议题二、关于发料和领料讨论总结
发料和领料解决方案
讨论一：发料与领料的区别？
根据是仓库人员还是生产人员发起流程又可分为领料制和发料制，根据领料单的所包括的内容可分配套领料、分仓领料、受托领料、合并领料、工序领料。其实，发料制与领料制对人员要求我觉得没有多大区别，对系统要求比较大，从领料制到发料制人员架构基本没变化。而在一般MRP模式下更多希望做到发料制，而在精益制造模式下更多是领料制。
主要区别如下：一、领料：
领料制是指由车间填写领料单，经过生产主管、计划总管及仓库总管人员的审核后，再由车间领料人员到仓库领料，仓库人员在收到ERP领料单后，按领料单上所列明的物料项目及请领数量进行拣料，拣料完成后将物料交车间领料人员，双方在领料单签字确认并明确实领数量。
领料的特征是是用料部门为主动，让车间决定需要什么材料，需要多少。因此，计划人员要加强控制。
领料制较为常见，但存在如下问题：
1、领料导致物料抢占：只要有领料单就可以领料，谁先去谁先领，而基本不考虑需求时间，经常会导致一边饿死（停线）一边撑死，然后就出现四处挪料来救急，打个比方：A、B两个车间生产都用到a，A车间有一张10000的生产任务需要生产5天，B车间有一张1000
的生产任务，而开工时间比A车间的晚一天，此时库存有5000的a，两天后预计到货10000，从需求角度是够的，但领料制下就会出现5000都被A车间领走，B车间生产时缺料的现象。
2、领料制也是间接导致仓库料帐不及时准确的原因：领料时间不确定，数量不确定，内容不确定，这些都会导致仓库人员每天忙于发料不能按时作帐，而采用发料制，每天的工作内容就相对十分明确，可以有计划的执行，当初我们由领料改为发料后，仓管员工作轻松了很多，料帐准确率大大提高，每天仓管员的工作如下:早上
08：00－08：30做循环盘点，08：30－11：00备料、作帐，11：00－12：00收料，下午
01：00－02：00作帐，02：00－04：00补料、作帐，04：00－06：00整理，
而备料单实际上在每天晚上12：00系统根据生产计划自动产生打印。
3、领料常常导致车间在制品、材料、成品摆放混乱、拥挤等，虽然电脑可控制数量，然而到车间的东西总是一个开放的区域，放的多了，不好控制，丢失了也不好找责任人。而且车间人员比较杂，素质一般比不上仓库管理人员。
4、领料制是生产挪料的万恶之源，很多时候也是引起计划混乱的原因。二、发料：
发料制是指仓库根据车间的用料计划，事先准备好各个生产任务单所需的物料，当车间领料人员来领用物料时，则立即将备好的物料发给车间领料人员，或者按生产的进度直接将备好的物料发到生产线，双方在发料单上签字确认。发料方式要求企业有较高的管理水平，生产的计划性比较强。在整个过程中，仓库处理主动状态，要负责及时提供所需的物料，责任比较大一些，也比较有利于实现定时发料送料，提高仓库的管理效率。因此这种方式的领料方式的关键在于车间用料计划的准确性，如果车间的用量计划不准确或生产过程中的不确定性很大，发料制将难于执行。
发料的好处：从源头进行控制，比如计划生产1000个产品，就发1000套料，一个也不多发。等料不足时，就会暴露问题，比如质量问题、工艺问题等等，不足的料采取补料方式进行控制。发到车间的料也都是配套的，车间也不会导致大量的材料存放，车间也就整洁
了。当然，低值物料可不用这么控制。这样也可以保证仓库数据的准确性。
因此，领料还是发料要因企业管理水平而定，也可以按物料分类而两种方式并存。
讨论二：影响发料、领料顺畅的因素是什么？
