如何开好销售会议？
销售经理：怎样组织高效的销售例会？
中国营销传播网，201*-08-16，作者:陈宁，访问人数:766
您作为销售经理，少不了要利用月会、周会的形式召开团队会议，一起安排计划、讨论指标、分析客户、落实人员、检讨问题、鼓舞士气等等。然而事实却常常不象你的想象，实际上很多例会的效果并不好，常常出现：参与气氛不热闹、易被突然的话题打断、销售指标分解落空、问题讨论到肚子“咕咕”叫最后不了了之、或者这个问题还没了，下个问题又嚷起来了、历史问题、焦点问题、敏感问题也常常成为会议的“肠梗阻”
怎样组织销售例会以达到预期目标？实践中又有什么可操作的技巧和生动的方法？下面一些分析和建议或许对你有所帮助。销售例会不能如愿进行的原因：
1，没有明确的会议主题，或者会前、会中都没有让参与者能够充分理解主题；2，时间安排不当，在多数与会者疲倦的情形下召开而影响效果；3，发言杂乱，主持者又没有及时理顺，造成最后离题万里；
4，分议题的时间分配不当，造成主次不分，该重点讨论的没有讨论，把时间过多的浪费在次要或不重要的问题上；
5，对重点问题，组织者（销售经理）没有形成明晰的判断，造成没有结果的反复讨论；6，销售经理总结性、倾向性发言前置，导致下属无从讨论；
7，资料、数据或其他辅助信息准备不足，使讲话缺乏说服力，影响经理的威信；8，形式盖过内容，无关的花絮、铺垫、演示影响了大家对主题的理解；9，批评方法不当，造成受批评人员当场有过激反应，使会议中断；10，会议室烦躁的周边环境影响了与会者的专注；
11，没有明确会议起止时间，或者过分延长结束时间，形成疲劳战，时间越长，会效越差；
12，会议频繁或无常，让下属失去耐心与期望，造成“人在心不在”，自然也就不会热心参与讨论；或者重要的相关人的缺席，更是大打折扣；13，个别“调皮分子”的负面影响，并且没有得到及时制止；
14，会议现场有无关人员或利害关系人员在场，从而影响讨论的深入（如经销商人员，当然，有的销售会议是需要他们参加的）；15，会议中出现了无关的高级领导，结果成了单一的汇报会、部署会；
16，在会议中前期散布会后的聚餐、出游、娱乐等信息，造成新话题的干扰与分心。如何组织高质量的销售例会：
1，利用公司电子化平台或其他叫交流形式，做到会前互动、热身等先期沟通；2，严格执行会期、会时，尽可能的在预定时间完成会议程序；
3，确定合适的助手，帮助自己辅助演示、数据查询、材料分发或观点重申等等；4，对销售指标进行分析、分拆时，遇到疑义，能够当场讨论定夺的，不要拖到会后；5、某类问题复杂并且集中，不能及时解决的，可以说明另定近期，不要胡子眉毛一把抓，急于求成求全；
6，销售经理自身的发言，应先按照预定腹稿，不应被具体、偶然的事和人打断、变化；造成观点不明晰、指导不系统；
7，对主要发言的部门、分支、小组代表能够会前沟通，达成一定共识；
8，焦点问题不要回避，会中和下属任何一次对话应当有一个肯定的结果（你也要要求他这样，否则，下属就有理由达不到你所要求的目标）；9，不要一味追求会议的热烈与活跃，解决问题是最终目的；
10，如果你相信你在下属心中的威望与信任度，就没有必要让下一层的邻居也听到你的喊叫，以至把”物业“招来；
11，记住：你讲话的时间不要超过一半，最好控制在三分之一，并且是在关键的时候，杜绝“一言堂”；“会议”不仅仅能表明观点、部署任务，而且能发现问题！如果全是你讲，新问题永远不会出现。
12，一般不建议在没有打”预防针”的情况下，批评具体某人；
13，做好会议记录，变化了的时间、地区、责任人、目标量等要形成纪录；14，会议中产生重要安排、计划的，要形成会议决议，下发到相关人，特别是没有与会的相关人；
15，会议后期，销售经理要回顾一下会议预定主题是否落实完备，以防遗漏；16，会后1-2天，听取一些有代表性的部门、人员的意见，你要主动，这样才有利下次改进。欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件：cn94560@21cn.com
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如何开好销售例会
