印刷厂根据企业自身的情况
印刷厂根据企业自身的情况，创造性地总结了一套“限额领料、定额核算、过硬奖惩管理办法”，经过一年的试验，取得了较好的效果。笔者现将具体措施总结出来，供各印刷厂家参考。
为什么要实行“限额领料、定额核算，过硬奖惩管理办法”第一，降低物耗必须从领料开始把关，搞好核算，过硬奖惩才能大见成效，没有整套的物耗管理和成本管理办法，只是死后验尸，效果不好。
第二，过去厂部只考核了车间的物耗，没有一个好的力、法指导车间考核到机台。机台人员的责、权、利没有落实到位，降低物耗的工作就不能最大限度地落实。过去节约奖给车间，超耗按人头扣车间，没落实到机台人员，责任、奖励、惩罚都落实不到人头，实际节约的得不到奖，实际超耗的罚不了，大家的积极性都调动不起来。
第三，过去考核物耗是节约一项奖一项，超一项扣一项，结果是奖得多，扣得少，厂部还可能亏本。实行定额成本后进行综合考核，以当年的计划价(人民币)来算，各项物资的综合费用节约了才奖励，这样才能确保厂部只赢不亏，最大限度地与市场接轨。
“限额领料、定额核算，过硬奖惩管理办法”的理论根据第一，根据全面质量管理进行全过程管理的原理。从领料开始就加强全过程的管理，不要等造成损失后才来算总账。
第二，根据量、本、利分析法。在同样的产量下，成本与利润成反比。成本下降，利润上升；成本上升，利润则下降。“限额领料，定额核算、过硬奖惩管理办法”的目的在于最大限度地降低成本，增加利润。
第三，根据责、权、利相结合的原理。职工完成生产任务，增加经济效益的责任，必须有相应的参与现场管理、控制物耗、独立操作的权力保证其履行职责，相应地应得到多创效益后的个人利益(物质的和精神的)，以调动其长期的多创效益的积极性。这个“利”主要体现在货币奖励和为企业多创造财产的成就感及荣誉感，通过“算账”体现其自身价值。本办法将物耗的责、权、利落实到机台、个人，而不像过去那样只落实到车间。没有每个职工的真正参与，这样的管理还只是领导的管理，而不是全员管理，也不是真正意义的“职工当家理财”。
什么叫“限额领料，定额核算，过硬奖惩管理办法”
所谓“限额领料，定额核算，过硬奖惩管理办法”，就是企业根据物耗标准限量发放材料，根据单位物耗成本标准核算是否超标或节约，并严格进行奖惩的物资成本管理办法。
限额领料：即根据本厂生产任务和工作任务量的实际需要和物耗标准算出每次领料的数量，库管员按计划算出的额定量发放物资。
定额核算：根据生产任务量和工作任务量的多少，按物耗标准和物资计划价算出该部门单位产量的物资综合费用是否超标或节约。
过硬考核：责、权、利相结合，落实到机台和个人，严格执行经济责任制，严格执行奖罚制度，奖惩过硬。不讲客观，不讲情面，不讲下不为例。超耗的扣奖，节约的奖励，加大奖罚力度，采取奖惩对等的原则。
除物资处外，全厂统一购买，发放某专项物资的部门，如厂部办公室是管理发放信封、信笺的部门，均执行本办法。
实行“限额领料，定额核算，过硬奖惩管理办法”的操作方法
1．厂部的操作方法
第一，制定“限额领料，定额核算，过硬奖惩管理办法”标准。要全面、系统、有针对性地制定这个标准。首先要摸清本厂的厂情，包因质量事故等原因要超标领用，必须由车间登记、备案、落实责任，主任签字后才可补领。五是其他物耗原则上按纸张发放办法发放。六是确定以旧换新的生产物资和办公用品。七是要求配备和维护各部门的计量器，如电表、水表等。八是PS版的交接办法，转账办法等。九是现在没建立物耗指标的物资原始资料的积累。十是物耗指标等级的分类，本厂平均指标、本厂平均偏括物资发放、核算、奖惩中存在的问题，有针对性地提出有效的解决措施(管理办法)。其次，是针对交接不清，漏洞大，管理不善的大宗物资提出重点解决的措施。再次，是“限额领料，定额核算，过硬奖惩管理办法”的内容。
