5S TPM管理培训心得

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5S TPM管理培训心得

5S&TPM管理培训总结

201*年6月，应公司安排，前往正善治教育机构接受“5S和TPM管理”培训，由郭老师对5S及设备管理理论与方法具体、有针对性并结合案例进行了讲解。本次培训内容凝聚了多年的实践经验。讲课过程中感触颇多。

5S活动正是从工作中最简单的清洁打扫入手，通过一步步的深入，从教养入手，终于教养、品格，以促进工作效率的提高，为个人的职业生涯奠定良好的品格基础。工作效率在不知不觉中得到了提高，花在找东西的时间大大减少了。

即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越投劲，成本上升，对我们人类社会没有任何积极的意义。“5S”现场管理可以有效地解决这个问题，它能使我们公司的生产环境得到极大地改善，是走上成功之路的重要手段。

“5S”是来日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)发音的第一个字母“S”，所以统称为“5S”。“5S”活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。

一、“5S”现场管理的内容

“5S”现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：1．整理

整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。

2．整顿

除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理人员(班长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让我们的工作速度加快，反而使我们的寻找时间加倍，必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。

3．清扫

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(包括公司领导)都应一起来执行这个工作。

4．清洁

清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有则立即改正。在每天下班前几分钟，实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。

5．素养

素养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。

二、TPM管理内容1.什么是TPM

TPM（TotalProductiveMaintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

2.TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。3.TPM的目标

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

4.推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

5.TPM开展步骤

主要内容阶段1、TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训2、建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织3、制定TPM基本方针和目标提出基准点和设定目标结果4、制定TPM推进总计划整体计划引进5、制定提高设备综合效率的措施选定设备，由专业指导小组协助改善实施6、建立自主维修体制小组自主维修7、维修计划维修部门的日常维修8、提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训阶段9、建立前期设备管理体制维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高10、总结提高,全面推行TPM总结评估，找差距，制定更高目标。6.TPM实施的12个阶段

1.企业高层的TPM导入决意宣言2.TPM导入教育和活动3.TPM推进机构成立

4.TPM基本方针和目标设定5.TPM推进的总计划确定6.TPMI实施活动正式启动

7.TPM各支柱实施8.设备初期管理9.设备品质保养

10.设备间接部门管理

11.设备安全与环境管理

12.TPM的完成实施和水平向上

通过2天的培训、学习：对5S管理和TPM管理有了一个较新的认识，这对于以后的工作打下了坚实的基础，将所学用于工作实践中。

报告人：魏侠

201*-7-

扩展阅读：5S和TPM讲座(DOC 72页)

第1讲5S概论

【本讲重点】

工厂不良状况分析5S的定义和特色5S的效能5S

与其他活动的关系

工厂不良状况分析

工厂中常见的不良现象

所谓管理，就是要管理异常或不良现象。作为管理干部，就是要在生产现场出现问题的时候，能够及时找出问题的解决方案并组织实施。生产现场的活动非常复杂，可能包含很多繁琐的流程，因此在工厂中经常会出现很多不良的现象，需要提前加以注意和防范。

◆仪容或穿着不整的工作人员

工作人员仪容或者穿着不整齐，会给人非常懒散的感觉，损害工厂形象，对工作士气有比较大的影响，并且不同工种间不易识别，妨碍了沟通协调，甚至可能发生危险，如图1-1。在实行5S管理的工厂中，一般都对员工着装有相关的规定，并在公告栏中公示着装的标准照片。

◆机器设备摆放不合理

生产现场的机器设备摆放不合理，也是工厂中常见的不良现象，如图1-2。机器设备的摆放直接关系到生产力的三个要素，即劳动者、劳动手段和劳动对象如何更好的结合问题，合理的布置和摆放有利于企业提高生产经济效益。因此，在设备的安装过程中，要优先考虑作业流程是否流畅，尽可能缩短机器设备间的距离，防止虚耗工时增加。

◆机器设备保养不良

有些工厂机器设备的保养状况严重不良，机器设备上到处都是油污和灰尘，影响了设备的使用寿命及机器精度，容易发生故障，增加了维修成本，影响了工作士气，并直接影响了生产效率，如图1-3。此外，对机器设备保养不重视的态度，往往也会导致对产品的品质缺乏讲究。

◆原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放

原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放，会使车间容易出现混乱，造成产品出现品质问题；工作人员需要花费更多的时间寻找所需的生产材料，会降低生产效率；管理人

员无法统计出物品的数量，会造成管理的混乱和无序；增加了工作人员的搬运时间，会使车间的工作秩序出现问题。另外，随意摆放还容易造成物品堆积，浪费场所和资金。如图1-4。

