联华超市案例分析
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201*201*学年第一学期
课程名称：企业战略管理任课教师：田力
论文题目：联华超市案例分析报告
学号：ACC08100姓名：张舜祥年级：08级专业：会计学班级：会计2班
提交日期：年月
日联华超市案例分析报告
上海联华超市有限公司初创于1991年5月。迄今为止经历了三个发展阶段：1991～1995年的初创阶段，1996～1997年的调整阶段，1998年至今的重组扩张阶段。
初创阶段（1996～1997年）：
1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。次年联华超市连锁门店7家，销售1974万元。通过借鉴国外经验，加强统一管理，经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元，为上海连锁商业的发展提供了成功的经验模式。
调整阶段（1996～1997年）：
随着连锁经营方式的优越性开始突显，以及广受消费者的欢迎，为抓紧多元化发展的上机，联华超市通过资本投资，建立控股合资公司，在原先直营店的基础上不段向其他空间扩张。1997年，联华超市改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进国外资金。除此之外，联华超市还施行个性化经营，在行业内拓展服务功能，全面提升了联华超市的企业形象。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。
重组扩张阶段（1998年至今）：
1998年公司进入高速扩张时期，并通过多渠道融资，并购、合资、加盟等多方式扩张，到201*年公司在全国有1300多家连锁店，201*年总店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续九年成为以营业额计中国最大零售连锁超市。联华超市积极探索零售业态多元化发展思路，由原来的超市连锁单一业态，发展为大型综合超市、超级超市和便利店等多业态的多元化经营。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
联华集团目前是我国最大的超商企业，经营超级市场、大型综合超市和便利店三大主要零售形态，迎合了广大消费者的不同需求。根据中国连锁协会统计，截止201*年联华超市的销售规模超过了500亿元，门店数量达到3932家，连续12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。
联华超市正处在高速扩张阶段，与上一发展阶段相对比，内外部环境都有发生一些变化。主要体现在：
1.在规模迅速扩大之后，管理能力缺陷的劣势显得越来越尖锐。正如生产关系要适应生产力一般，一个企业的管理能力需要和它规模同步发展。联华超市的门店数量在这一阶段几何级数增长，营业额的也有大幅度的提升，但是管理能力发展的滞后则会成为持续发展的障碍，相比上一阶段，内部管理能力的提升显得刻不容缓。
2.国家开放中国零售行业
新政策的出台取消了我国零售业对外资零售企业设立形式、数量、地域和股权比例等限制。外资零售企业开始不断涌进中国市场，使得竞争更加激烈，包括联华超市在内，我国本土零售企业面临的威胁变大。
3.大型综合超市逐渐成为集团重要业务随着我国经济迅速增长，人民生活水平提高以及消费模式的转变，大型综合超市越来越受消费者的欢迎。随着大型综合超市门店数量的不断增加，联华的营业额也一再提高，其在三大业务形态中对公司营业额贡献最大。
4.成功收购华联超市
在收购华联超市后其门店熟进一步扩大，据201*年底统计门店数已达到5268家。在业务整改后，联华的特许加盟体系与联华的直营门店体系可实现互补，有利于采购平台的统一，形成规模效应和品牌优势，更好地应对竞争。在案例中，联华超市在97年以前和98年之后采取的战略措施为：1.多元化战略
联华对大型综合超市、超级市场和便利店这三种主要的零售业态有着较为明确的经营业务划分。大型综合超市除了有品种最齐全的商品之外，还提供多项附加服务，主要是面向于要求“一站式”购物的消费者，使他们享受购物的过程，并在一个购物地点便能完成购物需求；超级市场提供的商品和服务则与日常生活息息相关，主要针对需要日常生活必需品的城市消费者；便利店的特点是营业时间长，商品以必需品为主，价格稍高，地点设在人流量大且消费水平较高的地区。在三管齐下的同时，积极探索多元化发展之路。经营的业务还有物流配送，加盟经营和电子商务。
2.产品差异化战略
零售业越来越多，消费者的购买了增强，有着更多的商品和购物地点可供选择。但由于同种产品的同质化越来越明显，在不同地点购买的商品基本不存在差异。在这种情况下，要吸引消费者，则必须要有着自己的经营特色。生鲜食品的经营是联华最富特色的项目，不仅吸引了一部分客流，而且提升了品牌形象，对企业有着重要的实际意义。
3.成本领先战略
联华集团拥有目前全国连锁超市行业中首家硬件先进、规模合理的智能型物流系统。作为连锁商业发展的“助推器”，物流配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。联华的物流中心采用先进的信息科技及自动化系统，有效地建立了总部与各门店之间的网络，实现了相互之间的作业信息交流。
