责任成本及变更索赔培训情况总结

责任成本及变更索赔培训情况总结

责任成本及变更索赔培训情况总结

公司领导：

我参加了由集团公司举办的为期一周的“责任成本及变更索赔”的培训，现把学习的相关情况作一汇报。

一、中西方责任成本的发展历程与演变

西方责任会计的形成大概经历了三个阶段。一是经验管理阶段：萌生了责任会计的思想；二是科学管理阶段：形成了责任会计原始形态；三是现代管理阶段：发展完善了责任会计。

国内企业经济核算制的建立和发展经历了以下阶段：50年代的车间、班组经济核算；60年代的资金、成本指标分口分级管理；70年代大庆油田的内部结算；80年代的吉林内部银行和首钢等企业的内部承包经营责任制。90年代初（91年）以邯钢为代表的责任成本管理模式出台，其核心思想是“倒逼成本，一票否决”。随着邯钢经验的推广，责任成本管理这一现代化的管理开始在全国普及。二、推行责任成本管理的重要性

责任成本管理是施工企业生存和发展的需要。建筑市场进入门槛较低，竞争日益激烈。进行低成本扩张，推行精益生产是建筑施工企业的重要发展战略。成本指标综合性较强，是最实际的管理指标。成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率的高低决定着企业的生死命运。在当前各主要的建筑施工企业之间的核心竞争力差异日益缩小的情况下，如果没有一个低成本战略作支撑，企业就很难获得足够的市场份额。

集团公司推行成本管理的概况：

1、责任成本管理是当前各级领导和部门工作重心之一。总公司201*年南京责任成本工作会议进行布置；201*年2月总公司下发了《关于责任成本管理工作的指导意见》，并检查交流评比；董事长、书记多次强调三大任务之一；去年8月集团公司成立成本管理部，10月底颁布《工程项目责任成本管理暂行办法》。2、集团公司各单位离股份公司要求差距较大。启动晚，基础差，体系不健全，各单位情况不均衡。

三、对责任成本和责任成本管理概念的理解

责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本。责任成本管理是将直接发生成本和费用的各级生产单位和业务部门划分为各个责任层次的责任中心（责任者），根据各责任中心的责任范围，编制责任预算，签订责任书，并系统地进行责任成本控制、核算、分析、考核、兑现。各责任中心在责任成本范围内，努力实现节余，促进项目综合管理水平的提高。责任成本管理的四个认识：1、责任成本管理的对象不是成本费用，而是管理者的成本责任；2、责任成本管理的目标是成本责任，目的是通过成本管理提高经济效益；3、工程项目成本管理的主体是项目经理为首的各级管理者；4、责

任成本管理的核心是管理者的成本意识。四、责任成本管理的目的及意义

目的：成本的动态控制；加强管理水平的提高；企业与个人，劳务队与企业之间双赢并提高在在所有公司中的竞争力。

意义：1、是提升项目盈利能力，促进企业经济效益和市场竞争能力不断提高的需要。2、完善的责、权、利相结合，调动员工的积极性，提升降耗提效责任意识。3、建立安全环保、质量、工期、成本协调管理的辩证关系。4、树立全面、全员、全过程成本控制的理念。五、集团公司责任成本的现状及存在的问题

1、现状：201*年的重庆会议的提出201*年南京会议上初步讨论201*年银川会议上进一步商讨最终开始建立责任成本管理文件，并进行指导意见。2、存在问题：思想认识不统一；项目评估不科学；未进行二次分解；基础工作未落实；制度和机构体系未建立六、责任成本管理的流程

第一阶段：标前阶段

项目选择，标段选择，优化项目质量，报价策略第二阶段：开工前阶段审核图纸，优化设计方案第三阶段：施工阶段

方案预控，单价控制，工程数量控制，材料消耗控制，劳务成本控制，设备成本控制，管理费用控制，变更补差索赔

第四阶段：竣工收尾阶段概算清理，余款清收，收账并张七、责任中心划分及责任中心的主要职责

1、责任成本管理领导小组分配

责任成本管理实行集团公司、工程公司和项目经理部三级管理，各单位行政主管为第一责任人。各单位必须成立以主管领导为组长的责任成本管理领导小组，成立总经理（项目经理）负总责，分管领导具体负责，有关职能部门分工负责的管理机构。集团公司是责任成本管理工作的监管层。成立责任成本管理领导小组，由主管领导任组长，总（副总）会计师为分管领导，设立成本管理部负责责任成本管理工作，配备工程技术、预算、财务、物资设备等专业科室及人员。工程公司是责任成本管理工作的控制层。成立责任成本管理领导小组，由行政主管任组长，指定一名熟悉成本管理工作的副职为分管领导，设立专职的成本管理部，配备工程技术、预算、财务、物资设备等专业管理人员。