发布时间：201*-6-1615:50:17
每一家销售公司都会定期召开销售例会，解决销售过程中出现的一些问题，公司的销售例会由销售总经理或者销售总监主持，市场的销售例会由市场经理主持。可是对于销售例会中需要解决的问题，如何解决却不是所有人都可以做的好的？往往是会前大家很积极的去开会，会后中就开始报怨时间长，没内容，一个人讲，其他人听，会后埋怨会议开的没结果。出现这种情况已经不是一个人或者是几个人的问题，而是普遍存在的一种现象，那么如何才能开好销售例会呢？
一、销售例会不是培训会
很多经理层人员在组织销售例会时，总会把一个销售例会开成培训会，在销售例会上作一系列的培训，原因很简单，就是想把会议效果提高。
国内一家销售额过十亿的一家保健品企业，为了一个新产品成立了专门的事业部，引进了很多管理与市场执行人员，很多经理都是有一定经验的，在于培训方面很有心得。由于是新组建的事业部，他们对于业务人员的培训也是非常在意的。每一次销售例会都会有一场培训在等待着。由于他们制定了完善的培训计划，从激励到技巧，从心态归零到卧薪尝胆，培训的效果收到了，可是销售例会上的需要解决的问题却被担误了。他们的销售队伍的整体水平在提高，可是销售过程是暴露出来的问题却在一点点的积累，销售没有一个本质的提升，人员流动流加大了，每一次培训都是新的人多，而老员工在减少。
处方：销售没有一个一成不变的方案，任何一个成功的案例都是根据市场的变化调整的，任何时候都一定要结合市场的实际情况去调整，销售例会就是解决这个问题的。培训是企业需要长期进行的一项工作，是属于企业文化的一部分，而任何培训都是需要一个过程的，这个过程是不会变化的，它与销售的过程并不矛盾，它树立的是人作为企业之本的长期的企业核心的竞争力，培训解决的是马斯洛需求理论中的高层次的需求，例会解决的是销售过程中需要解决的问题，间接解决的五重需求理论中的最基本的需求，就好像是远水与近水的问题，解决不了当前销售的问题，再好的培训也不会真正留住人心，留住人心最好的办法是让他们从根本上解决需求的五重需要，最基本的需要满足之后，他们才会考虑下一个层次的需要。
二、销售例会不是誓师会
也许是为了鼓舞士气，很多时候我们的销售例会需要鼓舞一下一线将士，可是很多时候我们的会议主持人会把整个销售例会开成誓师大会，表面上看会议开的非常好，大家信心十足，可是到了战场上没几天，上个月出现的问题又出现了。
我一朋友白手起家，依靠自己的苦心经营，手下有了近一百人的队伍，创业之初，他亲临第一线，把所有问题都在刚刚发生之初就得到解决，可是，队伍壮大了，一些管理人员也多了起来，他没有更多的时间到市场一线去，就在每月的销售例会上解决上一个月所遇到的问题，由于他是市场实操出身，对于一线员工的士气非常重视，每一次销售例会上，他都会给大家通报一下好消息，借以鼓舞全员的士气，市场经理们也被这些好消息所激励，把所有问题都当成了自己可以解决的事，不去麻烦老总，自己回去解决，于是，一派形势大好，每一次销售例会都是好的消息，时间一长，大家养成了一个习惯，报喜不报忧，因为谁一讲自己的问题，总感觉是自己的无能，所以，一些本来可以在荫芽状态就可以解决的问题，酿成了大的问题，一些经理们养成了自以为是的观念，好像自己已经是一方诸侯，但是队伍却人心涣散，没有一点战斗力。
处方：任何一种会都有他自身的内容，需要解决的内容一旦加入了其他的内容，那就会主次不分了。誓师会是为了鼓舞大家的斗志，可是经常开誓师大会，那就会把会议变成喊口号的会议，甚至成为腐败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的，但是绝对不能让销售例会成为其他内容的会议，任何时候都应该知道销售例会需要解决的是什么问题，不要有所改变。
三、销售例会不是牢骚会
销售例会是解决销售过程中遇到的问题的，市场经理们也十分明白，一些经验老道的经理们也非常珍惜这个机会，每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题，可是，一些问题不是市场经理们完全没有能力解决的，但是，由于怕累或者是其他原因，他们总把这些问题推到了销售例会上，总部或者经理们对于这些问题不去解决，时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视，或者是上级领导没有能力，每一次会上都会发一些牢骚。销售例会变成了牢骚会。
