房地产公司年度经营计划管理流程1455193116
房地产公司年度经营计划管理流程
二OO九年
日月年度经营计划管理流程
1、流程图年度经营计划管理流程（主导：行政中心）计划的编制及审批计划的实行监控和调整部门分公司年度经营分析中心中心分管领导行政中心公司领导审核审核Y审阅决策委员会评审审阅是否需要调整N审批支持性文件公司年（月）度经营计划中心年（月）度经营计划部门、分公司年（月）度经营计划公司月度计划执行与分析报告编制部门、分公司年度经营计划并由经理审核编制部门、分公司月度计划编制中心年度经营计划并报送分管领导审核编制中心月度计划中心经营计划执行、分析调整中心年度计划绩效管理流程年度经营分析部门、分公司计划执行、分析调整部门、分公司年度经营计划审核中心年度计划、制定实施保障措施计划执行评估及偏差分析分管各中心调整工作汇总形成公司年度经营计划发布年度经营计划评估、分析汇总组织调整计划2、流程概况流程目的适用范围定义参与部门确定公司年度经营计划，控制其执行偏差，确保公司经营指标的完成。适用于公司总部各部门及各中心计划的编制、执行监督、调整过程。1.决策委员会：董事长；公司领导；各中心负责人。流程中承担职责1.组织编制部门、分公司的年度经营计划；部门、分公司2.参与公司年度经营计划的评议；3.负责部门、分公司经营计划的执行与反馈。1.汇总各部门、分公司的相关专业工作计划，编制本中心年度计划；中心2.负责本中心计划的执行与反馈；3.负责部门、分公司的相关专业工作计划的落实与反馈。1.组织编制年度经营计划大纲和年度经营计划，并提交评审；公司行政中心2.负责计划执行监督、评估与考核；3.组织计划调整工作。公司领导决策委员会3、工作程序
3.1年度经营计划的编制与审批
3.1.1公司行政中心/各中心于每年11月初组织公司/中心各部门对本年度经营计划完成情
况进行统计分析，并对次年度经营环境和内部管理现状进行综合分析。
3.1.2各部门、分公司根据分析编制本部门、分公司年度工作计划，部门及分公司负责人审
核后，于11月15日前上报对应中心。
3.1.3各中心汇总部门、分公司上报的专业工作计划后，结合3.1.1进行的分析结果及本中
心相关的职能战略要求，编制本中心年度工作计划，报中心分管领导审核，并于11月25日前交公司行政中心。
3.1.4行政中心组织对各中心上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司年度经营计
划草案。重点平衡以下四方面：
1)各中心重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性；2)各中心计划措施对目标支持的有效程度；3)各中心所需要的相关部门支持是否得到保证；4)资源保障要求的可行性。
1.审核、审阅年度经营计划。1.审阅、审批公司年度经营计划。3.1.5行政中心对年度经营计划草案进行修正后，形成《公司年度经营计划》，递交公司领
导审核，于12月5日前报决策委员会评审。
3.1.6决策委员会对《公司年度经营计划》进行评审，并提出调整意见。行政中心根据调整
意见组织相关单位进行修订，并将修订完成的《公司年度经营计划》报董事长审批。
3.1.7行政中心于12月10日前将《公司年度经营计划》以书面形式下发各中心、各部门、
各分公司分解后执行。
3.2月度计划编制
3.2.1各中心根据下达的中心年度计划，编制中心月度工作计划，《中心月度计划》制订后，
与相关配合部门负责人沟通确认配合要求，经中心分管领导审核后，于每月25日交行政中心审核，确保《中心月度计划》符合《中心年度工作计划》和《项目开发进度计划》对责任单位的完成时间要求，并由行政中心备案至相关副总和总经理。
3.2.2各部门、分公司根据下达的部门、分公司年度经营计划，组织部门、分公司各单位编
制月度工作计划，经各部门、分公司、中心负责人审核后，报公司行政中心备案。
3.3计划实施监控、评估与考核
3.3.1各中心负责执行月度计划，行政中心对计划执行过程及时进行跟进和监督，对潜在计
划延期问题及时提出预警。
3.3.2每月2日各中心填写上一月的《中心月度计划》中“完成情况”和“偏差原因分析”
内容，并汇总至行政中心；行政中心根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核中心负责人确认签字，并编制《公司月度计划执行与分析报告》，将它与各中心月度计划考核意见于次月4日共同提交各中心分管领导审核、评估后，汇总至人力资源部进行统计。
3.3.3各中心分管领导落实各中心整改措施并于每月2日报送行政中心。行政中心汇总整理
并在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，行政中心负责监督整改的落实情况并及时向公司领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。
3.4年度经营计划调整与总结
3.4.1在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度工作计划调
整申请。各中心提出申请经分管领导审核后汇总至行政中心。影响年度经营计划调整的因素包括以下几点：
1)公司领导决定调整公司战略，重新制订公司年度经营计划；2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；
3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度；4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、市场原材料价格的涨跌；
5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整；6)发生不可抗力；
7)公司领导认为应该调整的其它事项。
3.4.2计划的调整申请经行政中心、公司领导审核后，报决策委员会进行评审。行政中心负
责根据评审意见组织相关中心对年度经营计划进行调整和修订。相关中心应将调整和修订后年度计划即时分解并下发至各部门和各项目公司。
3.4.3每年7月，行政中心结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年度经营
计划进行检讨和修订，经公司领导审核后，递交公司决策委员会评审，审批确定后重新下发相关部门。
3.4.4每年1月，行政中心组织各中心进行年度工作总结，编制年度工作总结经分管领导审