项目经理部是责任成本管理工作的执行层。成立责任成本管理领导小组，项

目经理为第一责任人，设成本副经理或财务总监，计财部为主管（或牵头）部门。

2、责任中心划分

根据责任中心的性质，可分为收入中心、费用中心和成本中心；根据管理职能分工，可分为施工技术、合同预算、物资设备、安全质量环保、财务、劳资费用中心及项目经理中心等；根据项目经理部管理层次设置，可分为项目经理部、作业队、班组三级成本中心；根据项目工程实体特点，可分为单位、分部、分项工程成本中心。

3、责任中心的主要职责3.1、收入中心

项目经理部作为责任中心，不仅对成本负责而且对收入也要负责。为使合同价款、变更、理赔及其他收入等所有收入完全实现，由项目经理负总责，技术责任中心、合同预算责任中心和财务责任中心等收入中心，履行各自实现收入的职能。

3.2、费用中心

按项目部划分的中心和确定的费用控制标准，依据各中心承担的工作内容和责任范围分别编制责任预算。项目经理部作为责任主体，其责任目标是项目经理部与公司签订的项目管理目标责任书规定的责任成本。为实现该目标，由项目经理负总责，按管理职能划分若干费用中心，履行各自控制成本、费用的职能。3.3成本中心

项目经理部成本中心分为架子队成本中心、工程队成本中心、工程队工班成本中心。架子队成本中心负责所承担的单位、分部分项工程成本控制，责任目标为合同约定的工程数量、单价或包干的合同金额。架子队统一对外部劳务分包工班进行管理，对其成本管理负责。

最后介绍了一些成本管理核算实施效果显著的先进单位和项目，如中铁建设集团，14局3公司及20局4公司吉怀项目。本次学习不仅学习了责任成本的相关知识，还领略了各位领导认真详细讲解的大师风范。在集团公司着重开展对责任成本培训的同时，我们应尽快建立成本管理机构，确定责任中心与各个人员的职责，为更好的进行成本核算做好基本工作，努力将个人与企业的利润实现最大化。

扩展阅读：201*年度成本管理处工作总结(1)

201*年度成本管理处工作总结

201*年度成本管理处在财务部领导的正确领导下，圆满完成了年初的工作计划，现将201*年成本管理处的工作总结如下：

一、组织召开责任成本管理工作视频会议

201*年11月－12月份股份公司组成6个检查考评小组，对以工程承包为主业的18家集团公司进行了检查和考评，并在201*年1月11日组织召开了各检查组全体成员参加的总结会，各小组汇报了各单位开展责任成本管理的检查情况，并对所有单位进行打分评比，评选了6个先进集团公司、10个先进工程公司、12个先进项目部。1月25日组织召开了全系统4400多人参加的责任成本管理视频会议，全面系统地总结了责任成本管理工作开展情况、取得的成绩、存在的问题，并对201*年度的工作做了部署和要求。

二、组织召开责任成本管理研讨会

3月15日在西安组织召开了责任成本管理研讨会，会前起草了《股份公司责任成本管理指导意见》、《责任成本考核评价暂行办法（讨论稿）》和《工程项目责任成本管理操作指南》大纲等三个材料，在研讨上，与会人员分组讨论了上述三个材料，并最终形成了初稿。《股份公司责任成本管理指导意见》和《责任成本管理检查评价办法》将在武汉召开的责任成本管理会议上进行讨论后正式下发。