物料的直接需求宜采取发料方式，但是不少工厂无法维持发料方式，只好退而求其次采取领料方式了。发料顺畅之所以能维持，究竟受哪些因素影响呢？
物料的直接需求，宜采取发料方式，但是不少工厂无法维持发料方式，只好退而求其次采取领料方式了。发料顺畅之所以能维持，乃受到下列三种因素影响：生产计划的稳定、标准收率的建立、物料供应不继的防治。
若上述三种因素能进行的十分完善，则发料要比领料来得恰当；反之，若上述三种因素不容易顺利进行，则发料不易做好，工厂只好退而求其次采取领料的方式。（1）生产计划的稳定
生产计划的稳定与否影响生管部门与仓库部门的配合，而生管部门与仓库部门配合的好与坏，又影响到物料发放的顺畅。
生管部门通常在三天前就要开立工作指派给仓库部门备料，而仓库部门于现场制造前一两小时内必须直接向制造现场发料。在生产计划稳定的情形下，生管部门开立的工作指派及仓库部门的备料都能顺利进行，于是发料工作势必也能顺畅进行。但在生产计划不稳定的情况下，生产计划变得十分频繁，影响到工作指派进行，使得仓库备料工作十分困难。有时备料时间太短，在制造部门制造前来不及发料；有时候已备妥准备发料之前，生产计划又变更，不得已重新备料。如此一来，物料的发放十分混乱，而导致物料的误发、漏发、少发、多发等种种情形。于是在生产计划不稳定下，久而久之，发料方式难以维持下去，而不得不采用领料方式。（2）标准收率的建立
仓库发了100组材料、零件，生产线绝对不可能制造出100件产品，因为在制造过程中会发生不良品或材料、零件损耗的情形。那么生管部门工作指派某种产品100件，仓库到底该法多少材料、零件呢？这就要看标准收率了。
在标准收率未建立的工厂里，易于造成制造现场人员到仓库部门领料的现象，而影响到物料发放的顺畅。（3）物料供应不继的防止
物料的发放制度本为良法美意，然在物料供应不继的情况下，制造部门为防止生产线停工，不得不到仓库部门领料，甚而将厂商刚送到而还未检验的物料直接拿去生产，导致物料的发放工作难以顺利进行。因次，为使物料的发放能够顺利进行，必须找出物料供应不继的原因，设法加以防治。
讨论三：一天4小时领料时间管理可行吗，成败的因素在哪里？
大多数的工厂物料管理未能上轨道，领料时间毫无管理，形成全天候领料的现象，甚者，当物料管理人员下班后，加班赶夜工的现场人员常因虽时开仓取料，而没有填领料单，造成物料管理混乱恶性循环的局面。其实，优良的管理制度，只允许现场一天领料4小时。其余时间不准领料。领料时间外，物料管理人员可以做下列事情：1整理仓库，2登录存货帐，3研讨物料管理作业上的缺失加以改进，4对供应厂商进料予以评价与考核；5推行教育训练；6预防预处理呆料
领料时间管理的成败端赖物料进厂与物料库存管理是否顺畅。若工厂时常发生紧急订货、物料进厂延误、仓储库存缺乏、生产线不时停工待料等情况，则一天4小时的领料时间管理恐怕只是空话。
扩展阅读：议题二、关于发料和领料讨论
“发料”和“领料”
引入三洋制冷领料变送料供应模式案例
大连三洋制冷有限公司（以下简称三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，坐落于大连经济技术开发区，占地面积85000，在全国设有10个营销大区，28个营销服务事务所。
对于非流水作业的中小企业，由车间员工到库房去领料，大家已经司空见惯，很少有人去关注这种领料方式中所隐藏的浪费，更别提从中进行利润挖掘了。三洋制冷从201*年开始引入丰田生产方式以来，从减少和消除生产现场和管理工作中的浪费入手，取得了良好的成效，其中由领料变更为送料的企业内部物流供应模式的转变，就是其中一个实例。