核后，由行政中心进行汇总，交公司领导、决策委员会审阅。
扩展阅读：房地产年度经营计划管理流程
某房地产年度经营计划管理流程
二OO九年月
日
年度经营计划管理流程
1、流程图年度经营计划管理流程（主导：行政中心）部门中心中心分公司分管领导行政中心公司领导决策委员会支持性文件计划的编制及审批计划的实行监控和调整年度经营分析年度经营分析编制部门、分公司年度经营计划并由经理审核编制部门、分公司月度计划编制中心年度经营计划并报送分管领导审核审核中心年度计划、制定实施保障措施编制中心月度计划部门、分公司计划执行、分析中心经营计划执行、分析计划执行评估及偏差分析分管各中心调整工作汇总形成公司年度经营计划审核评审审核发布年度经营计划审阅评估、分析汇总组织调整计划调整部门、分公司年度经营计划调整中心年度计划绩效管理流程Y审阅是否需要调整N审批公司年（月）度经营计划中心年（月）度经营计划部门、分公司年（月）度经营计划公司月度计划执行与分析报告2、流程概况流程目的适用范围确定公司年度经营计划，控制其执行偏差，确保公司经营指标的完成。适用于公司总部各部门及各中心计划的编制、执行监督、调整过程。定义参与部门部门、分公司1.决策委员会：董事长；公司领导；各中心负责人。流程中承担职责1.组织编制部门、分公司的年度经营计划；2.参与公司年度经营计划的评议；3.负责部门、分公司经营计划的执行与反馈。1.汇总各部门、分公司的相关专业工作计划，编制本中心年度计划；中心2.负责本中心计划的执行与反馈；3.负责部门、分公司的相关专业工作计划的落实与反馈。1.组织编制年度经营计划大纲和年度经营计划，并提交评审；公司行政中心公司领导决策委员会3、工作程序
2.负责计划执行监督、评估与考核；3.组织计划调整工作。1.审核、审阅年度经营计划。1.审阅、审批公司年度经营计划。a)年度经营计划的编制与审批
3.1.1公司行政中心/各中心于每年11月初组织公司/中心各部门对本年度经营
计划完成情况进行统计分析，并对次年度经营环境和内部管理现状进行综合分析。
3.1.2各部门、分公司根据分析编制本部门、分公司年度工作计划，部门及分公
司负责人审核后，于11月15日前上报对应中心。
3.1.3各中心汇总部门、分公司上报的专业工作计划后，结合3.1.1进行的分析
结果及本中心相关的职能战略要求，编制本中心年度工作计划，报中心分管领导审核，并于11月25日前交公司行政中心。
3.1.4行政中心组织对各中心上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司
年度经营计划草案。重点平衡以下四方面：
1)各中心重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性；2)各中心计划措施对目标支持的有效程度；3)各中心所需要的相关部门支持是否得到保证；4)资源保障要求的可行性。
3.1.5行政中心对年度经营计划草案进行修正后，形成《公司年度经营计划》，递交公司领导审核，于12月5日前报决策委员会评审。
3.1.6决策委员会对《公司年度经营计划》进行评审，并提出调整意见。行政中
心根据调整意见组织相关单位进行修订，并将修订完成的《公司年度经营计划》报董事长审批。
3.1.7行政中心于12月10日前将《公司年度经营计划》以书面形式下发各中心、
各部门、各分公司分解后执行。
b)月度计划编制
3.2.1各中心根据下达的中心年度计划，编制中心月度工作计划，《中心月度计
划》制订后，与相关配合部门负责人沟通确认配合要求，经中心分管领导审核后，于每月25日交行政中心审核，确保《中心月度计划》符合《中心年度工作计划》和《项目开发进度计划》对责任单位的完成时间要求，并由行政中心备案至相关副总和总经理。
3.2.2各部门、分公司根据下达的部门、分公司年度经营计划，组织部门、分公
司各单位编制月度工作计划，经各部门、分公司、中心负责人审核后，报公司行政中心备案。
c)计划实施监控、评估与考核
3.3.1各中心负责执行月度计划，行政中心对计划执行过程及时进行跟进和监
督，对潜在计划延期问题及时提出预警。
3.3.2每月2日各中心填写上一月的《中心月度计划》中“完成情况”和“偏差
原因分析”内容，并汇总至行政中心；行政中心根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核中心负责人确认签字，并编制《公司月度计划执行与分析报告》，将它与各中心月度计划考核意见于次月4日共同提交各中心分管领导审核、评估后，汇总至人力资源部进行统计。
3.3.3各中心分管领导落实各中心整改措施并于每月2日报送行政中心。行政中
心汇总整理并在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，行政中心负责监督整改的落实情况并及时向公司领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。d)年度经营计划调整与总结
3.4.1在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度
工作计划调整申请。各中心提出申请经分管领导审核后汇总至行政中心。影响年度经营计划调整的因素包括以下几点：
1)公司领导决定调整公司战略，重新制订公司年度经营计划；2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；
3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的
开发进度；
4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市
场的冷暖、市场原材料价格的涨跌；
5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调
整；
6)发生不可抗力；
7)公司领导认为应该调整的其它事项。
3.4.2计划的调整申请经行政中心、公司领导审核后，报决策委员会进行评审。
行政中心负责根据评审意见组织相关中心对年度经营计划进行调整和修订。相关中心应将调整和修订后年度计划即时分解并下发至各部门和各项目公司。
3.4.3每年7月，行政中心结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，
对年度经营计划进行检讨和修订，经公司领导审核后，递交公司决策委员会评审，审批确定后重新下发相关部门。