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三、对11局、12局和15局进行检查调研

5月上旬对11局石武项目部进行检查调研，5月中旬对12局贵广项目进行检查调研，同时组织项目部有关人员对《工程项目责任成本管理操作指南》书稿内容进行研讨。

在5月28日至7月6日为期40天,分别对15局集团本级、一、二工程公司本级、华东公司、天津分公司本级以及一公司闻合公路项目部、二公司长安公路项目、华东分公司林海项目部、天津分公司海滨大道项目的责任成本管理工作开展情况进行了详细的检查调研。在检查调研期间，对一、二公司机关的人员进行责任成本管理辅导、宣传，有力的促进了责任成本管理工作。

四、起草两个管理办法和工程项目责任成本管理操作指南书稿

年初，根据股份公司近几年来责任成本管理工作发展情况，结合各单位对责任成本管理方面的创新应用情况，重新修订完善了《责任成本管理指导意见》。为规范责任成本管理检查考评工作，起草了《责任成本考核评价暂行办法（讨论稿）》。为总结近年来工程项目责任成本管理工作，规范责任成本管理操作，编著了《工程项目责任成本管理操作指南》书稿，此书稿已基本完成，年前准备出版发行。

五、筹备责任成本管理现场会议

按照年初工作计划安排，在11月份与经营计划部联合组织召开

201*年责任成本管理暨变更索赔经营创效会议，为会议准备了两位主管讲话和庄总工作报告及会议材料。

六、完成四期责任成本管理报表

201*年度完成了201*年度、201*年一季度、201*年上半年、201*年三季度等四期责任成本管理报表的汇总和分析，并从201*年上半年每期下发责任成本管理通报。

七、参加中土、20局、电气化局责任成本管理研讨会

分别在5月份、8月分参加了20局、电气化局、中土责任成本现场研讨会，在会上，对参会人员讲解了目前股份公司责任成本管理现状、取得的成本、存在的问题、将来开展的目标以及各个控制环节的操用方法等内容。

八、参与其他部门工作

（一）8月份参与了经营计划部昆明地铁六号线项目的前期谈判，合同谈判工作。

（二）9月份参与资本运营部重庄铁发隧渝政府对市区18公司路段提前收回工作的谈判工作。

（三）9月份参与资本运营部深圳三条地铁BT项目的前期工作。

成本管理处

二一年十月十一日

突出降本增效，责任成本管理工作进一步提升

近年来，全系统深入推进责任成本管理工作，责任成本管理工作的水平明显提升，责任成本管理理念已深入人心，赢得了市场的认可，提升了企业的信誉，增强了企业的竞争力。在企业集约化、精益化管理方面发挥了日益重要的作用，促进和保障了企业经济效益的提升。主要表现在：一是管理意识普遍增强。各单位认真贯彻落实股份公司责任成本管理会议精神和各项制度，责任成本管理工作的认识不断深入、行动更加自觉，已逐步成为“一把手”工程，责任成本管理的组织机构不断健全完善，人员配备不断加强，全员成本管理理念、法人管理项目理念、一把手理念、大成本理念已基本形成。二是实施范围不断扩大。工程承包板块的实施范围基本实现全覆盖，除新开工不足三个月或图纸不到位的项目外，所有在建工程项目开展责任成本管理覆盖面达100%。其他板块责任成本管理工作的覆盖面也在逐步提高。三是执行力不断加强。各单位根据实际情况制定了相应的管理制度和办法，并层层下达了责任指标，责任到人，全员参与，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。各级项目部注重标前成本测算、上场前期策划、方案优化、数量控制、材料集中采购和积极推行“架子队”、“工程队”管理模式；各级机关按照“严格标准、总量控制、计划开支”对机关经费进行预算控制。四是理论日益创新。几年来，各单位在责任成本管理的工作实践中不断总结经验，进行管理创新，取得了新成果,责任成本管理理论日益成熟。11局在出台“9+1”经济管理文件基础上，提出了“三个转变”“8字方针”管理理念；12局近年来不断创新责任成

本管理理念，提出了四大理念，即“树立以效益论英雄的理念，树立方案决定工期、工期决定规模、规模决定效益的理念，树立标准化管理的理念，树立集中管理的理念”，并形成了四阶段十七个步骤的成本管理流程;股份公司目前正组织专家对各单位的责任成本管理经验进行收集、汇总、研究，将在此基础上编写形成一套汇集成熟理论与操作指导于一体的《责任成本管理操作指南》，系统地指导责任成本管理工作。

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