◆工具摆放混乱生产工序越复杂，工作人员所需使用的工具一般就越多。众多的工具如果不加分类地随意摆放，会使工作人员在使用工具时增加找寻的时间，降低工作效率；在找寻工具过程中工作人员过多地走动，也可能造成现场工作秩序出现混乱。另外，有些工具的保养要求较高，随意摆放也容易造成这些工具的损坏。如图1-5。

◆运料通道不畅产品的生产、加工过程就是料或半成品在各道工序之间传输的过程，如果工作现场的运料通道设置得不够科学合理，将造成工作场所秩序混乱，工作流程不流畅。物料运输之间的相互干扰，也会增加搬运的时间，影响生产效率，并且容易产生事故。如图1-5。

◆工作人员的座位或坐姿不当很多工厂通常不重视工作人员的座位设计和工作姿势。实际上，如果工作人员的工作姿势不当，会容易产生疲劳，降低生产效率并增加品质变异的几率。另外，不当的站、坐姿势还有碍观瞻，影响作业场所的士气，甚至产生工作场所秩序问题。如图1-7。

图1－7

工厂不良现象造成的浪费

工厂中常见的种种不良现象会造成多方面的浪费，最终导致整个工厂的效率和效益低下，这些浪费体现在资金、场所、人员、士气、形象、效率、品质、成本等各个方面。因此，我们必须杜绝企业中的不良现象，减少浪费的出现。

5S的定义和特色

5S的沿革

5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。

1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。

1986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S热潮。日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种质量管理手法。二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S活动，由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。

5S的定义

所谓5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和教养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S，如图1-8所示。

整理(SEIRI)整顿(SEITON)清扫(SEISO)清洁(SEIKETSU)教养(SHITSUKE)图1－85S的含义◆整理（Seiri）

整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。

整理是改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。整理的目的是：改善和增加作业面积：现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。

◆整顿（Seiton）

整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的物品的放置方法，进而使该方法标准化。

生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，创造整齐的工作环境有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。对这项工作有专门的研究，又被称为定置管理，或者被称为工作地合理布置。

◆清扫（Seiso）

清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或者标示出来放在仓库之中。清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象，清扫人员，清扫方法，准备清扫器具，实施清扫的步骤，方能真正起到效果。

现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变得脏乱。脏乱会使设备精度丧失，故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率地工作。

清扫活动应遵循下列原则：

◎自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；

◎对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合起来；

◎清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以排除，不能听之任之。

◆清洁（Seiketsu）

清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。在产品的生产过程中，永远会伴随着没用的物品的产生，这就需要不断加以区分，随时将它清除，这就是清洁的目的。

清洁并不是单纯从字面上进行理解，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除产生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对企业提高生产效率，改善整体的绩效有很大帮助。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：

◎只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品质的产品”；◎清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功夫；◎清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。

清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁，工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。

◆教养（Shitsuke）

教养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5S活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。

因此，实施5S实务，要始终着眼于提高人的素质。5S活动始于素质，也终于素质。在

开展5S活动中，要贯彻自我管理的原则。创造良好的工作环境，不能指望别人来代为办理，而应当充分依靠现场人员来改善。

5S的含义可总结为表1-1。

表1-15S含义表中文整理日文SEIRI英文Organization典型例子倒掉垃圾，将长期不用的物品放入仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可找到要使用的物品清扫SEISOCleaning谁使用谁负责清洁（管理）清洁修养SEIKETSUSHITSUKEStandardization管理的公开化、透明化Disciplineandtraining严守标准、团队精神在5S的实际推行过程中，很多人常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念，为了使5S得以迅速推广传播，很多推进者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜、快板等。

以下用简短语句来描述5S，主要的目的就是方便每一个人的记忆。

5S的其他说法

5S有很多种说法，西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个字母也是S中，如表1-2所示。此外，5S加上安全就变成了6S，加上节约就变成7S，加上服务就变成8S，再加上顾客满意就变成了9S。不管是哪个国家，对于5S的说法虽然存在差异，但是内涵都是一致的。

表1-2西方国家的5S说法5S项目Soft(分类)Straighten(定位)Scrub（刷洗）Systematize(制度化)Standardize(标准化)内容区分要与不要之物，并将不需要之物清除掉将需要的物品合理放置，以利使用清除垃圾、污物使日常活动及检查工作成为制度将上述4个步骤标准化，使活动维持和推行

5S的效能

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企业在生产过程中实施5S是为了消除工厂中出现的各种不良现象，改善产品品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，确保安全生产以及保持员工的高昂士气。一般来说，实施5S可以为企业产生如下的效能：

◆提升企业形象

实施5S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使自己的工作人

员的士气得到提升，还能增强顾客的满意度，有利于吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一般传播出去，就会使5S企业成为其他企业学习的对象。

