联想集团有限公司年度绩效评估方案

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联想集团有限公司年度绩效评估方案

联想集团有限公司

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人力资源部文件

HUMANRESOURCESDEPARTMENT

文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林

拟文日期DATE：201*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟

文件类别CATEGORY：规范

批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏201*/1/7收文部门TO（DPT）：

附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南

附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单

附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明

□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：

注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复

年度绩效评估方案

年度评估目的

年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：

1.1

满足公司以下需求：

对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。1.2

满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。2

适用范围

今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。4－联想集团有限公司

33.13.2

年度评估期间和实施时间

评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；

实施时间：201*年度评估在201*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。

考核内容

包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：

4.1

非管理岗位

在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。

4.2

管理岗位业务经营业绩：

总经理/副总经理：主要依据是部门P值及说明；处级经理：直接引用季度Q值。

员工对管理的满意度：主要通过团队士气调查报告来体现。管理能力：从干部胜任力体系中提炼出的8项关键能力。考核内容及相应比重详见附件3：年度业绩/能力盘点清单。55.1

考核形式非管理岗位

采取直接上级考核的形式；5.2

管理岗位

处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，

建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分；

副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上

级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管VP述职，总经理向元庆述职；VP/SVP：直接向元庆述职。66.1

工作程序非管理岗位

6.1.1年度总结（建议时间：201*年1月18日前）

应依据以下资料进行年度总结，并在1月18日前向直接上级提交个人“年度总结”,年度总结的具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南：《岗位说明书》；

各季度工作计划/年度工作计划和评价结果。6.1.2绩效评定（建议时间：201*年2月1日前）

6.1.2.1分组：按照业务相近或分管原则进行分组。对于今年度中存在内调或更换过上级的员工，由现在

的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门排序。

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6.1.2.2评定：采取直接上级评价为主的方式，也可以根据部门情况决定是否采取小组评估的方式。6.1.3年度绩效面谈（建议时间：201*年2月28日前）

准备工作：进行绩效面谈前，应准备好以下资料：

《岗位说明书》各季度绩效考核结果年度绩效回顾表等

绩效辅导：被考核人与直接上级进行绩效回顾，分析主要成绩与不足、优缺点以及促成或影响目

标达成的因素。

技能评估：在绩效回顾的基础上，对被评价人应该具备的专业技能、领导能力以及核心能力进行

评估，全面评估被评价人在上述技能方面的现状。

制定个人能力发展计划：在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定

其在技能方面的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。每一项技能的发展计划应规定所采取的行动、时间安排和负责人。

6.2

处级经理

6.2.1年度总结：（建议时间：201*年1月18日前）

年度总结的具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南。

6.2.2绩效评定（建议时间：201*年2月1日前）6.2.2.1分组评定：按照部门进行分组评估。

当处级经理人数在10人以下时，与非管理岗位一起分组，由直接上级进行评估；

当处级经理人数达到10人（含）时，须单独组成小组进行评估，绩效评定方式可以采取直接上

级评价的形式，也可以采取述职会的形式：直接上级评价＋评估小组评价（推荐使用，述职会说明详见附件）。

今年度中存在内调或更换过上级时，参照条款6.1.2.1执行。

6.2.2.2与总经理面谈：总经理应与每个处级经理面谈1小时，面谈内容参见附件1：今年年度绩效评估

指南。

6.2.3绩效面谈（建议时间：201*年2月28日前）

具体要求同非管理岗位，详见条款6.1.3。

6.3

副总经理、总经理（含助理总裁兼任的总经理）

6.3.1年度总结（建议时间：201*年1月25日前）

应依据以下资料进行年度总结，并在1月25日前向直接上级提交个人“年度总结”：修改后的《岗位说明书》；各季度工作计划/年度工作计划；企划部提供的P值及说明；

人力资源部提供的干部民主评议报告；

人力资源部提供的团队士气调查报告。

年度总结具体要求详见附件1：今年年度绩效评估指南。

6.3.2绩效评定

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6.3.2.1述职会（建议时间：201*年2月28日前）

总经理和副总经理按照主管VP的不同进行分组评估，采取述职会的形式（述职会说明详见附件6：绩效评估述职会操作说明）。

6.3.3发展面谈（建议时间：201*年3月31日前）

上下级双方在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定其在技能方面的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。每一项技能的发展计划应规定所采取的行动、时间安排和负责人。面谈结果记录于附件4：年度能力发展计划模版。

6.3.3.1与隔级主管面谈（建议时间：3说31日前）

总经理：依据年度总结和述职会评价结果，元庆与每个总经理进行1小时面谈。

副总经理：依据年度总结和述职会评价结果，主管VP有选择地与主管部门的副总经理（至少50％）

进行1小时面谈。

隔级主管面谈内容参见附件1：今年年度绩效评估指南。

6.4

副总裁、高级副总裁向总裁述职：

6.5

书面总结：在3月底提交给总裁；面谈：建议4月底前完成。

结果汇总（时间：2年3月1日前）

各部门将符合要求的本部门年度评估成绩汇总表发送给人力资源部，并将员工个人能力发展计划向人力资源部备案（复印件即可）。

7相关问题

结果应用、员工申诉处理、年度评估记录等相关问题的处理，参照《联想集团公司绩效管理工作规范》相关规定执行。

8附件

附件1：年年度评估指南附件2：年度绩效评估表

附件3：年度业绩/能力盘点清单

附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任力描述附件6：绩效评估述职会操作说明

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扩展阅读：联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V3.05(正文)

