程中总会出现“跑题”现象？
首先，明确会议讨论方向。在会议中，常会出现讨论层面不清晰的状况。比如：有的人在讨论战略层面，而有的人已经在讨论战术层面的问题了。最让人遗憾的，有时会议看似开得很热闹，可一总结才发现，连最基础的战略问题其实都没有确定下来，其他不都是徒劳吗？因此，会议到底是要讨论战略层面，还是战术层面，主管首先一定要清晰，切不可眉毛胡子一把抓。
其次，抓住会议核心人物。在任何团体和活动中，都会有核心人物，而他并不一定是位高权重者，但他一定是最具有影响力和说服力的人。因此，盯紧他们的表现和言论，随时引导和纠正他们的讨论方向，就能使会议效果事半功倍。
同时，会议主持人一定明确自己的立场，不可把自己当成个局外人：让他们去讨论吧，自己只是组织者和教练的角色而已。但也不能相反。主管一定要明确：开会的目的是为了汲取更多人的智慧和意见，而不是主管个人的演讲会。要知道，如果你太多地发表意见，很容易限制和误导大家的思维。
再次，不要让气氛淹没实质。有时，主管为了营造一种沟通的气氛，偶尔会抛砖引玉，但是有时砖难免会抛得“远”了一点儿。或者是有人在发言中，说了句笑话，接下来的发言者，可能一不自觉就引申到了其他内容上。其实，“跑题”很多时候都是不由自主发生的。
因此，主管此时就要及时“喊停”，如果一个话题，被四个人说跑了题，那么离题就已经十万八千里了，这完全是一个级数效应。会后难道还有事吗？
首先，别忘总结。在一个部门会议中，通常会对几个议题进行讨论。有很多会议都是虎头蛇尾，只要所有议题都讨论过，会议也就随之结束了。这看似节省了时间，而实际上却不可取。主管在会议结束前，一定要适当地总结要点，再次明确每项任务的责任人、工作要点、完成时间等，要将会议上达成的一致成果加以总结。这不仅能让员工再次明确自己的责任，还具有很强的提醒功能。
其次，要做好会议纪要。也许主管会说，每个参会者都做了记录，还用多此一举吗？事实上，会议纪要是一个很重要的部门资料，尤其对于达成了明确目标、责任人、注意事项、完成时间等内容的成果，都是对项目、个人、成果进行考核的依据。
再次，会议结果不要有模糊字眼。在许多会议结束后，都常常没有确切的结果，比如：“基本上同意”、“大致通过”这样的话，要尽可能减少甚至拒绝。因为这样的话根本没有意义。因此，会议一定是要有明确结果。哪怕没有明确结果，也要给出达成结果的时间。三星会议的三原则
韩国三星集团曾经出过一本书《开会就要学三星》。为什么三星会将开会这样的“小事”出一本书？是因为，三星认为会议文化的差异，将直接影响一个公司的经营业绩。在三星会议中，有三个最基本的原则不可不知。
第一个原则：周三不开会。对于许多公司而言，开会一般是不会考虑哪天不宜开会的。而在三星，则确定了周三不开会。因为这一天，无论是员工的工作状态还是业务，都是处于最高潮的时候，一定要抓住这个良好的状态服务于工作。
第二个原则：会议时长1小时，最多不超过1.5小时。召开会议时，三星还会将一个定量为一小时的沙漏，放置在会议室中，为严格遵守时间施加了无形的压力。而三星这么做，也是有充分科学依据的，专家称：一个成年人集中精力的时间，不超过两个小时。同时，为了避免闲谈或因无关的事浪费会议时间，三星还采用了可使效率提高两倍的站立式会议形式。因为，据说人的大脑活动最活跃的时间是在站立的状态下，并且是确定好了结束时间的时候。
第三个原则，将会议内容整理成一张纸。有时只要一说会议结束了，至于谈了什么、结果是什么、必须实施的内容就记不清楚了。因此，三星规定：会议内容要由专人整理好，发给参会者和相关人员，同时，这份记录一定要是简洁的一张纸。管理能管理好员工，但你能管理好会议吗？也许，这本来就是一回事。会议也需要管理当好主持人