领料方式造成高成本
丰田生产方式是一种以通过消除所有环节上的浪费来降低成本的生产方式。丰田生产方式总结出来的七种浪费：1、过多、过早制造造成的浪费；2、库存的浪费；3、品质不良的浪费；4、等待造成的浪费；5、搬运造成的浪费；6、加工造成的浪费；7、动作造成的浪费。
这些浪费主要发生在生产现场，如果能够有效地消除或者减少这些浪费，就可以降低成本，达到获得更大利润的目的。
企业经营最主要的目的是要盈利。对于价格、成本、利润三者的关系，传统的公式是价格=成本+利润，在卖方市场下，通过这种公式企业能够得到希望的利润，这就是众所周知的传统的生产理念，但是在买方市场下，由于价格不断降低，而成本没有得到相应降低，就会使利润下降，企业经营困难。要想改变这种困境，就需要采取新的公式：利润=价格-成本，当价格下降时，要努力降低成本，以保证合理利润的获得。就成本而言，外部因素对于各竞争对手来说都差不多，例如采购同种类的钢材，其价格不会有太大的差异，因此要想进一步降低成本，就需要眼睛向内，从内部挖掘潜力，通过消除各种浪费来降低成本。这是丰田生产方式与大批量生产方式的不同之处。三洋制冷所处的溴化锂制冷行业已经进入了行业成熟期，技术、质量和服务等方面的差异已不太明显，低成本、短交货期成为竞争的焦点，也成为公司生产经营中需要重点解决的问题。为了缩短交货期，三洋制冷针对生产制造过程中的瓶颈工序，通过增加和改造设备，调整生产作业布局，改进工装夹具和降低工时等措施，提高了生产效率，初期取得了一定成效，但随着效率的进一步提高，生产周期却没能进一步缩短。问题出在哪里呢？丰田生产方式认为：对于加快生产过程速度的改进不能仅着眼于那些增值活动的速度，例如使用效率更高的设备，通过采用新工艺和新方法等来改进和提高加工速度，从而提高生产效率，而更应该重视那些非增值活动的改进。通过减少和消除非增值活动，使生产要素获得更加合理的配置，可以使对增值活动所做的投入发挥出更大的作用，获得事半功倍的效果。因此需要从那些经常被忽视的辅助性工作着手，努力消除非增值活动，降低成本，提高整体效率。
根据这种观点，我们重新审视了整个生产作业流程，从中发现了许多存在的不合理状况并逐一着手解决，其中在对工时进行分析过程中发现，和直接生产工时的减少相比，车间的领料、原材料搬运等辅助工时却在增加，抵消了为降低生产工时所做的各种努力。为什么会出现这种情况呢？经过认真分析后发现：
库房的三名人员每天都在两个工厂间忙于发料，虽然推行了集中领料制度，但仍然经常出现车间领料人员在库房需要等待很长时间的状况，出现了等待的浪费，增加了车间辅助工时，使成本上升；班长等高技能员工从事领料这样的初级工作，不能把有限的时间投入到能创造更多价值的工作之中，价值不对称；有些急需物资入厂后，由于没有职责的要求，库房人员也没有及时通知使用部门，信息沟通不畅，影响生产进度，使生产周期难以缩短，后期依靠加班满足交货期导致成本上升；物流供应的迟滞和延误等问题，库房人员不大关心；出入库是否会造成多余的搬运，库房人员一般也不加以考虑；在甲工厂使用的物资，只求得库房管理方便，存放在乙工厂，两个工厂间的搬运浪费，被视为理所当然；外协厂把物资送错地方，大不了由车间再运回，和库房没有什么关系这些对其它部门造成影响而又长期得不到解决的原因是：领料方式造成的麻烦是其他部门的事，库房感觉不到对整体工作带来的损害，因此也就缺乏改进的积极性。虽然多次进行批评和考核，但是好一阵后坏一阵，久之就麻木不仁，不能从根本上解决问题。送料方式降低成本
