连锁药店运营管理如何运筹帷幄
连锁药店运营管理如何运筹帷幄
“谈笑间，樯橹灰飞烟灭。”三国周郎，运筹帷幄，决胜千里的豪情被千古传诵。如今，门店运营，如何才能运筹帷幄，百战不殆呢？无外乎用人与决策。
判断能力适岗用人
从某主推单品的断货看店长的执行力和应变能力
图为某企业三家类似商圈的门店，主推单品伤风胶囊（邯郸）（深蓝色曲线）在11月份遭遇厂家断货，总部要求各门店以另一种伤风胶囊（黄色曲线）做一段时间的替代主推，结果，三个门店的不同做法带来了不同的效果。
前两个门店在进行主推替代的时候，执行不坚决，在主推品种断货后的三个月，也就是2月份替代品种才达到销售高点，导致12月和1月此品种出现“温吞水”局面，错失旺季的销售机会。
而第三个门店，在11月主推品断货之后，迅速在12月就将替代品推向高点，抢夺销售时间，并且在主推品2月恢复供货后，再次快速反应，将替代品逐渐下架，避免互相干扰销售。
由此可以看出第三家门店的店长的性格，属于狼性的，积极应变，主动进攻与防御。适合去开拓市场，总部可以把他调到新开的门店，相信通过他的能力，打下一片天地没有问题。
而前两家门店的店长，属于温和性，谨慎不出错，有些“后知后觉”，可以把他们调到相对稳定的门店，并加强总部决策的执行，让他们进行守业的工作。
门店运营，可以从销售数据分析中可以看出员工的执行力、应变能力，进而从趋势上判断出员工的工作风格以及发展潜力，然后经过协调，让他们在不同岗位发挥出更大的能力。
调整决策拉升客流
前段时间，安徽丰原大药房通过数据分析，发现利润在提升、客流在下降，同比客流下降了4.29%，平均每店每日客流下降10人次。通过大胆假设，小心求证，找到问题的根源：去年他们提升了绩效指标，企业利润得到大幅提升，但是销售额开始并不稳定，门店为了完成任务，拦截现象普遍出现，客流开始下滑。根据瑞商网数据分析师的建议，丰原除了对绩效进行重新梳理外，还对陈列以及营销方法进行了调整。他们挑出了公司重点吸客类品种，要求各店必须有货，保持在黄金位置进行陈列；同时市场部针对拦截的现象下发通知，要求各店营业员不得非正常拦截，并让每个营业员签订了不得拦截承诺书；商品部出台了陈列政策，并将蚌埠地区中荣街店作为样板店。经过20多天的试点，情况出现好转，中荣街店客流同比增长9.64%，环比前20天增长3.03%，客单同比提高5.29元，毛利同比上升15个点。
小结：一些连锁药店，总部制定的一些策略，到了下面执行就变了样了，除了加强督导工作，另外要论证决策的长远效应，通过数据分析对趋势要有一个预判。对于，可能出现的问题，要积极疏导解决。决策对外重要，对内也很关键，知己知彼，才能百战百胜。
数据分析运筹法宝
数据不仅仅反映业务问题，更可以挖掘出管理上的问题，这就是数据会说话，用数据做管理。AC尼尔森是领导全球的市场研究公司，为全球超过100个国家提供市场动态、消费者行为、传统和新兴媒体监测及分析。客户依靠这些数据分析，以了解竞争环境，发掘新的机遇和提升他们市场及销售行动的成效和利润。
扩展阅读：如何运营连锁药店
如何运营连锁药店？
俗语说：人小鬼大。而写文章的规则却翻了个头：题目大内容小。为何这么说呢？就拿本文的题目来看，运营连锁药店是多么大个摊子，但细下来分，连锁药店无非就是几十家药店或者几百家药店或者上千家药店的堆积，基本单元还是药店这么个生意。那么如何运营连锁药店呢？我的第一个观点：经营好单个药店。
药店数量的多与寡并不代表经营质量的高与低。我们来看下201*年中国药品零售连锁企业调查报告。我只举两个对比例子：天天好和桐君阁。天天好门店数30多家，05年总销售额排名第12位（没看到数据），但其利润总额排名05年第1位。而桐君阁门店数4535家（05年门店数排名第1位），05年销售总额10个亿（排名第8位）。数学计算下，我们可以看到这么个现象，桐君阁平均单店日销售只有550元，如果按15%毛利计算，日毛利仅为82.5元，80块好象连运营费用都打发不了，更甭谈什么利润了。没有利润，规模是没有太多意义的，除非有人出高价收购达到套现，否则亏今亏明亏垮台，但可惜的是现在这种傻帽几乎绝迹了。