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文件编号OURREF：LGL-03-060拟文人FROM：孙实建收文人TO：全体员工抄送CC：\\\\

拟文日期DATE：201*/5/15

审核/日期VEREFED/DATE：张瑾5/15

文件类别CATEGORY：制度规范批准/日期APPROVED/DATE：乔健5/15

收文部门TO（DPT）：LGL-联想

附件ATTACHMENT：附件1：绩效计划/考核表

附件2：个人发展计划

附件3：绩效考核申诉处理表

附件4：部门个性化绩效管理方案（模版）

□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：13

联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V3.05

绩效管理工作的目的

通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。2

本规范适用范围

适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法由部门另行规定。3

绩效管理工作主要环节

绩效规划1.制定工作计划结果应用6.薪酬激励7.学习与发展个人发展计划绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈

4各环节的具体要求

4.1制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）

直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。

《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。

4.2计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）

在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：

权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过20%。4.3过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）

直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。4.4绩效评定

集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。

4.4.1员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）

考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。

4.4.2评定

4.4.2.1对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第

一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)

直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《工作业绩计划/考核表》的要求，参考

员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。

部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直

接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。

4.4.2.2对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合

部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，

时间安排在7、8月份，重点对管理能力和业务能力（为公司核心竞争力形成作贡献）进行评定。

部级管理者的业绩评定以年或半年为周期（由主管VP根据业务、岗位特点确定

评定周期），年度评定在1月份进行，采用两级上级评价方式。高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资

源部组织。

4.4.3考核排序

4.4.3.1处级管理者及以下员工考核排序要求4.4.3.1.1考核分组

部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；

4.4.3.1.2排序方案

集团统一采用相对强制比例分布法对员工进行区分，具体比例如下：（部

门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级）等级优秀符合要求尚待改进比例20％70％10％处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。

4.4.3.2部级管理者考核排序要求4.4.3.2.1考核分组

总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进行排序；总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。

4.4.3.2.2排序方案

业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。管理能力和业务能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可

无后，有前必有后，少后必少前）。

4.4.3.3几类特殊人员考核排序规定

处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。

新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2

月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。调岗员工：调出部门在员工调出部门时必须给出“提前考核”结果，调入部门

对员工在本部门的表现进行考核，考核结果由参加排序部门统一汇总。员工在考核期内工作时间超过一半的部门参加排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。调入部门直接上级对员工在新考核周期内的绩效计划和能力发展负责。

休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参加绩效考核与排序；休

假超过一半时间的人员，参加绩效考核，但不参加排序。

考核期内离职人员：可根据工作需要进行提前考核，不参加排序。

4.5绩效反馈

4.5.1直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈）

4.5.1.1部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。

4.5.1.2对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级

在考核期之中（可以季度为单位）还需与员工进行至少两次的绩效面谈；对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现。

4.5.1.3直线上级需填写每一次《绩效面谈记录》（附件1），并及时汇总到部门考核负责人处。4.5.1.4对于已完成专业序列能力评估的员工，上级在年度或最近的一次绩效面谈反馈中必

须结合能力评估结果进行反馈4.5.2隔级上级绩效面谈

4.5.2.1每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级

面谈。

4.5.2.2一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈，且面谈时间不

得少于40分钟。

备注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力

资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。

4.6薪酬激励应用

4.6.1奖金应用

对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未做半年业绩考核，

则季度奖金Q值为1）。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖

金相关。

对于各等级对应的Q值，部级管理者见下表；处级管理者及以下员工由各群组/部门

根据具体业务状况和特点确定相对应的Q值，但必须保持均值为1（具体操作请见附件4：《部门个性化绩效管理方案》）。等级优秀符合要求尚待改进Q值部级管理者1.210.6转正不满两个月的新转正员工，不参加考核排序，其Q值奖金系数根据转正考核时的结果确定。即考核结果为A-、B+、B、B-，Q值分别为1.1、1.03、1、0.97。休假超过一半时间的人员，不参加考核排序，Q值奖金系数为1。

4.6.2其它应用

绩效考核的结果还将作为工薪调整、评选先进、职务升降、岗位调整、辞退的重要依据。备注：因业绩不佳而进行辞退的，按照《联想集团有限公司员工辞退工作流程V3.03（修订）》执行。

4.7学习与发展应用

4.7.1员工根据年度绩效评定与反馈结果，结合自身下一步职业发展目标，在年度考核后或新财

年开始后填写《个人发展计划》（见附件2），并主动与上级沟通达成一致。

4.7.2上级要辅导员工制定个人发展计划，并在每季度和员工的考核面谈中进行发展计划执行的

跟进记录，作为员工年度总体评定的参考依据。上级在辅导员工制定发展计划时，需要与员工至少讨论沟通以下5个问题：1）员工一年来的业绩、能力回顾；2）下一年（或能力发展计划期间内）主要目标；3）员工的能力素质和未来目标比较；4）员工如何看待自己的发展问题，可能的下一步；5）实现下一步的计划措施

4.7.3员工本人应对发展计划的落实和结果负责。部门汇总员工个人发展计划中的培训需求，作

为制定部门培训规划和具体计划的依据，为员工发展提供相应的资源保障。