针对领料方式所形成的各种弊端，我们参考了目前流行的外部物流配送方式和公司内行之有效的自制件送料方式后，采取了逆向思维的方法：如果把领料改成送料如何？通过变更物资运行的动力源，来解决存在的问题。具体做法是：由车间提前三天提出领料申请，由库房（逐渐发展成为物流配送中心）进行配料后，按照车间要求的时间送到指定的工序。由于责任从领料者（车间）转移到送料者（配送中心），库房人员就必须化被动变主动，从原来的简单的收发向配送管理转变，积极努力地克服原来领料方式所存在的问题：通过与供应人员合作，加强采购进度管理，减少和避免缺件情况的发生，以减少重复运送所额外增加的负担；当急需物资入厂后，立即送往使用工序，减少对生产造成的不良影响。
压缩周转库存，尽可能使外协外购物资直接送往使用工序，以减少物资出入库所带来的搬运、保管等工作量，逐步推行准时制生产。入库的物资尽可能靠近使用场所，按使用量和使用频次等，调整物资的存放位置，以减少搬运量和搬运距离。
改进领料单格式，推行计算机化的内部一票式领料单，节省了供需双方处理票据的工作量，提高了管理效率。通过201*年上半年的试运行，物流配送工作取得了良好的效果，经统计增加两名配送人员，可顶替车间7名技术工人的领料工作，使他们投入到生产中去创造价值，不仅减少了各种浪费，降低了成本，而且物流配送的准确性和及时性均有非常大的提高，从而保证了进度，缩短了生产周期。这种物流供应方式彻底改变了以往传统的领料方式，不仅消除了领料中的“等待浪费”，简化了工作流程，缩短了物流供应时间，很大程度提高了工作效率，而且如果能够在其它企业特别是中小企业内得到推广应用，将可能以此为突破口，提高企业的经营管理水平，这将是三洋制冷为中国企业提高竞争能力所做的一点贡献。
小中见大，一滴水中折射出江海。重要的不是由领料变更为送料，而是对消除浪费思想的领会和运用。由领料变更为送料，所减少的浪费和新增加的价值并不多，在大多数企业眼里可能不屑一顾，但其中的闪光点是管理思想和管理方法的转变。国内的企业如果没有这种消除“浪费”的思想意识，并从消除点滴的浪费做起，苦练内功，提高竞争能力，而一味贪大，走外延式的道路，就很难在竞争中获得可持续发展，一旦外部环境出现不利因素时就容易陷入经营困境，对此需要有清醒的认识。
讨论一：发料与领料的区别？
“领料”和“发料”从名词来看，很难看出有何不同，可是一个字的差异，带来的却是截然相反的效果。物料的发放有其适用范围，并非所有物料的需求方式都可以由仓库直接发料。在一般MRP模式下更多希望做到发料制，而在精益制造模式下更多是领料制。究竟发料与领料的区别在哪里呢？
讨论二：影响发料、领料顺畅的因素是什么？
物料的直接需求宜采取发料方式，但是不少工厂无法维持发料方式，只好退而求其次采取领料方式了。发料顺畅之所以能维持，究竟受哪些因素影响呢？
讨论三：一天4小时领料时间管理可行吗，成败的因素在哪里？
大多数的工厂物料管理未能上轨道，领料时间毫无管理，形成全天候领料的现象，甚者，当物料管理人员下班后，加班赶夜工的现场人员常因虽时开仓取料，而没有填领料单，造成物料管理混乱恶性循环的局面。其实，优良的管理制度，只允许现场一天领料4小时。其余时间不准领料。领料时间外，物料管理人员可以做下列事情：1整理仓库，2登录存货帐，3研讨物料管理作业上的缺失加以改进，4对供应厂商进料予以评价与考核；5推行教育训练；6预防预处理呆料
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