扫街计划
忻州扫街计划
现售楼部不具备现场办公及接待客户的条件，为了加快销售进度，现在能做的就是利用现有条件尽快熟悉忻州，了解忻州的整体道路分布及生活配套等情况。具体工作安排如下：目的：
熟悉忻州各功能区分布情况了解项目周边的配套设施及道路情况绘制生活机能图
搜寻目标客户区域，为后期的拓客做准备工作了解情况住宅及商铺的租金行情
时间：
201*．7．22------201*．7．25
工作负责人：
常伟
工作要求：
全体业务人员熟悉周边生活配套情况道路情况公交线路如何分布公共交通情况
小区的规模（包括楼宇分布情况/居住情况等）标志性建筑物如何区分及所在区域了解重点中小学校所在区域
人员安排:
忻州案场全体业务员
备注：划分片区及人员分组由常主管负责安排。
扩展阅读：市场开发工作规划和指导
国内市场
晨辉照明国内市场
市场开发工作指导
本规范旨在将经销商和工程客户开发维护的基本工作流程和程序进行结构化的梳理，以便使各级营销人员能够迅速学习和初步掌握，更快地进入工作角色，满足现阶段市场开发工作要求。
一、经销商开发基本工作流程
工程客户开发分销商开发制定区域市场开发计划核心经销商谈判和进店区域市场网络规划市场“扫街”二、经销商开发基本工作流程说明
1、市场“扫街”
1.1、市场“扫街”的基本目的有三：
A、摸清市场的竞争态势：包括是主要竞争品牌的渠道结构、网络分布、主销产品、产品价格、渠道利润、品牌推广、促销方式以及工程客户开发等；
B、选择意向经销商：通过全数的经销商拜访和沟通，选择意向经销商。（经销商选择标准参见《经销商管理规范》之经销商开发管理）；
C、历练队伍：通过与经销商和竞品直接接触，使销售人员增强对市场的认识、感悟和理解，提高实战经验和能力。1.2、“扫街”工作要求
国内市场
A、制定“扫街”计划：明确“扫街”的区域、时间、人员等，同时准备好“扫街”的道具，包括《终端客户调查表》、产品手册、产品单页等；
B、“扫街”工作总结：每天“扫街”工作结束后，填写《终端调查日工作报告》；每周或区域市场“扫街”结束后，填写《终端调查（周）工作报告》２、区域市场网络规划2.1、确定核心经销商
原则上在一个区域市场或一个较大规模的灯具市场选择一家核心经销商，但是，根据情况可以变通和调整，具体可以参照下述两种模式：
Ａ、在区域市场容量比较大或有几个大型灯具市场的区域，按照行政地理区域设置几个核心经销商，但是，在设置核心经销商时，要结合该核心经销商实力、我们为其规划的分销和工程客户开发（我们业务人员开发的）区域考虑。这种模式主要在一级（省会城市）市场或市场容量比较大的二级（地级城市）市场。（具体可以参考南京市场核心经销商的分销和工程客户区域划分）
Ｂ、在一般地级城市考虑在市区设立一家核心经销商，然后，在地级城市灯具市场和县级市场设立分销商；
2.2、核心经销商设立要点
Ａ、核心经销商能力和市场容量匹配：对于认同我们市场操作模式的核心经销商，如果其实力较强，要考虑给予较大的分销和工程客户区域，以提高其积极性和快速张开市场。具体界定标准是认同我们的市场操作思路，尤其是我们对晨辉分销网络的全面管理；共同开发分销网络，共同建立分销客户和工程客户档案；如有条件，配备专门人员负责网络和工程客户开发。
Ｂ、规划的区域内其他经销商对其评价，包括核心经销商的信誉、是否愿意从其处进货等；C、对于判断不清楚，可以考虑暂时保持一些“空白”区域，待市场启动后，再决定是否由该核心经销商操作；
３、核心经销商谈判和进店
核心经销商谈判基本程序和要点参见《经销商管理规范》之经销商谈判管理；3.1、核心经销商谈判基本内容和要点参见《终端进店谈判指南》；
3.2、在核心经销商认同《终端进店谈判指南》内容基础上，明确分销和工程客户区域；（一般来说分销和工程客户区域是相同的，具体标准参见《工程订单管理规范》之工程订单管理）
3.3、向核心经销商全面输出价格政策；同时，向经销商输出其他方面内容，例如：到厂参观、业务人员配置、工程客户信息等；
国内市场
3.4、按照《晨辉终端形象手册》要求，与核心经销商落实店面装修的具体事宜，包括展示面积、展示形状、展示内容等。对于核心经销商必须要全品类展示（生长管、杀菌管等特殊产品除外）；3.5、签订协议：签订《核心经销商协议书》和《样品和展示合作协议》；
3.6、督促核心经销商店面装修，并明确具体的出样产品型号，同时，落实相应装修费用抵货款产品型号和数量，以保证及时安装终端出样产品。4、制定区域市场开发计划
在与核心经销商签订协议后，负责该核心经销商维护的业务经理要与核心经销商制定具体的工作思路和计划，并实施。工作计划的主要内容：