多数时候，部门会议的主持人就是部门主管本人。但是，主管们，你是否真正知道，主持人的责任有多重大？
沟通漏斗可以告诉你：如果一个人心里想的是100％，那嘴上说的就是80％，别人听到的则只有60％，别人听懂的变成40％，而别人行动，最后只有20％。
沟通的效率是如此之少……而即便这20％是否能保证，还系于主持人。主持人能否引导大家真的说出80％，又能让其他人真的听懂40％？主持人究竟需要怎样的管理会议技巧？
其实很简单，那就是“听”和“说”。你会“听”吗？
每个人都会听，但对主持人来说，要做的是真正“中立”地听。把自己的思想、期待、成见和愿望暂时全部抛弃，全神贯注地来理解讲话者的内容，和他一起去体验，感受整个过程。这可是一种管理技巧。要知道这看似简单，实际上你未必能做得到。
倾听本身就是一种互动。来点儿眼神的碰撞，点头，简短的“不错”、“是的”等小反馈，或者把身子稍微前倾，如此可以增强对方的被尊重感，激发他的发言热情。最关键的则是重复和总结。重复和总结既是对发言者最有效的反馈，也有助于帮助大家准确理解发言者的意思，提高沟通效果。
倾听还是一个排除“杂质”的过程。比如：有些发言者天生就是个“跑偏的人”。他可能在讲与主题无关的故事，很久才进入主题，或者讲得太模糊。还有些人则喜欢攻击别人，总是给予消极的意见。主持人真正去全神贯注地听，就会迅速发现这些偏离点，马上采取对策，比如：给予一些非语言性的暗示，低头看看手表，或者提议“能给点具体的建议吗”。
非常常见的情况还有上边开大会，下边开小会。一旦出现这种情况，最有效的办法是主持人“不说”，示意发言者也“不说”，想想看什么效果？会场突然安静下来，开小会的人自然就不开了。“说”的技巧
除了听，当然还要说。
一个很重要的说话技巧是探询。员工发言常常是不假思索的，或者过于激动或者表达能力欠佳，往往使其他人不知所云。这时候主持人要了解他的真实意见，例如：“那结果怎么样呢？”“你能再给我们讲清楚一点吗？”不过，探询之后并未结束。在发言者回答之后，主持人还需要继续呼应确认，比如：“我明白你的意思了”，“我认为问题是……”如此，一个完整的沟通过程才算完成。
会议中，总难免有反对意见。对反对意见，主持人尤其要确保自己和大家都明白。这时候可以采用“测试”的问话方式，来测试一下大家的理解情况。例如：“刚才某某的发言大家都清楚了吗？”或者说：“你刚才是说的这个意思，对吗？”在测试之后，再把大家的意见集中，例如：“刚才大家讨论得非常好，我来总结一下你们说的是一、二、三……”使与会者一目了然。
在会议中，把大家的意见集中是主持人的一项重要功能。这也是需要很高技巧的。在会议进行到一个小阶段时，主持人需要将大家表达的思想按照层次逐级归纳，从低到高，并引导大家达成一致；下一个阶段也如此，再引导大家进一步达成一致，如此递进，最终达成整个会议的一致。在这个过程中，也有几句常用的说法可以借鉴，例如：“现在第一个问题讨论完了，接着我们再进一步，第二个问题你怎么看？”“那我们再深一步，你如何看待这个问题的成因呢？”“我们进一步具体怎么解决这个方案呢？”
最后需要强调的是，一旦发现会议中有人在打瞌睡，就要考虑会议是不是进行得太长了？这时候可以休息五分钟，或者把会议议程加快。
还有一个来自西方企业的观点：主管不能主导会议。主管只是会议的参加者之一，但他仍然拥有其他权力和职责，包括做最后的决策。此点也供主管们参考。呵呵,会议通知流程一定要做完美!!通知入住人员带身份证是重中之重!最好把房间号提前分好!
