PTT润滑油业务员管理制度

PTT润滑油业务员管理制度

PTT润滑油金舜涛有限公司管理制度

（1）新客户第一次接触後，业务员应立即在「客户档案」填写该客户的基本资料。另将接洽的一切细节填入「接洽记录」。

（2）以後每一次与该新客户接洽都必须将内容填入「接洽记录」。（3）合同签订後，必须将复印件并入「客户档案」。

（4）新客户签订合同後，业务员必须将每一次交易的细节在「接洽记录」详细填写，不得遗漏。

（5）业务员每一次与老客户接洽後，必须将接洽的细节在「接洽记录」详细填写，不得遗漏。

（6）老客户每一笔交易的细节也必须在「接洽记录」详细填写，不得遗漏。（7）公司将不定期抽查每一家客户的「客户档案」与「接洽记录」。回款管理制度

公司针对回款最应注意下列四点：

（1）自己找上门的客户必须采现金交易。

（2）采现金交易的客户不得演变成出货几天後才付款或押一批货。

（3）欲改变现行交易方式必须呈蔡总核准。

（4）业务员每天出门都要带收款帐单，每次收到的货款（现金或票据）必须立刻交到公司。若客户需办理请款手续，则应取得客户签收单，连同仍未收款的帐单同样於尽快交到公司。业务员不得私自挪用货款，诺发现一次扣当月的提成，二次发现给予开除。

提列「掉帐准备金」

为使业务员提高警惕，降低掉帐发生率。还有，为符合公平原则，应由发生掉帐的业务员担掉帐损失。基於以上原因，金涛公司建立提列掉帐准备金制度，重点如下：业务员回款时先发给应得奖金的一半，另一半则作为掉帐准备金。一个季度时结算：（1）这一个季度期间发生的掉帐从「掉帐准备金」扣抵。

（2）若掉帐之金额大於掉帐准备金，则将掉帐准备金扣抵完为限。

（3）若扣抵後尚有馀额，则将余额发给业务员。

（4）若这一个季度期间未发生掉帐，则将掉帐准备金全数发给业务员。「收货」制度

属于防冻液等有「保质期」期限的产品，油品一类要根据生产日期进行发货，应重视「收货」此一概念，以降低损失。重点如下：

（1）铺货3个月後要查汽修店的销路好坏，针对销路不好的汽修店应立即收货或经主管批准调换货物，以免照成二次销售。

（2）推出新产品上市，在铺货後发现全面性滞销或漏油，必须尽快收货或调货，（漏油要拍好相片）。则收回的漏油产品能以较高的价格或较有利的条件处理掉，避免造成损失

（3）业务员要密切注意汽修店的库存状况，要做到及时补货调货（4）业务主管要优先调派货车处理收货。

（5）「收货」退回公司的货品应整理出给别家客户。

「规划拜访行程」制度

为使业务员有计划性地安排拜访客户，避免遗漏掉未拜访某几家客户或太久未拜访重要大客户；也便於业务主管抽查业务员行踪，使业务员无法偷懒，金涛公司建立规划拜访程制度。重点如下：

（1）要求业务员每星期六00点前交出下星期的拜访行程表。（2）主管要教导业务员规划拜访行程的技巧。例如以公交车工具拜访比较远的客户，可将拜访的客户排成一条线，最後一家客户位在回家的公交车站牌、或位在多条公交车的起停站。

（3）尽可能次日跑邻近地区，不可跑极端相反的地区。若今日某客户没处理完，明天就近去处理完。

（4）对于回转较快的客户，每位业务员平时应固定排出5条拜访1条，则全部客户在一星期内都拜访一遍。当铺货、收货、收逾期应收帐款等特殊状况时，则另行排出拜访行程。（5）业务员常患这种毛病，主管须好好予以纠正：针对距公司较近或距业务员住家较近的地区就多开发客户，并常拜访老客户。反之，针对离市中心较偏远的地区（例：惠山区的阳山）就少开发客户，并懒得去拜访老客户，长此以往，业绩必然不好。