4.集中战略
联华实施集中发展战略，坚持在已进入的城市及重点区域中开设新店，预期全年仍保持新开500家左右门店的发展速度，大型综合超市重点放在长江三角洲区域，80%以上的新店将集中于华东地区。
1998年以来联华超市采取的战略措施可用量化的SWOT模型来分析：首先是企业外部环境要素分析1.关键机会要素分析①O1新兴企业难以进入连锁超市行业随着我国连锁零售行业逐渐趋于成熟，进入这一行业的门槛业越来越高。不仅在资本上有较高的需求，在资金上需要承担形成完善的供应链系统的巨大固定投入和运营费用。这对新生企业来说，难以达到如此的规模效应。
②O2大型综合超市越来越受消费者欢迎
随着消费水平的提高，消费者的行为业在转变。大型综合超市不仅有着舒适的环境，种类繁多的商品，并提供多种服务，满足了顾客“一站式”的消费需求。更多的消费者并不仅仅来购物，而是享受购物的过程。
③O3零售业在国民经济体系中的地位上升零售业与人们的日常生活息息相关，是国民经济体系中不可或缺的重要组成部分。而我国经济未来的发展趋势业将渐渐地突显零售业的重要性。
2.关键威胁要素分析①T1行业竞争日趋白热化
我国零售业在201*年12月11日对外资零售企业投资地点和本地合作关系的限制已经全部取消，随着进入中国市场门槛的降低，越来越多的外资企业不断涌入中国零售行业，并且份额持续扩大，对联华已经形成了共同竞争的局面。
②T2外资零售企业开店速度快、并购力度大、经营效益水平高
外资零售企业目前在中国发展速度快，各大以经营大型超市为主的11家外资零售商新开店数量超过100家，超过上年同期水平，可见其开店速度快。并购力度大且经营效益水平高，虽然外资零售品牌的店铺数量增幅不及零售百强平均水平，但销售规模增幅却高于零售百强平均水平。
③T3竞争对手商品种类更齐全
联华超市在本地零售商店里每平方米的销售额要比国外竞争对手低的主要原因是由于国外对手出售更多的商品种类，而也有不少顾客指出联华超市商品种类不够齐全，进口商品不够多。
3.联华超市关键环境要素分析
根据每一关键环境要素对未来成功的重要性来确定每一要素的权数，并根据企业利用或应对每一要素的变现，确定每一要素的分值。关键环境要素机会OO1O2O3机会要素得分威胁TT1T2T3威胁要素得分总分值权数0.150.200.150.200.150.151.00等级4.03.53.02.53.03.0加权分值0.600.700.451.750.500.450.451.403.15接下来是企业内部能力要素分析：1.关键优势因素分析：
①S1富有特色的生鲜食品经营
联华超市作为生鲜食品经营在行业中的最先引进者，其在生鲜食品经营的种类管理还是服务上的传统优势是比较突出的。联华超市不仅在多个省市拥有生鲜食品基地和加工配送中心，并且与科研单位合作共同研制开发、加工、销售多种生鲜制品，提升了个性化经营的特点，成功地实现了经营模式的转变。
②S2先进的物流配送中心
联华拥有目前全国连锁超市行业中首家硬件先进、规模合理的智能型物流系统，并充分利用这一系统为联华在上海市内、市外的合资、加盟店进行高效配送。物流配送中心作为连锁商业不断发展壮大的“助推器”，联华的高效配送也为企业提升了营运效率，也节约了经营成本，提高了综合竞争力。
③S3良好的计算机网络管理系统
联华公司自1996年以来一直积极拓展标准加盟经营的零售网络，推行了与供应商之间的EDI电子订货系统，通过对供应链的信息化管理，将内部与外部的资源进行整合，降低业务运行中的缺货率，提高库存周转速度。
2.关键劣势因素分析①W1管理能力的发展有些滞后联华的增长相当迅速，而管理能力的发展速度却未能与之相适应，从而影响公司的盈利能力。在门店数量大量增加的情况下，忽视了管理体制的完善，整个连锁体系的内部控制能力反而被削弱，制约零售业务的可持续发展。②W2商品种类并不齐全
商品种类的不齐全是相对于竞争对手来说的，据数据显示，联华超市在本地零售商店里每平方米的销售额要比国外竞争对手低的主要原因是由于国外对手出售更多的商品种类。③W3采购规模偏小
外资零售业在全球都有广泛的供应商，凭借其雄厚的资金能力能与供应商的谈判中占据主动地位，争取更低价格。联华超市的采购还仅局限于国内，在商品的采购成本上依然较高且种类也较小，相对于进口商品，差距更加明显。
3.联华超市关键竞争要素分析
根据每一关键要素对企业未来竞争成功的重要性规定权数，并根据企业对某要求的反应能力评定等级，从1～5分进行赋值。关键竞争要素优势SS1S2S3优势要素得分劣势WW1W2W3劣势要素得分总分值权数0.150.200.150.200.100.201.00等级4.03.53.03.02.02.5加权分值0.600.700.451.750.600.200.501.303.05结合此案例，我们可以认识到：企业的最终目的是实现企业价值或者是企业利润最大化，为了实现这一目标，在SO战略区域上，企业应该结合内部的优势来抓住机会，从而在市场竞争中处于有利位置。通过以上分析可以发现，联华在经营上的成功很大一部分来自于其“硬件”方面的优势，像所拥有的先进物流配送中心和计算机管理系统，都是联华超市对科学信息技术的重要的体现。总的来说，联华超市的发展是良性的，在现阶段实施的相关战略也基本上符合公司的情况，联华超市作为中国零售业的龙头，在竞争激烈的中国零售市场依然能够坚守立足。