扩展阅读：向三星学会如何开好会议
向三星学会如何开好会议
德鲁克在《卓有成效的管理者》里说，凡是会议过多，一定是管理出了问题，会议运营管理能体现一家公司的管理水平。
三星在90年度的崛起，李健熙首先发起公司的“会议文化”改良！
三星的巨大成功离不开强有力的中控平台，就是高效的“会议文化”体系，以下是三星公司如何高效开会的，与大家分享：
一、凡是会议，必有准备
在三星，永远不开没有准备的会议，会议最大的成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。所以，在三星重大的会议由事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。在会议前，必须把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。
二、凡是会议，必有主题
在三星，开会必须要有明确的会议目的，在会议准备的PPT前3页PPT，必须显示会议主题。没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。
三、凡是会议，必有纪律
在三星，开会设一名纪律检查官（一般由主持人担任），在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不安流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。
四、凡是会议，会前必有议程要在会议之前明确清楚的会议议程，会议运营人员并要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。
五、凡是会议，必有结果
开会的目的就是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费，所以，每个人都要积极的参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言，会议时间最好控制在1.5-2H以内，太长的时间会超过人的疲劳限度。会议主持人要设置时间提醒，现在还有60分钟，还有30分钟，还有10分钟。会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。
六、凡是开会，必有训练
三星把培训是看成节约时间成本的投资，让员工快速成长。培养员工，让员工减少犯错，提示技能，本质是提高了时间价值。
三星，有专门针对如何开会的培训，对每个层级的员工都有足够的“会议训练”，而中国许多企业缺乏这样的培训：如何开会，如何主持，如何记录，如何追踪，如何对待分歧，如何会场汇报等的。这些必要的训练，会让公司的会议变得高效。
开会难免有意见不一或者争论，如果处理不好，就会影响开会的效果，适当注意一些艺术和技巧，就会化险为夷，例如要尽量做到在会上公开称赞、私下批评，在会中要做到就事论事，对事不对人，争论时也要尊重别人，不可恶意批评别人，对他人的意见如赞同不要忘了公开表示你的称赞，对意见不同也要注意措词，不能伤害别人的自尊，特别是有上级人员参加时更要注意，千万不能为了体现自己而贬低他人。有时候要采取民主集中模式，开放心胸，容纳意见，要开放自己的心胸去倾听别人的意见，不要被自己先有的立场所左右，不要将你的结论强加于人，如果你要公布既定的政策、决定，要在事前说明不容讨论，需要与会人员讨论的一定不能是既定的决议。
七、凡是开会，必须守时
设定时间，准时开始、准时结束：准时开始、准时结束实际上就是尊重别人的时间，开会一定要准时，并要对每个议程定个大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议题。如一个议题一定要有结论的话要事先通知与会人员，使他们有思想准备。
八、凡是开会，必有记录
一定要有一个准确完整的会议记录，每次会议要形成决议，会议的各项决议一定要有具体执行人员及完成期限，如此项决议的完成需要多方资源，一定要在决议记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议的完成，这点特别重要，企业的各级管理人员经常会犯的一个毛病，由于会议没有形成决议，导致会议的作用没有体现出来，更会让一些管理人员误认为开会没有意义，直接影响其不想主持开会或者参与开会。
九、凡是散会，必有事后追踪