（6）要结合「客户分级」办法，重要的客户要增加拜访频率。例如二类，4S店停车厂等来讲，可将有「堆头」的门店列为重要客户，增加拜访频率。

（7）业务员要配合客户的「方便」与「不方便」的拜访时间来规划拜访行程。例如福瑞鑫修理厂每月25日盘点，当天及前两天不进货，所以业务员应避免在每月23日、24日、25日三天拜访福瑞鑫修理厂。

（8）主管每月必须陪同业务员拜访一次全部客户。

（9）灵活运用「顺道拜访」的技巧。

例如二类，4S店停车场，工业用油应以拜访重要大客户为主，顺道拜访其他的中小客户。

（10）主管对於有问题的业务员，可根据其排定的拜访行程表抽查其行踪。

（11）若临时有事须变更拜访行程，业务员应在当天早上离开家前修改拜访行程，并呈报主管。离职业务人员交接办法

业务员的离职是造成逾期应收帐款的主因之一。因此公司必须明文规定离职业务人员交接办法，必须依此一规定完成交接手续後才可发给最後一次工资。

「离职业务人员交接办法」如下：

业务人员提交辞呈後，由业务主管协同离职业务员与接任业务员，逐一拜访全部客户，核对收帐款。经核对无误时，由离职业务员与接任业务员双方在交接表签字，并由客户签字或签章，最後由业务主管签字确认後，方为完成交接手续。

公司制度：

1公司主管会不定期抽查业务员的出勤状况。

2公司定期与不定期派主管盘点有些客户的库存与情况，发现业务员没做的位给以警告或罚款100元。

3公司主管定期视察业务员的大客户，了解工作状况，做好监督与辅导，并协助解决其问题。

4公司定期进行培训销售理念及技巧、宣布公司新政策等，以凝聚向心力。

5公司财务每月应与业务员对帐一次。

6公司规定业务员缴交的各种报表，各业务员须按时缴交。没交或迟交的罚款50元

7公司每个礼拜召开一次会议，由总经理主持。

8各业务员须收集客户对PTT产品之反映意见，提出报告。

9各业务员须收集客户与同业厂家之资讯，於提出报告。

10各业务员须於每个季度前一礼拜向总公司提报未来一个季度的销售预测。

11业务员个人资料：

（A）业务员於报到时，须填报「个人资料登记表」，详细填写现在的家庭住址、联络方式等有开资料。由公司经理查看。

（B）在上述内容发生变化时，员工须在一星期内填写「个人资料记录更改表」，连同有证明档复印件公司。

12公司业务人员须按总公司业务主管规定，定期拜访客户。

13公司业务人员须按合同之规定，准时前往客户处对帐与结款，并按公司财务规定送到公司。

14当客户告知「质量」发生问题时，公司销售主管与相关人员必须立即赶往现场，妥善解决。

15公司每月1日盘点库存，做到及时进货。

16牵涉要发票必须严格要求业务员，以免增加成本凡牵涉到促销费及送东西，业务员要及时跟主管沟通

凡「合同」未列举的促销项目，必须附上双方签订的合同，双方均应盖合同章或公章，

客户在退货时要开具退货证明，更换证明。业务专用的奖惩制度

为有效管理业务，防止业务员舞弊，应制定业务部门专用的奖惩制度。其中最重要的有下列两点：

（1）明订「唯一死罪」（即：开除）的条款：

*挪用公款者。

（2）明订「扣奖金」的条款（业务眼最怕被扣钱）：

*逾期帐款从奖金扣除。

报表未交者每次扣50元；内容不实或敷衍者每次扣50元

销售主管要向公司保证一年销售业绩，达到给以总销售业绩1%提成，没达到不给

以年终奖。（向公司签保证书）

过试用期的业务员要向销售主管保证一年销售业绩，达到给以业务员额外1%提成，

年终奖销售主管给以业务员额外奖励1000元，没达到不给以年终奖及降低业务员1%提成。（从掉帐准备金里扣除）（向公司销售主管签保证书）

扩展阅读：长城润滑油公司实体绩效管理制度细则

和君创业管理顾问公司实体绩效管理制度细则长城润滑油公司

长城润滑油实体绩效管理制度细则

制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。

第一条：绩效管理的职能系统分类

1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条：关键业绩指标（KPI）的定义

KPI是KeyPerformanceIndex的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条：“KPI”的规范模式：