某公司的营销总监王总是在该公司高薪挖来的，为了做好工作，他带来了以前与自己一起的同事们，以前的老战友又并肩战斗了，应该是大快人心的事，一开始销售业绩非常好，由于大家以前是同一个战壕的战友，每一次销售例会大家都会实话实说把市场中出现的问题罗列出来，大家一起来解决。可是，因为市场的问题，销售出现了下滑的趋势，几次例会上提出的问题没有得到妥善的解决，经理们的牢骚就开始多了起来，一到销售例会上就会有一大堆的牢骚，会前功尽弃也不好好去反思市场中的存在的真正问题，会中大家一起发牢骚，会后没有任何措施。销售一直在徘徊，最后的结果是王总不得不离开了这些以前的战友们。
处方：牢骚是应该发的，毕竟有一些市场问题不是市场经理或者业务员自身就可以完成的，总部也许因为其他原因而没有去处理，我们经常说，一线的将士们在外面很辛苦，经常受气，就好像孩子在外面受了委屈，回到家里总要向大人诉苦，从大人那里找到安慰，这种安慰不一定就是帮助他解决问题，一种承认与鼓励也许就可以让他们感到欣慰，国内某大型保健品企业的董事长吕总经常会讲，当你的市场经理没有牢骚时那就是最危险的时候。最关键的是对于这些牢骚作出了什么样的回应，是不管不问还是解决了根源，我党在军队中设立了政委一职，他们的主要工作就是解决牢骚的吧。销售例会上应该有牢骚，但是不能全是牢骚，一群怨妇开会最后肯定是没有结果的，搞不好还容易引起家庭矛盾的升级，所以妇联的工作人员会帮助他们去解决。销售例会上也应该解决这些问题，解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。
四、销售例会不是批判会
每一个市场的经理和每一个业务员都会有自己的销售业绩，在以业绩论英雄的市场上，总是有优劣之分，每一次召开销售例会，总是有一些经理们不愿意去开，原因就是他的销售不好，怕回去受到批评，而销售业绩好的总会提前到，以期望受到更多的表扬。销售例会成了表扬与批评的会议。
某省一家健脑产品每一个月都会召开一次销售例会，各市场的经理们从全国各地回到总部参加会议，可是每一次会议后都会有一个或者两个市场经理会受到一定的处分，时间一长，销售例会成了述职会，大家都怕倒霉的那个经理是自己，所以每一次都是喜讯加喜报，市场上的问题只有总部派人到市场上才可以发现，销售例会也成了一种形式，由于总部经常有人到市场，也给一些别有用心的人有了可乘之机，经理的小报告经常会出现在总经理的办公桌上，人事斗争也多了起来，很多很有才能的经理只能是改嫁他人，或者到了竞争对手那，或者是到了其他的企业去。
处方：这是一个不正常的现象，好的市场，好的业务员是回来介绍经验的，为的是让大家都好起来，而销售不好的市场的业务员则是回来学经验，提高的，对于销售业绩差的更应该积极参加销售例会。其实出现这种情况的责任在于会议的主持人，销售例会不是批判会，而是一个分析问题解决问题的会议，好的应该表扬，那更多的时间应该在表彰会议上进行。一旦销售例会上发现不了问题时，不是形势一片大好，而是有更多的问题出现了。给销售例会一个正常的发言渠道是任何企业的初衷，可别成了经理和业务员们的担心会。
五、如何开好销售例会的建议：
1.明确销售例会的目的。
销售例会的目的大家都很清楚，所以在第一次销售例会上一定要明确目的是什么，别参杂其他的会议内容进来。我们的目的是发现问题，解决问题。
2.确定销售例会的主题。
市场时机不同，面临的问题也不同，所以每一次销售例会上一定要有一个明确的主题，有一些经理总爱表现一下自己的能力，在会上做培训，这是要不得的。销售例会的主角是市场经理或者是业务员，不是会议组织者。
3.形成一个良好的环境。
畅所欲言，知无不言，才是一个良好的环境，只有这样，才可以真正达到销售例会的目的。
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