限额领料的内容：一是限额领料的范围，即原材料、主要材料、辅助材料、其他材料。二是生产经营处开的施工单(领纸单联)要按纸耗标准注明额定用纸量(纸张是印刷厂用量最大的原材料)。三是物资处按施工单发放纸张，不得多发。四是因质量事故等原因要超标领用，必须由车间登记、备案、落实责任，主任签字后才可补领。五是其他物耗原则上按纸张发放办法发放。六是确定以旧换新的生产物资和办公用品。七是要求配备和维护各部门的计量器，如电表、水表等。八是PS版的交接办法，转账办法等。九是现在没建立物耗指标的物资原始资料的积累。十是物耗指标等级的分类，本厂平均指标、本厂平均偏上指标、本厂历史最好指标、省级先进企业指标、国家二级企业指标、国家一级企业指标、国家特级企业指标、国际标准、国际先进标准。十一是厂内指标的测算方法：平均指标以近三年加权平均数求得，平均偏上指标以平均指标和历史最好指标相加除以2求得。十二是指标审批下达程序。十三是每月25日轧账，需一次领，又用不完的材料必须办理假退料，物资处对大宗物资进行物账平衡，检查是否有大的出入。
定额考核的内容：一是确定考核时间；二是确定考核部门及人员；三是考核程序。
过硬奖惩的内容：一是厂部对部门实行总体考核(对多项指标进行盈亏平衡)，节约的给奖。二是节约物资上交物资处入库后才给奖。三是修改纸张节约奖励办法。四是凡超耗者签订了(处室)目标管理责任书、(车问)承包合同书的按合同书过硬奖惩。五是降低成本与评先挂钩。
第二，出台配套文件(标准)。如承包协议书(规定对车间物耗、成本的考核指标和奖惩办法)，统一物耗单位名称，纸张发放、调换办法，废旧物资管理办法，纸耗标准，纸张节约奖励标准等。
第三，对车间主任进行统计培训。由厂领导亲自讲课。
第四，选好试点车问，重点指导试验，以点带面。
第五，转发试点车间的办法、经验，以利于全厂推广。
第六，及时总结，发现问题，以便改进。2．车间的操作方法
第一，制定车间的奖励办法。如我厂二车间1997年每令材料消耗限价为：单、双色胶轮2．86元，双色胶印轮转机4．8元，铅印轮转机改胶印轮转机2．9元，胶印平台机13元。首批限额考核的主辅料22种。奖罚按材料总价格的14％奖罚机台(初期)。机台对个人按产量的比例进行奖罚。
第二，制定“限额领料、降低成本”机台的计算办法。一个机台两个班的主辅料计算办法有油墨、橡皮布、PS版的计算办法。如单班(油墨、橡皮布)金额：月机台总用量+两班合计产量×单班产量×油墨(橡皮布)单价。
第三，测算出各机台物耗标准和每年定额成本标准。
第四，制定车间限额领料，定额核算考核表。
第五，利用各种形式进行宣传教育，动员发动工作。
第六，确定纸张和主辅料库管员、材料核算员、统计员、监督员的职责。
第七，车间“限额领料”的办法：规定只能由车间库房一个渠道向厂物资处等部门领料，小组、机台只能向车间库房领料。领料渠道多了不利于限额发放和核算。每天每班下班时由材料员对机台未用的纸过秤、轧账。由车间向各机台发领料票，凭票领取物资。
第八，车问“定额核算”的办法：月底(2513)轧账，收回剩余的领料票，核对计算每个台班是节约或超过物资成本定额，确定出奖惩基数。
第九，车间“过硬奖惩”办法：节约或超额金额的14％(初期)奖励或扣奖，先扣奖金，奖金不够扣岗位工资或计件工资。并与评先进台挂钩考核。