单店的运营质量靠什么？靠收入。收入靠什么？靠人流。无论怎么经营，持续不断的人流量是提高单店运营质量的核心。持续不断的人流量怎么来获得？会员卡，特价品，社区小报，主题活动，礼品赠券，一对一服务，联谊会等等，莫一而足。怎么操作，在乎于心，用乎于手，这些手段怎么用到极致需要药店的从业人员去探索实践。我透个新思路出来，“先予而后得”。过去我们的思路都是“先得而后予”，不管特价促销、定量赠品、回收药等都是这样；当然也有例外，比如微笑服务、免费诊疗就属于“先予而后得”。“先予而后得”与会员卡的精细运营是相得益彰的，我们现在对会员卡的运营极其粗略，会员卡的运营可参见保健品的会员卡运营或媒体的读者俱乐部。
单店运营上去了，我们可以看到什么结果？比如桐君阁，如果单店日营业额上升到1000块，那么单店毛利可以增长80块，而桐君阁年总销售额就可以达到20个亿，年毛利就可以增长2倍。再如果桐君阁的门店总量只有2200家，而单店日营业额可以达到201*块的话，那么桐君阁的年销售额仍然可以达到20亿，而毛利却可以增长4倍。
运营好单个药店，是最精细化的运营策略。单店的运营说简单也简单，说复杂也复杂。简单的是“笑迎四方客”、“买一份，卖一份”，复杂的是“客常上门来，笑拎药品回”。我的第二个观点：提高运营效率。
对单店来讲，只要运营质量上去了，收入和利润也就来了。而连锁药店的运营要复杂得多，因为它是几十或几百或几千家药店的集合，所以需要管理。管理就需要成本，管理的效率跟成本是紧密相关的，效率高成本低，反之亦然。连锁药店如果有规模没效益，几乎可以判断这个连锁药店企业效率低下或者成本高昂。
运营效率体现这么几个方面：一货品流转周期，二资金流转周期，三经营成本，四资源收益，五头脑效率等。货品流转周期指的是药品从进仓库到售出的时间长度。货品流转周期越短，经营效率越高，反之亦然。但连锁药店经营的药品是几千种甚至几万种，能够实时监控每一货品实时位置确实是件难事，但是任何货品流转周期变长，也就意味着资金占用周期的延长。所以这是企业的立身之本。虽然现今连锁药店的运营中已经引入了ERP或CRM软件，但大多数只是摆设而已，有些甚至拖累了运营效率，为何这样？企业的文化、执行力出了问题。缩短货品流转周期本身是件非常琐碎、非常刻板的活儿，如果不从细节去做、不改变态度去做，再先进的管理工具也会是白搭。
二资金流转周期。资金流转周期跟库存、应付帐款、应收帐款等指标是相依存的。资金流转周期跟货品流转周期成正相关的关系。另外提高资金流转周期的法宝就是延长付款周期，现今中国的零售业大多这样做。不过我提醒连锁药店的经营者们，延长付款只是外部技巧而已，内部挖潜才是真正的策略。有这样一个事实是明显存在的，那就是现今30-60天付款周期已经成为行规的时候，不还是有那么多连锁药店企业仍然亏损或者微利嘛！三经营成本。节俭是任何企业和个人的美德，现今大多数药品零售企业都注意到了这点。但我还是要说几句，缘由在于成本与品质比。节省成本应该是节俭企业内部成本，而不是去克扣消费者权益，或者减少必要的市场运营费用。成本与品质比决定了企业能否当前能生存同时中期能发展，而不是走两个极端（能生存或中期发展）。
四资源收益。资源收益是个书面词儿，实际上就是利用连锁药店这个平台获得的主业之外的收益，比如条码费、进店费、管理费、赞助费、展示费、陈列费等等。现在很多药店主业的利润竟然没有资源收益多，真是邪门！说这个，我只是提醒所有的连锁药店管理者们：要注意推荐费。近几年药店终端流行“第一推荐”或“第二推荐”，不管什么推荐，那都是要给15%-35%的终端挂金。前面的那些费用收得叫人骂娘，我实话实说。而终端挂金，连锁药店的经营者们如何运转谋划，倒是个事儿。
五头脑效率。这是经营高下的关键。打个简单的比方，同样一个药店给两个人分别经营，经营的结果必然优劣之分，这就是头脑的力量。古代的生意经有“买一份，卖一份”、“趸买零售”之说，可能真正做到有几位呢？头脑效率如果用数字来衡量的话，就是企业对市场变化的应变速度。比如竞争店降价了，那么头脑效率就是多长时间内决定降价还是不降价，降怎么降，不降怎么应对不降等等。头脑效率决定了企业的经营业绩，反应速度越快越能掌握市场先机。头脑效率并不是单纯的信息处理能力，而是遵循于企业经营理念的快速有效的决策能力。头脑效率是团队的，不是个人的。仅有个人头脑效率，只能成功一时。我的第三个观点：找到运营模式。