3.4.4每年1月，行政中心组织各中心进行年度工作总结，编制年度工作总结经
分管领导审核后，由行政中心进行汇总，交公司领导、决策委员会审阅。
您好！
年度经营计划（市场营销计划）更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。
房地产营销计划的内容
在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。一般来说，市场营销计划包括：
1.计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。
2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。
3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。
4.目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。
5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。
6.行动方案：本方案回答将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？
7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支。
8.控制：讲述计划将如何监控。
一、计划概要
计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。
二、市场营销现状
计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。
1.市场情势
应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。
2.产品情势
应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。
3.竞争情势
主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。
4.宏观环境情势
应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。
三、机会与问题分析应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。
1.机会与挑战分析
经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特别的关注。
2.优势与劣势分析
应找出公司的优劣势，与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，前者为外在因素，公司的优势是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的东西。
3.问题分析
在这里，公司用机会与挑战和优势与劣势分析的研究结果来确定在计划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标，策略与战术的确立。
四、目标
此时，公司已知道了问题所在，并要作为与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。
有两类目标-----财务目标和市场营销目标需要确立。
1.财务目标
每个公司都会追求一定的财务目标，企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的盖率，并想知道当年可取得的利润。
2.市场营销目标
财务目标必须要转化为市场营销目标。例如，如果公司想得180万元利润，且其目标利润率为销售额的10％，那么，必须确定一个销售收益为1800万元的目标，如果公司确定每单元售价20万元，则其必须售出90套房屋。
目标的确立应符合一定的标准：各个目标应以明确且可测度的形式来陈述，并有一定的完成期限。各个目标应保持内在的一致性。如果可能的话，目标应分层次地加以说明，应说明较低的目标是如何从较高的目标中引申出来。
五、市场营销策略
应在此列出主要的市场营销策略纲要，或者称之为”精心策划的行动”。在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10％的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得，也可以通过增大房屋销售量来实现。同样，这些目标的每一目标同样也可用多种方法取得。如促进房屋销售可通过扩大市场提高市场占有率来获得。对这些目标进行深入探讨后，便可找出房屋营销的主要策略。
策略陈述书可以如下所示：
目标市场：高收入家庭，特别注重于男性消费者及各公司，注重于外企。
产品定位：质量高档的外销房。有商用、住家两种。
价格：价格稍高于竞争厂家。
配销渠道：主要通过各大著名房地产代理公司代理销售。
服务：提供全面的物业管理。
广告：针对市场定位策略的定位的目标市场，开展一个新的广告活动，着重宣传高价位、高舒适的特点，广告预算增加30％。
研究与开发：增加25％的费用以根据顾客预购情况作及时的调整。使顾客能够得到最大的满足。
市场营销研究：增加10％的费用来提高对消费者选择过程的了解，并监视竞争者的举动。
六、行动方案
策略陈述书阐述的是用以达到企业目标的主要市场营销推动力。而现在市场营销策略的每一要素都应经过深思熟虑来作回答：将做什么？什么时候去做？谁去做？将花费多少？等等具体行动。
七、预计盈亏报表
行动方案可使经理能编制一个支持该方案的预算，此预算基本上为一项预计盈亏报表。主管部门将审查这个预算并加以批准或修改。八、控制
计划的最后一部分为控制，用来控制整个计划的进程。通常，目标和预算都是按月或季来制定的。这样公司就能检查各期间的成果并发现未能达到目标的部门。
友情提示：本文中关于《房地产公司年度经营计划管理流程1455193116》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，房地产公司年度经营计划管理流程1455193116：该篇文章建议您自主创作。
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