4.1、分销网络建设：根据我们“扫街”确定的意向分销商以及核心经销商自己的分销网络，确定分销商。这里要注意分销网络的质量，尤其是慎重选择需要晨辉“出资”进行店面装修的分销商，以有效控制展示费用；对于仅提供光源展架的分销商，要考虑其对其他分销商影响；（要与核心经销商明确光源产品必须进入分销网络，而且，进入的密度要高于灯具产品。）
4.2、工程客户开发：工程客户开发首先明确晨辉业务人员工程客户开发的计划，包括具体工程客户“扫街”路线、绘制工程客户地图、核心经销商对A类工程客户提供样品支持等；
4.3、核心经销商制定专人配合具体工作：向核心经销商明确提出要配备专人负责分销网络维护和工程客户开发，以体现“合作双赢”的理念。
4.4、确定具体的价格政策：考虑到工程市场的操作习性，业务人员要与核心经销商确定具体的报价、折扣等政策，但是，前提是不能违反公司统一的价格政策；
4.5、所需的支持：在上述基本工作明确后，业务人员要落实传播物料（POP、条幅、产品手册、光源展架等）、管理工具（例如：A/B工程客户档案表单等）。（对于向核心经销商提供的传播物料，业务经理要负责建立台帐，并每月向经销商通报提供的传播物料的种类和数量以及核算的总金额。）5、工程客户开发
5.1、工程客户开发首先从我们自己业务人员开发工程客户和核心经销商提供的招标工程客户开始进行。
5.2、我们自己业务人员开发工程客户按照与核心经销商确定的工程客户开发规划进行，首先从工程客户“扫街”开始做起，建立B类工程客户档案，然后根据有意向B类工程客户要求，与核心经销商沟通提供光源或灯具样品，转为A类工程客户管理，建立A类工程客户档案，并要求核心经销商一起跟踪开发；（参见《客户档案管理规范》之工程客户档案管理）
5.3、在此基础上，适时与核心经销商商议逐渐将其原来开发的工程客户纳入统一的客户档案管理，全面深度开发光源替代工程客户；
国内市场
6、分销网络开发
在与核心经销商初步确定分销网络布局的基础上，进行B、C分销商开发。（经销商分类参见《经销商管理规范》之经销商定义和分类）
6.1、在核心经销商店面装修的同时，业务经理要着手开发B类分销商；（对于B类分销商，尤其是晨辉“出资”进行店面装修或提供展板的分销商，必须签订《核心经销商协议书》和《样品和展示合作协议》）
6.2、在工程客户“扫街”的同时，业务经理要着手开发C类分销商；（对于C类分销商，可以免费提供光源展架、POP以及条幅等）
6.3、对于B/C分销商，在进店装修或提供传播物料后，要及时建立经销商档案。（参见《客户档案管理规范》之经销商档案管理）
三、物流平台建设的说明
关于建立物流平台的基本原则和要点如下：
1.1、关于自建物流平台的问题：在市场启动初期，考虑到难以找到合适的物流商或没有核心经销商愿意做物流平台，为了保证市场开发进度和晨辉对核心经销商的支持，公司自建物流平台为主，以后再移交给核心经销商。
对于公司自建物流平台首先在市场容量比较大的一级、二级区域，例如：南京、济南等。1.2、关于在常州、临沂等物流比较发达的地区建立区域物流平台问题。A、建设区域物流平台的好处：
从工厂至物流平台定点发货，可以节省部分运费；
区域物流平台距离市场较近，并且可以提供货到付款的结算方式，可以快速响应各类订单，尤
其是零担订单。
B、建设区域物流平台的弊端：
区域物流平台物流功能太强，物流商可能“随意”发货，比较难以处理；（一旦区域物流商形成
规模，更换物流商比较麻烦）；
如果核心经销商满足整车发货要求，再从区域物流平台提货而自己要出运费，经销商会提出异
议；
常州、临沂设立区域物流平台不具备全国市场复制的意义；1.3、关于物流平台基本模式的思考模式一：
国内市场
由上虞工厂整车发货至区域物流平台，再由区域性物流平台整车或零担发运至核心经销商。
模式好处：操作比较简单；
模式弊端：整车物流费用浪费（尤其是距离上虞工厂较近的区域）；
模式操作要点和难点：核心经销商整车订货也要出运费，会提出异议（尤其是距离上虞工厂
较近的区域）；
模式二：
在省会城市或物流比较发达的地区，自建或与核心经销商建立物流平台，对于整车发货由上虞工厂直接发给核心经销商，零担发货由区域物流平台进行。
模式好处：既可以降低整车物流费用，同时又能瞒住零担运输要求；模式操作要点和难点：
①上虞具有覆盖全国的物流能力，而且要低于从全国性物流平台配送的成本；②区域物流商只负责零担，会不愿意操作；
整车上虞工厂整车核心经销商上虞工厂整车
区域物流平台整车零担
核心经销商区域物流平台零担
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