目前全球经济正在进一步复苏，中国零售业销售规模保持快速发展的势头，外资零售企业销售快速增长。而零售企业越发重视提升综合竞争力，加强精细化管理，提升经营效率。不少零售企业推行业态创新，零售商加快推进业态融合，为消费者提供更佳的消费体验。
零售企业领导人的生命力来源于创新力，没有创新，一切的一切都是无米之炊，零售企业营运质量来自于控制力，影响力则是零售企业领导人思想的延伸、传播与升华。零售的转型与创新方案只能在实践中诞生，在这一过程，中国零售企业需要特别关注战略环节，战略环节必须由企业内部紧紧把控。
但是目前网上购物市场潜力巨大，现在越来越多的年轻人在网上购物，可见互联网的快速发展对传统销售渠道冲击越来越大，零售商需要加快发展新的销售渠道，制定相应的政策及战略；中国零售业需积极探索新的经营手段及发展新的业务形态，来保证中国零售业的可持续发展。
扩展阅读：联华超市案例分析
联华超市案例分析
第一部分
企业的发展历程及两个发展阶段
企业发展历程概述：上海联华超市有限公司初创与1991年5月。1991年至1995期间，公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。在此期间，公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债经营的发展道路，这一阶段的经营业务主要集中在日常生活必需品上。1996年开始，公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海几家大型超市纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限公司，并大量引进外资，与境外大型超市财团合作。1998年公司进入高速扩张时期。该时期公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。在此期间公司不仅实现了规模的高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸。除了传统的超市业务外，还发展了集生产、加工、销售与一体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。
根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下两个阶段：阶段一：1991年~1997年。阶段二：1998年至今。{"Error":{"code":"8","Message":"badrequest","LogId":"2682234107"}}又并购了排名位于前二十位的永昌超市，很明显公司在进行横向一体化战略，即在中国境能扩大自己的营业网点，使之遍布全国。再者，1995至1996年期间，公司把大部分的资金投入到生鲜食品经营这一块。1995年，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。1996年3月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏、云南等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经营的特点，还扩建了4000平方米的生鲜食品加工配送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，经营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、蛋类、包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1200个品种的商品。从联华近几年的实践来看，企业实现了由单一零售商业向生产、加工、销售一体化的转变。这正是纵向一体化的体现，通过对供应商的兼并，从源头控制产品质量，节约成本。
第二个发展阶段：从1998年至今。由于前期的资金积累与外资的大量流入。这一阶段公司顺应大的市场环境展开了多元化战略。在全力巩固和发展标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了综合型食品加强超市，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡结合部开设了超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需求。此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的经营网络：世纪联华、联华超市、快客便利。这些都是他多元化发展战略的印证。
第三部分量化SWOT模型分析
环境要素优序矩阵
高高高度优先O1/T1/W1/W2中高度优先低中度优先中高度优先T2/S1/S2/S3/S4中度优先O2低度优先低度优先低度优先低中度优先上海联华超市关键环境要素分析
关键环境要素机会OO1多元化业务组合的未来O2开设网上超市机会要素得分威胁TT1大量外资超市进入国内市场T2外国超市也拥有自己的蔬菜大棚生鲜食品质量有保证威胁要素得分总分值100%1.93.475权数0.30.150.40.15等级42.542.0加权分值1.20.3751.5751.60.