指标名称指标定义设立目的第1页共144页和君创业管理顾问公司实体绩效管理制度细则长城润滑油公司

计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第三条：经营管理目标责任书的格式

格式见后

第四条：长城公司“KPI”的分类

长城润滑油公司的“KPI”可设为五类：

1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：

对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。

对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；

对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指

标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度

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和君创业管理顾问公司实体绩效管理制度细则长城润滑油公司

与由此造成团队的可持续性发展能力。

这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构

优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率（财务管理部）、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等。

3、团队建设类指标：体现公司对各经济单元团队管理、激励的

基准性要求与理想期望；主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。这一类指标是不用区分职能系统的。一般地说：考核指标主要有：员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作（如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩）落实情况、上级指令执行力度等。

4、健康运作类指标：体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。应当说，在这个问题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差别：

对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说，其考核

指标可设为：财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说，其考核指标可设为：5万元以上大宗采购的竞标“择优择廉”情况、采购性价比监察结果等等。对生产制造系统的部门如某工厂来说，其考核指标可设为：公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。

5、客户满意类指标：体现公司对各经济单元在客户（含外部客

户与公司内服务对象）反应的基准性要求与理想期望。主要是考察在

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终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。客户可分为市场客户与内部客户两类。由此产生不同的指标。具体地说：一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标：针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。

第五条：长城公司“KPI”的主题细化

对长城润滑油公司来说，中国石化股份公司“重点在于考核边际

投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑”的思想是当然的绩效管理主题。鉴于本公司实际情况，我们将其细化为：

（1）对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经

济单元“边际投入（四项费用为主）的边际效益”。

（2）对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元“以净资产收益率（利润为主）为核心反映的投资回报”。（3）在确认设计下达给各单位（部门）实体绩效考核指标体系的主题时：一要根据各经济单元的具体职能，突出考核的关键，明确重点；二要要根据单位（部门）的具体职能，分出各个考核指标的主次（设主要考核指标、辅助考核指标等），要区别考核指标的性质（设基准性、理想性、预警性、信息性指标等），并按重要性赋予不同的权重，搭建结构。

第六条：实体绩效管理的流程

1、实体绩效管理体系的制定流程流程图见后

2、实体绩效管理评估反馈流程流程图见后

（1）月度评估反馈流程流程图见后

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（2）季度评估反馈流程

流程图见后

（3）半年评估反馈流程流程图见后

第七条：“KPI”体系的反馈调整

1、“KPI”体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过30％。

2、“KPI”体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重都不得为零。

3、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象及时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培养健康的求胜心态。

第七条：解释修订

本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。

第八条：绩效管理制度细则的实施

本制度细则自发布之日起生效。

中国石化长城润滑油分公司

201*年11月15日

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实体绩效管理考核体系制定流程文件编号版次页数/不同意过程开始责任部门/岗位支持文件记录、表单公司年度经营发展计划；历年各实体绩效考核指标体系及统计分析；公司年度经营发展计划；历年各实体绩效考核指标体系及统计分析；输入输出信息衔接要素制定目标责任书预案草案绩效考核科科长目标责任书预案草案公司整体目标的部门分解目标责任书预案确定绩效管理部经理目标责任书预案部门目标的均衡意见不一致与考核对象沟通，修改、增减指标考核对象负责人绩效考核科考核员绩效管理部经理公司年度经营发展计划；历年考核对象绩效考核指标体系及统计分析；目标责任书预案双方讨价还价的结果意见一致