药品营销中，我老把“模式”放在首位，“模式”就是动销的系统运作集合。同样药品零售也是相同，如果没有可行的“模式”却会跑马圈地的话，结果就是钱扔出去多少却听不到打水声。“模式”是系统的，而不是单个的战术。比如有的运营者把低价看成了制胜的法宝，可是低价人人都会，你1分钟之前可以卖1块，1分钟之后别人就可能卖8毛，你还要再低吗？所以低价不好玩，因为没有任何壁垒。真正的低价是由系统管理支撑的，举个远在天边近在眼前的例子：沃尔玛。试问下，中国的药品零售商当中最高明者能及得上沃尔玛的几成？我的第一个观点“经营好单个药店”中提到会员卡运营，实际上会员卡运营就是运营模式。运营模式实质就是卖货模式，卖货可不是卖一件货，而是持续的卖货。数据库模式、一对一模式、会员卡模式、低价模式、特专模式、顾客体验模式等等，连锁药店企业都可以去学习应用。
能称为模式必须有这么几个特点：快速可复制、攻无不克无坚不摧、可持续成长、核心短时期不可以被模仿。好的模式可以快速催长新的巨型企业。我的第四个观点：推行运营标准。
我在“药店经营与专柜营销”这篇文章中，曾经谈到“细节管理”这项。细节管理实质上就是运营标准。我们来复习一下。
“为什么要细节管理？细节管理就是要提供给客户良好的消费体验。拿肝药速立特来说，速立特的理论培训和销售技巧培训厚厚一本书（大致有100页之多），对销售的每个环节都有比较严格的细节标准。而目前药店经营中，所有的细节往往都比较随意，比如玻璃不擦、地不拖、与消费者的距离掌握不到位、对消费者的提问爱理不理、营业员总是推荐终端挂金高的产品、中午轮休饭盒时不时可见、不给顾客提供发票等等。不注重细节管理就不可能给客户留下满意的消费体验，也更不可能有客户的二次购买。
我曾经写过一篇有关专卖店管理的文章，里面列举了日常管理种种：培训（包含产品、消费者心理、成交技巧、公关技巧、穿着、语言、礼仪等）、清洁维护、员工考核（目标考核、薪资）、财务管理（资金安全程序、周转率等）、消费者接触点管理、库存管理（促销品、赠品、发收货、货品、宣销品等）、顾客信息管理（基本信息、购买信息、会员卡等）等。这里面每个项目都又有非常详细的规定。我不知道有多少药店有这么细的细节管理，大家可以对照下，自己药店究竟做到了什么程度。”
运营标准就是一本书，一本企业经营圣经，而我们的连锁药店企业们还太稀缺这种书！我的第五个观点：单店部分权力下放。
连锁药店中，大店小店比比多，平价药店、药妆店、药品超市、药品商场各种业态也是琳琅满目，但业绩是第一位的。企业运营中，有句管理天条：本地化。本地化意味着运营标准的部分丧失。
这并不是对运营标准的放弃，而是更好的提升业绩。对连锁药店来说，“本地化”就是本社区化或者本区域化。不同的社区或区域必然有不同的市场环境，有不同的消费形态，有不同的价值取向，所以需要有比较灵活的市场开发手段。
这里的本地化应该是仅限于对业绩的提升这块，其他方面仍然要遵照运营标准。所以单店权力下放的比率应该是20-30%，而且仅限于市场开发部分。有的人说，一些大店是不是应该下放更多的权力，我的答案是否。我看到太多的企业因为在权力下放上过于慷慨，以致于诸侯林立，亲信遍布，运营效率下降，甚至好的业绩单位最后变成亏损单位。单店部分权力下放更有深的管理思路。连锁药店业绩要上去，靠的自然是优秀的店长群体。优秀的店长自然是克尽职守，严遵标准，知人善用，思维灵活，有个人的经营理念。下放部分权力能够调动店长们的工作热情，用自己理解的方式、用符合单店的方法去提升业绩。观点虽多，终究我不是连锁药店的运营者。俗语说：授人以鱼，不如授渔。本人也只能在思维层面给各位进言，所以各位要好好思量思量，毕竟运营思维决定了企业的命运。不管怎么管，都是要利润。不管怎么理，都是要效益。中国的连锁药店一路走好！
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