上海联华超市关键环境要素分析
关键环境要素优势S1本土能力强超市选址靠近市民S2对国内政治环境更加了解S3与国内供应商沟通更加方便权数0.20.150.15等级3.02.02.02.04.32.0加权分值0.60.30.30.31.50.860.31.162.66S4有自己的蔬菜大棚生鲜食品质量有保证0.15优势要素得分劣势W1超市管理人员素质不高管理能力落后W2商品种类不多劣势要素得分总分值0.20.15100%
SWOT综合分析
关键竞争要素优势（S）1.52.66关键环境要素3.475机会（O）1.575O1O2威胁（T）1.9T1T2
2.85ST战略2.204WT战略2.3625SO战略1.827WO战略S1S3S2S4劣势（W）1.16W1W关键环境要素
机会O优势S劣势W关键竞争要素
威胁T
通过上述SWOT量化分析我们发现，在后一个时期公司所采取的战略是合理的。战略运用的总原则是运用优势，利用机会、避免威胁。带着这个宗旨我们来分析联华超市的战略选择。外资超市进入中国市场的浪潮是汹涌的，也就是说，联华超市所面临的困难或者说挑战是相当严峻的，对此联华超市没有选择与其硬碰硬，而是选择在发展好自己优势业务时鲜产品的基础上去开拓新的业务层。我们先设想，假设联华超市没有这么做，而是坚持1998年前的专一化战略，把所有资金用于超市业的并购上，与外商争夺天下的话，一方面我们缺少先进的专业管理团队，另一方面我们再规模经济上远落后与这些外资企业，在市场调研，促销手段上都落后于人家，要是外资超市火拼，要落得两败俱伤可能是最好的结果。然而，联华超市选择了立足自身优势的同时发展多元化产业的战略，这么做就好比是田忌赛马，你的强项我比不过你，那我就在你的弱项上战胜你，这么做无疑是理智的。所以我认为联华超市在后一阶段选择的战略是合理的。
第四部分
面对现状，中国零售业该怎么办？
一、走规模化的道路。
作为中国最大的连锁企业联华超市年销售额为140亿人民币，然而世界零售业巨头沃尔玛有着2400多亿的年销售额，两者相差甚远。比较国内的连锁企业与国外的，我们不难发现，国内的连锁企业有个通病就是规模小。众所周知，规模化是企业实现利益的基本条件，一个简单的例子，一件商品你拿一件需要10块钱，然而你那100件、1000件甚至更多是价格就要远低于10元。然而这么做的前提就是企业的规模化发展。规模化发展的优势不仅体现在进货成本上，当你企业规模小的时候，你商店所进的货物的种类也是有限的，这就在另一个程度上限制了你的发展。由此可见规模化对于超市行业的重要性。
二、先进的管理手段。
上面我们提到企业的规模化经营，然而规模化经营是需要先进的管理团队做支持的。没有专业的管理团队，一旦出事就会造成企业的“多米诺骨牌”效应！在对联华超市高层的访谈中他们提到，联华的增长相当迅速，而管理能力的发展速度却未能与之相适应。为此，联华每年招收50-60名顶尖的大学毕业生进入公司管理层，并为店员提供内部培训课程。然而这样就能与历史更久、资金雄厚的竞争者所具备的专业知识相匹敌吗？答案是否定的。我们不妨看一下沃尔玛在这方面是怎么做的。沃尔玛投资7亿美金购入先进的卫星通讯系统，控制着各个网点的货物进货出货情况，及时进行汇总分析当前的市场需求。对于这些我们国内的大部分商家只能望尘莫及。三、人性化营销，留住顾客的心。
既然我们再某些软件上无法与大型外资超市相抗衡，为何我们不从顾客的心入手？存包处的一句：“先生，需要帮忙么？也许就留住了一位忠实的客户。用人性化得服务打动顾客对于目前的服务业来说是十分需要的。四、网络超市的未来。
随着淘宝业务的兴起，我们不可否认，电子商务在未来社会中的运用，既然实体店的规模经济难以在短期内实现，为何不改走网络营销的道路呢？不能说网络商店一定有前途，但网络商店一定有其独特的优势，加之新时代人们的新的消费理念，网络商店的未来还是可以憧憬的。
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