第十，车问总结填报月、半年、全年“限额领料，定额核算汇总表”，进行阶段性的“量、本、利”分析。通过“限额领料、定额核算，过硬考核情况汇报”，“1997年车间主要经济指标完成情况分析报告”等，对该管理办法的实施情况进行分析，总结成绩，定出下一步的改进措施。
第一，取得了较好的经济效益。如二车间在重庆成为直辖市后，在教材教辅任务(产量)减少的不利情况下，1997iF与1996年相比，被考核物资单位成本在物价上升的情况下反而下降了l0％(从1996年的2．42元下降到1997iF的2．18元)。废品纸令下降52％(从1996年的294．76令下降到140．54-)。以上两项节约l0万左右。车间的整体效益也好，销售利润增加了12．9％(从1996年的288万元上升到1997年的325．6万元)。二车间单位销售利润收人为全厂最高，双面四色产品达55．
扩展阅读：印刷企业管理
术不干胶标签印刷生产管理心得
转自：印刷技术
近年来，随着国内对不干胶标签需求量的不断增长，不干胶标签印刷企业也如雨后春
笋般出现。但由于不干胶标签的印刷生产有很强的专业性，要不断地学习专业知识、积累经验才能得心应手。许多刚入行的朋友在日常生产过程中也常常会遇到很多问题。在此．笔者想把这几年来在不干胶标签印刷企业中的生产管理经验总结下来，与同行分享。
印前处理和制版管理
1．印前设计制作过程中做好记录
在工作中经常会遇到这样的情况：一名设计人员因为某些原因无法完成制作文件，需要另外一名设计人员继续完成．这就容易出现某些偏差。主要是因为每位设计人员的工作方式和习惯不同，导致工作衔接上的失误。
为了避免上述问题，笔者要求每位设计人员必须将制作活件时的重要步骤做好详细记录。尤其是涉及到颜色和网点大小调整方面的操作，这样另～名设计人员在接手他的工作时，就能一目了然。同时，笔者也鼓励设计人员将工作中的一些窍门记录下来，一段时间后．再组织大家相互交流、学习，这样可以大大提高设计人员的工作水平。
2．出胶片过程中应注意信息标注
一次，公司的制版人员把圆曝的胶片当成平曝的进行晒版．结果导致这批活件因印刷步距不对而报废。当时，笔者认真分析了其中的原因，认为这主要归结于印刷企业对胶片的管理过于混乱。很多印刷企业在印前出胶片时往往不标注任何相关信息．当需要重新制版时．就很难记清楚胶片的相关信息，也就很容易出现差错。
因此笔者规定，相关人员在出胶片时，必须在胶片边缘标注详细信息，包括活件的名称、颜色(CMYK、专色)、曝光方式(平曝、圆曝)等。从此以后，制版人员再也没有出现用错胶片制版的情况了。当然．印刷企业还可以根据自身的实际情况要求相关人员记录其他信息。
3．记录晒版过程的各项参数
一些印刷企业为了保证旺季24小时正常生产，通常都会配备两名晒版人员。笔者曾遇到过一名晒版人员重新晒版时，因曝光时间掌握不好而损失版材的情况。事实上，主要是最初晒这块版的人员没做好晒版记录。
鉴于此，笔者为制版人员设计了一张记录表格，要求晒版人员必须做好表格中的各项记录．记录的参数有：曝光、烘干时间及温度等，如果采用了某些特殊方法，须在备注中写明．以备其他晒版人员重新制版时查阅。
4．重视印前校对制度和客户签样制度
设计人员为客户设计好需要印刷的图文内容后，必须要求客户以签字或者电子邮件的形式对图文进行确认。否则一旦出错导致客户退货，设计人员就要承担全部责任。
一般，建议标签印刷企业设两名设计制作人员，一旦客户对印刷品图文确认无误后，在出片前和出片后，两名设计人员可以将对方设计的活件再检查一遍，确认无误后，再将样图及胶片交给制版人员。