公司领导审定目标责任书总经理集团下达的公司总体目标目标责任书全局整体考虑同意总经理与各考核对象责任人签订经营目标责任书及相关考核文件绩效管理部经理目标责任书目标责任书正本相关的考核文件指标的系统性、导向性、公平性、适应性各实体将考核指标进行分解确定月、季、半年度目标各实体责任人目标责任书各科室、岗位的目标责任书；各实体全年目标月季半年分解责任书实体工作的科室及岗位的分解；实体年度目标的时间分解意见不一致绩效管理部确认绩效管理部经理目标责任书各实体全年目标月季半年分解责任书时间周期工作周期意见一致月度经营目标考核体系颁布绩效管理部经理结束各实体全年目标月季半年分解责任书月度经营目标考核体系编制审核核准年月日年月日年月日第6页共144页和君创业管理顾问公司实体绩效管理制度细则长城润滑油公司

实体绩效考核评估反馈流程过程开始文件编号版次支持文件记录、表单月度经营考核责任书各类统计报表页数/责任部门/岗位输入输出信息衔接要素绩效管理部对实体进行绩效月度考核绩效管理部绩效考核科月度考核结果统计分析报告草稿评估调整预案草稿战略性统计分析定期评估调整绩效管理部经理月度经营考核责任书各类统计报表月度考核结果统计分析报告评估调整预案战略性宏观分析按月月度评估反馈流程按季季度评估反馈流程半年半年评估反馈流程见子流程未满是否满一年见子流程满一年全年的评估、反馈、总结绩效管理部经理全年经营考核责任完成情况各类统计分析报告全年经营目标完成情况评估分析反馈报告结合来年目标结束编制审核核准年月日年月日年月日第7页共144页和君创业管理顾问公司实体绩效管理制度细则长城润滑油公司

文件编号实体绩效考核体系月度评估反馈流程过程开始版次页数/责任部门/岗位支持文件记录、表单月度经营考核责任书各类统计报表输入输出信息衔接要素提交实体绩效实施评估报告绩效管理部绩效考核科月度考核结果统计分析报告评估报告评估要点评估方式评估是否需要调整不需调整绩效管理部经理公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告是否需要调整的判断全面信息资料分析判断预测需调整提交指标权重调整预案绩效管理部绩效考核科公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上月实体绩效考核结果指标权重调整预案草稿；考核对象的反馈意见公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上月实体绩效考核结果评估报告绩效管理部经理的意图；指标权重调整预案草稿；调整理由调整要点绩效考核分析报告及指标权重调整方案的确定绩效管理部经理指标权重调整预案；总经理的意见宏观指导调控不同意总经理审批总经理指标权重调整方案宏观战略思考同意调整后指标权重体系颁布执行绩效管理部经理指标权重调整方案调整后指标权重体系形成系统性文件反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部绩效考核科调整后指标权重体系考核标准文件下发至考核对象结束编制审核核准年月日年月日年月日第8页共144页和君创业管理顾问公司实体绩效管理制度细则长城润滑油公司

文件编号实体绩效考核体系季度评估反馈流程过程开始版次页数/责任部门/岗位支持文件记录、表单月度经营考核责任书各类统计报表输入输出信息衔接要素提交实体绩效实施季度评估报告绩效管理部绩效考核科季度考核结果统计分析报告评估报告评估要点评估方式评估是否需要调整不需调整绩效管理部经理实体负责人总经理公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告是否需要调整的判断全面信息资料分析判断预测需调整提交指标组合及权重调整预案绩效管理部绩效考核科公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上季实体绩效考核结果绩效管理部经理的意图；指标组合及权重调整预案草稿调整理由调整要点绩效考核分析报告及指标权重调整方案的确定绩效管理部经理指标组合及权重调整预案草稿；指标组合及权重调整预案；总经理的意见；考核对象的反馈意见；宏观指导调控不一致与被考核实体沟通确认指标组合绩效管理部绩效考核科指标组合及权重调整预案草稿；指标组合及权重调整预案草稿；沟通协调一致不同意总经理审批总经理同意公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上季实体绩效考核结果评估报告指标组合及权重调整方案宏观战略思考调整后各实体考核指标组合及权重体系颁布执行绩效管理部经理指标组合及权重调整方案调整后指标组合及权重体系形成系统性文件反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部绩效考核科调整后指标组合及权重体系考核标准文件下发至考核对象结束编制审核核准年月日年月日年月日第9页共144页和君创业管理顾问公司实体绩效管理制度细则长城润滑油公司