记住“散会不追踪，开会一场空”。加强稽核检查：要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要有跟踪、稽核检查，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议决议都能完成。很多企业管理人员都没有这样的意识和习惯，企业的高层也缺乏这样的要求。
十、最后请记住三个简单却很有意义的公式：①开会+不落实=零②布置工作+不检查=零
③抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。
（成功，不在于你赢过多少人，而在于你与多少人分享利益，帮过多少人。你与之分享的人越多，帮过的人愈多，服务的地方愈广，那你成功的机会就愈大。传递正能量，也有您的功劳！）韩国三星集团巨大成功，在很大程度上得益于其独特、高效的会议文化改革。
俗话说：“他山之石，可以攻玉”。我们现在借鉴三星公司的做法，来谈一谈“会议”在一个公司中所产生的重要作用。
为什么会议在一个公司中如此重要？而且书中也提到：
如果想以最快速度了解一个公司，就请参加公司会议吧！
为什么？
因为
在召开会议的方式和水平中，融入了该公司的一切。因为，会议就是企业文化的主宰，是强有力的竞争武器。
但是
不管是经营良好的公司还是经营不善的公司，其召开的会议都很多。会议文化的差异造就了经营良好的公司和经营不善的公司
为什么会议文化如此重要？
那么，让我们看一看韩国三星公司是怎么做的吧。
1993年，三星总裁李健熙通过历时4个月的洛杉矶-法兰克-尾崎-东京-伦敦的长征式的会议，将1800多名高级职员召集到海外，进行了500多个小时的漫长讨论，确立了名为“三星新经营”的战略转型。自那时起，三星的会议朝着一旦开始，就不是徒费时间，而是向目标指向性会议转变。
为什么三星会有如此的转变？
原来，三星是这样召开会议的
一、三星不开无准备的会议：按照5W1H的原则来准备会议
即使是细小的事情也毫无遗漏地进行准备，这不仅给召集并主持会议的领导者带来召开会议的自信感，而且提高了会议参加者的满足感和满意度，从而轻而易举地达成团队的目标。
何谓5W1H原则？
Why：寻求为什么必须召开这个会议、是否有除会议之外的能够进行解决的方法的答案。What：对议题是否符合会议目的进行检查。Where：对是否有能够容纳所有人的场所进行确认。When：对会议时间如何、是否很好地遵循时间进行确认。Who：让适合议题的人出席会议。
How：对如何得出符合议题的结论进行讨论。
二、三星会议的思想与行动指南3.3.7原则
所谓“3.3.7原则”是指3种思考（3WaysofThinking）和3个原则（3Principles）以及7条规定（7Rules）。
1、3种思考
1.思考一下会议的必要性2.思考如何最大限度地减少会议
3.思考是否有能够与其他会议合并或委托的方法2、3个原则
第一个原则，确定不召开会议的工作日。
第二个原则，将会议时间定为一个小时，最多不超过一个半小时。第三个原则，将会议记录整理成一张纸。3、7条规定1.严格遵守时间2.写明投入会议的经费3.使会议规模尽可能小4.明确会议目的5.事先分发会议资料
6.要让所有参加者发言，并且相互尊重所发表的意见7.会议记录中仅记录决定了的事项
三、三星会议必须联系工作WWW原则
WWW原则：将会议内容（Word）通过窗口（Window）迅速准确地传达给相关者并反映到实际工作（Work）中，这可以称为三星的3元会议文化。
在召开会议时遵循3.3.7原则，会议中所讨论的内容则通过w.w.w（Word，Window，Work）反映到工作中。
这一基本原则在三星的所有子公司中实施了将近20年。现在这些凝聚成了三星的会议文化。
四、三星会议求同存异
不要失去会议方向，边整理边召开会议确定能够产生结论的主题使会议气氛活跃引导进行建设性争论；以对等立场召开会议；不要有含糊不清的表达；在会议中沉默就是怠工。
五、三星会议因工作不同而多样化
将效率提高2倍的站立式会议
改变沉闷气氛、加强感性交流的蒸汽浴会议给大脑以刺激的康体会议旨在实现本地化的英语会议在有产品的地方召开会议早起型会议、早间会议连声音都记录的记录会议
我们每天召开大大小小的会议，但是如果召开无效率的会议，则该公司是在交流上产生了问题，会不断丧失活力。
如果以肯定的态度对待会议，将其作为相互理解的场所和做新决定的熔炉去解决问题，该公司就会拥有光明的未来。
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