在晒版前．制版人员应根据样图对胶片进行再次核对，确保胶片内容与样图一致后，方可进行晒版。
5．印版、胶片和模切刀版的管理
印版、胶片和模切刀版的管理也是印刷企业中一项非常重要的工作。因为如果其管理得好，会给后序的印刷生产带来极大的方便。反之，很可能会造成重复制版等情况，给企业带来不必要的人力和物力损失。
笔者以前所在的公司曾经一度因印版、胶片和模切刀版管理混乱，出现过印刷时找不到印版、模切时找不到模切刀版、晒版时找不到胶片的情况。用错胶片和印版、重复制版的事情更是经常发生。为有序管理好上述物品，应做好以下几点工作。
(1)将胶片按客户分成大类，再按产品名称分为小类，放在文件夹里保存。例如先将某客户的所有胶片放入一个文件夹里，然后按字母顺序将该客户所有的胶片进行分装。同时，在电脑里留存电子版。今后，设计人员在接到生产通知单后，可先在电脑里查询是否出过胶片．如果已经出过胶片，将生产通知单直接交给制版人员晒版即可。
(2)印版的管理方式与胶片差不多，将印版按照客户分类后，再按字母顺序将该客户名下所有印版归档分类。同时，在电脑留存相应的电子版本，以备生产管理部门查询。
(3)按照形状，模切刀版可分为方形、圆形和异形3大类。应根据连版模数和规格来分类，装进不同的档案柜。需要注意的是，往往一个活件对应一块模切刀版，所以在归类模切刀版时，要为每一个模切刀版设定一个编号。在日常生产过程中，应将生产标签所用的模切刀版编号写在生产通知单上和封样本上．今后再次生产该标签时，就可以根据编号找到对应的模切刀版了。
印刷生产管理
不干胶标签生产的核心因素是质量、交货期和损耗，这3者相互依存又相互矛盾。例如，质量要求高，损耗就可能会大一些．交货期要求得紧就很可能会影响产品质量。那么如何协调三者之间的关系呢?笔者认为应做好以下几点。
1．完善库存管理制度
印刷企业要合理地控制成本和损耗，首先要详细了解每个订单实际使用的生产资料数量，再依据这些数据来核算每个订单的生产成本。要做到这一点，必须建立一个严格的库存管理制度，由专门人员负责库存管理，包括从承印材料到油墨、汽油等辅助材料的进、出库都要有详细的记录。对于生产用的不干胶原材料要具体到每个订单的实际使用量，对于辅助材料则至少要具体到每个月的总用量。
通常我们会遇到不干胶原材料的长度无法统计清楚的问题。这是因为不干胶标签印刷通常采用卷到卷的加工方式，一般是以”米”做为计量单位来计算不干胶原材料的使用数量。一整卷的材料使用了一部分，那么剩下的有多少米7最好的办法是用机器进行复卷测量．但由于印刷企业每天领、退料的次数非常多，这种方法会大大地增加库管人员的工作量。在此，笔者介绍一种简单的计算不干胶标签原材料用量的方法。首先可以分别称一下整卷材料和剩余材料的重量，然后用剩余材料的重量除以整卷材料的重量．再乘以整卷材料的长度就等于剩余材料的长度。例如，l80毫米宽的铜版纸不干胶原材料整卷长1000米，重量为50千克，印刷后剩余材料重量为30千克，那么剩余材料约为30／50X1000=600米。
经实践证明．这种计算方法是相当准确的，唯一不足之处在于当剩余的原材料少于50米时，会出现较大误差，这是因为纸芯的重量在总重量中的比率越来越大，从而导致比较大的误差。因此，有经验的管理人员在印刷过程中如果遇到原材料只剩下几十米的情况，通常会让操作人员将这些原材料用完，多生产出的标签备库存用。因为剩下的几十米材料再进行印刷时．很可能在机器刚调好时就没了，这样也是一种浪费。
2．原材料损耗的控制