文件编号实体绩效考核体系半年评估反馈流程过程开始版次页数/责任部门/岗位支持文件记录、表单月度经营考核责任书各类统计报表输入输出信息衔接要素提交实体绩效实施评估报告绩效管理部绩效考核科半年考核结果统计分析报告评估报告评估要点评估方式评估是否需要调整不需调整绩效管理部经理实体负责人公司领导公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告是否需要调整的判断全面信息资料分析判断预测战略分析思考需调整提交年度经营发展目标修正预案绩效管理部绩效考核科公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上半年实体绩效考核结果绩效管理部经理的意图；下半年经营发展目标修正预案草稿修正理由修正要点绩效考核分析报告及年度经营发展修正方案的确定绩效管理部经理下半年经营发展目标修正预案草稿下半年经营发展目标修正预案；公司领导的意见；考核对象的反馈意见；宏观指导调控不一致与被考核实体沟通确修正后考核体系绩效管理部绩效考核科下半年经营发展目标修正预案草稿下半年经营发展目标修正预案草稿沟通协调一致不同意公司领导审批总经理公司年度经营发展计划；企业内外经营态势分析报告；上半年实体绩效考核结果评估报告下半年经营发展目标修正方案宏观战略思考同意调整后各实体考核体系颁布执行绩效管理部经理下半年经营发展目标修正方案调整后指标体系形成系统性文件反馈各实体考核结果及分析报告绩效管理部绩效考核科调整后指标体系考核标准文件下发至考核对象结束编制审核核准年月日年月日年月日第10页共144页和君创业管理顾问公司实体绩效管理制度细则长城润滑油公司

经营管理目标责任书

二零零三年月第11页共144页

日和君创业管理顾问公司实体绩效管理制度细则长城润滑油公司

经营管理目标责任书

经理:出于以下的考虑：

一、确保完成集团下达给公司的各项考核目标；

二、推进经营管理工作的效率并谋求公司的可持续性健康发

展；

三、贯彻实体绩效考核的四项基本系统性、公平性、适应性

和导向性原则；

四、维护甲乙双方权利与义务。

考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理（甲方）与被

考核对象代表经理（乙方）就以下条款达成共识：

1．本年度实体绩效考核的应用时段为：年月日年月日；2．本年度实体绩效考核的KPI调整方式：（1）由公司绩效管理部每月公布一次确认的KPI。（2）具体调整节奏如下表：调整内容调整节奏调整考核每月指标权重调整考核每季度指标组合调整考核半年指标体系馈流程约定馈流程指标详表馈流程指标详表调整期限实施时段前5天内必须确定并下达调整流程调整范围月度评估反权重变动区间见实施时段前10天内必须确定并下达季度评估反组合变动范围见实施时段前10天内必须确定并下达半年评估反体系调整见相关3．实体绩效考核日常工作的执行部门公司绩效管理部，责任人

4．本年度实体绩效考核在实际应用的KPI组合：

第12页共144页

和君创业管理顾问公司实体绩效管理制度细则长城润滑油公司

类别职能实现类指标属性运算类统计类评估类运算类统计类评估类运算类KPI名称基准目标理想目标权重调整组合调整区间系数业务提升类指标团队建设类指标健康运作类指标客户满意类指标第13页共144页

统计类评估类运算类统计类评估类运算类统计类评估类和君创业管理顾问公司实体绩效管理制度细则长城润滑油公司

5．本年度实体绩效考核结果的应用范围：

（1）用于核算员工薪酬实发总额(见《薪酬计算办法》)

（2）用于兑现第一责任人的年薪(见《年薪计算办法》)

（3）用于扩大员工总的提薪（变更工作岗位的职级薪点）者额度，任免升迁（变更工作岗位的职等薪点）者额度(见《部门提薪及岗位变更办法》)

（4）授予荣誉（见《部门表彰办法》）

6．与实体绩效考核相关的其他方面的约定

被考核对象代表:部门负责人签字：日期：

考核责任人代表:公司总经理签字：日期：

第14页共144页

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