在原材料损耗控制方面，笔者的做法是：根据不同色数的活件，按照消耗的百分比制定一个统一的损耗标准。例如，一色的印刷品合格率达99％，也就是说如果该一色活件要消耗100原材料，只能有1米为不良品，这是印刷过程中的正常消耗，再加上印刷操作人员找版的材料消耗就是一个活件应该消耗的原材料总数。若做一个3色的印刷活件。按步距乘以印数计算应用l200米的原材料，在此基础上除以97％得l237米，如果按每色5米的找版料计算，那活件的总计划用料为l252米。如果实际用料超出这个数量则为亏料，如果未超出，则损耗合理。
当然，由于印刷行业的特殊性，很难对原材料消耗给出一个非常精确的计算方法，笔者上述介绍的方法是根据我公司长、短版活件比较平均的特点来制定的，而理论上来说，它对于计算长版活件是比较合理的。
3．样本的封存与管理制度
相信许多印刷企业的生产管理人员都有过产品质量不稳定的困扰。要解决标签印刷质量问题，首先应建立样本的封存与管理制度。一般样本内容要包括标签颜色的上、中、下限范围以及具体的生产工艺，如所用的模切刀版、油墨类型(包括专色墨的配比)、印刷工艺(步距、连版个数、横纵间距等)、后加工工艺(复卷还是裁张、每卷／每张可印刷的标签数量、纸芯管直径以及包装方式等)。每加工一个新活件，都要在样本上先将工艺写清楚，并连同生产通知单一起下发给后工序，最后在印后加工工序将样本封存，一式3份，生产部门、品检部门和客户各一份。封存的样本将做为今后生产同一款标签印品的质量标准．同时也做为客户的验收合格标准。
4．首尾件签样与巡检制度
生产过程中存在诸多可变因素，应如何控制这些可变的因素?印刷企业应建立起首尾件签样制度和巡检制度，即在印刷的开始和结束环节，操作人员都应截取样品交给生产管理人员检验．确认符合质量标准后才可以开始或者结束生产。同时，生产过程中要有专门的巡检人员随时监控产品的质量，以确保产品质量的稳定性。
5．制定合理的产量标准
制定合理的产量标准是合理控制产能的第一步。每家印刷企业都可能有多种型号的机器设备，企业的管理者必须根据这些设备的特点(如新旧情况、运转速度、印刷原理)，操作人员的技术水平和活件的难易程度来制定产量标准。
笔者是这样建立产量标准的：先选用一台新的设备或者运转状态最好的设备，让最优秀的员工操作这台机器，记下其一天的产量，将这个产量作为最高标准。然后再根据其他同类设备的磨损情况、人员操作水平情况，逐渐降低产量，这样就可以获得几个不同的产量等级。
6．生产进度的合理调配
(1)长、短版活件的安排对于长版的活件，要尽量安排印刷速度快、性能良好的设备进行印刷，这样可以节约工时，提高效率；对于短版活件，其印刷则可以由印刷速度较慢的设备来完成。
(2)同色系的活件应尽量安排在一起生产过程中，应尽量安排同色系的活件在一起印刷，这样可以减少洗墨的次数和时间，大大提高生产效率。这是因为印刷过程中洗墨换色是很浪费时间的，尤其是将深颜色的油墨换成浅颜色的油墨时，往往需要一个小时甚至更长的时间，所以应尽量安排同一色系的活件在一起印刷。
(3)同规格的活件尽量安排在一起印刷企业经常会有规格相同的标签，其模切刀版是可以共用的。所以，实际生产中应尽量把同规格的标签安排在同一台设备上一起印刷，这样可以减少换模切刀版的时间。
(4)一些常用产品应备库存
对于一些批量小，但经常要重复印刷的活件，可以在与销售部门沟通后．备一些库存。这样，再接到客户的同样订单时，就可以直接从库存中调用，既节约了生产成本，又为缩短交货期提供了保障。
质检部门的管理
许多人认为质检工序没有什么技术含量，管理起来也相对比较容易，因此质检部门的管理很容易被管理人员忽视。事实上，其在保证印品质量上具有非常重要的作用。对于质检部门的管理．以下几点值得注意。
1．要加强质量培训，让员工树立质量意识
质检部门的员工在入职初期就要加强质量方面的培训，学习质量标准及检验方法，并让员工树立质量意识，认识到保证产品质量对企业的重要性。除了从理论上讲解基本的不干胶标签知识和质量标准，老员工可以通过实际操作为新员工讲解检验技巧。培训结束后，新员工须进行考试，合格后方可上岗。
2．通过计件工资制度鼓励员工的积极性
建立计件工资制度，实现多劳多得，可最大限度地调动员工的积极性。各企业可以根据实际情况来制定该制度，在此介绍笔者坚持的两点原则。
(1)根据活件的难易程度，检验难度大的活件可以适当多给些分值，相反分值就低一些。
(2)有的活件可以借助设备来检验，检验速度较快，这样的活件相对分值低一些，而对于需要纯人工捡验的活件，其分值则要相应增加。
3．合理调配人员
一些印刷企业的质检部门人员较多，但人多效率不一定高。笔者一般是将质检部门的人员分成几个小组，按小组分配任务，让员工有紧迫感，生产效率大大提高。另外，在调配人员时应注意将有经验的员工和没有经验的员工搭配，可以让老员工带新员工，在培训了新员工的同时也提高了生产效率。
其他管理项目
除了上述的一些经验介绍外．笔者在这里还要重点强调两点。一是标签生产中应该将责任落实到具体人员。印刷企业的管理人员往往会遇到客户投诉产品有质量问题的情况．但当拿到有质量问题的产品后却不知道这个产品是哪位员工负责生产，由谁负责检验的。笔者认为，责任无法落实到具体个人，所谓的“质量意识”就是一句空谈。在这方面，笔者采取的是完工票和纳品单制度。完工票是在印刷生产过程中由印刷操作人员填写的，主要信息包括所印刷数量、是否出现过故障、印刷操作人员的姓名。印刷操作人员每印刷一卷材料就要填写一张完工票，并将完工票连同产品一起转至后道工序；纳品单是印品的出厂合格证，上面包括的主要信息有：卷／包产品的数量、印刷操作人员工号、品检人员工号，生产日期和出厂日期。质检人员根据完工票上的内容就可以知道当前所检验的活件是由哪位印刷操作人员负责的，如出现质量问题可以通过管理人员直接找其沟通。如果容户出现质量投诉，管理人员可以根据纳品单上所填写的信息，查出质量问题产品的生产日期、出厂日期、质检人员和印刷操作人员等信息。二是标签印刷企业应制定一套合理的奖罚机制，因为奖罚机制是控制产品质量的有效手段。员工做得好与不好要有不同的体现．若做得好的员工和做得不好的员工待遇一样，不仅不公平，也会打消员工提高产品质量的积极性。笔者曾经建议公司制定了一套详细的质量奖罚机制，让不出质量问题的员工得到奖励．对出现问题的员工给予一定罚款，以调动员工工作的积极性。这里要特别说明的是，对于工作出现失误的员工的处罚要体现灵活性原则。例如，有些员工平时工作态度较为积极，产品质量意识较强，仅因为一时的疏忽，出现了问题，则应以说服教育为主、处罚为辅。而有些员工平时工作中就缺乏责任心，经常出错，甚至是多次犯同样的错误，对这样的员工则要加大罚款力度．给予警示。总之．奖罚制度的订立要兼顾公平性与特殊性的关系。毕竟，对员工进行处罚只是手段不是目的，最终目的还是要提高员工的责任心和质量意识，降低废品率。
以上是笔者在印刷企业生产管理工作中总结的一些经验，希望能对广大的生产管理人员提供一定的帮助。生产管理是一门大学问，也是实践性很强的学科，必须将理论结合自身企业的实际情况才能更好地发挥作用，希望在今后的生产管理中能一起成长、提高
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