◆增加员工归属感和组织的活力

5S活动的实施，还可以增加员工的归属感。在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定的满足。由于5S要求进行不断地改善，因而可以带动员工进行改善的意愿，使员工更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情。人人都变成了有修养的员工，有尊严感和成就感，自然会尽心尽力地完成工作，并且有利于推动意识的改善，实施合理化提案以及改善活动，就进一步增加了组织的活力。

◆减少浪费

企业实施5S的最大目的实际是为了减少生产过程中的浪费。由于工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成了很大的浪费。5S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低了产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加了利润。

◆安全有保障

降低安全事故的发生，是很多企业特别是制造加工类企业一直努力的重要目标之一。5S的实施，可以使工作场所宽广明亮，地面上不随意摆放物品，保持通道畅通，自然就使安全得到了保障。另外，由于5S活动的长久坚持，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也减少了安全事故。

◆效率提升

5S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境、良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，从而有利于发挥员工的工作潜力。另外，物品的有序摆放，减少了物料的搬运时间，工作效率自然得到了提升。

◆品质有保障

产品品质保障的基础在于做任何事情都要认真严谨，杜绝马虎的工作态度。5S实施的目的就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎处事，这样就可以使产品的品质得到可靠的保障。例如，在一些生产数码相机的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空气中混入的灰尘都会造成数码相机品质不良，因此这些企业实施5S就尤为必要。

总之，企业推行5S活动以后，企业生产效率得以提高，员工的精神面貌得到改善，同时顾客的人数也增加了，企业获得了全面提升，负面影响变为零，使企业成为“七零工厂”没有亏损，没有损耗，没有浪费，没有故障，没有事故，没有投诉，没有人缺勤。

【自检】

生活中常常可以发现：好的司机往往会将自己的车内外装饰得漂漂亮亮，保持车子的整洁和舒适；而较差的司机一般对车子的卫生状况并不关心，因而也不会因为车子而觉得自豪。这是好司机与差司机的最大区别。

通过本讲知识点的学习，你认为造成这种现象的原因是什么？你对改善工厂中的不良现象有何想法？

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（见参考答案1－1）

5S与其他活动的关系

也许很多人会问，5S既然如此重要，那它与TQM（全面质量管理），TPM(全员生产保养)又有什么关系呢？

5S是管理的基础，是全员生产保养的前提，是TQM的第一步，是推行ISO9000的结晶。公司任何的活动，如果有了5S的推动，就能收到事半功倍的效果。

◆营造整体氛围

一个企业，无论是导入全面的体制管理，还是推动ISO认证、TPM管理，在导入这些办法的契机中，如果没有先行推行5S活动，就很难起到良好的促进作用。推动5S可以营造一种整体的氛围，使组织或企业的每一个人都养成习惯并积极地参与，就能很容易地获得员工

的支持与配合，也有利于调动员工的积极性来形成强大的推动力。

◆体现效果，增强信心

众所周知，实施ISO、TQM或者TPM活动，产生的效果是隐蔽和长期性的，一时难以看到；而5S的推动效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM的活动前先导入5S活动，可以在短期内获得显著效果，从而增强企业员工的信心。

◆5S为相关活动打下坚实的基础

5S是现场管理的基础，5S水平的高低代表着现场管理水平的高低，而现场管理的水平制约着ISO、TQM、TPM活动能否顺利地推动或推行。所以只有通过5S的推行，从现场管理着手改进企业的体制，才能够起到事半功倍的效果。

由此可见，在实施ISO、TQM、TPM的企业中推行5S的活动，是为相关活动提供了肥沃的土壤，提供了强而有力的保障。

【本讲小结】

在不同企业的工作现场中，都经常会出现很多不良的现象，例如：工作人员仪容不整、机器设备的摆放和保养不当、物料和生产工具随意乱摆放等。这些不良现象的存在，会在资金、场所、人员、士气、形象、效率、品质、成本等多方面给企业造成严重的浪费。因此，我们应该对工厂中经常会出现的不良现象加以重视和防范。

5S活动的实施，就是要通过对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）和清洁（Seiketsu），从而提高员工的教养（Shitsuke），为企业带来更多的效能。

5S是管理的基础，是全员生产保养的前提，是TQM的第一步，是推行ISO9000的结晶。公司任何的活动，如果有了5S的推动，就能收到事半功倍的效果。

【心得体会】

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第2讲5S的推行准备

【本讲重点】

推行5S的准备工作宣传和培训

示范区的5S活动5S推进的阶段

任何企业在推行5S之前都要有如下认识：

（1）5S活动必须以潜移默化的方式去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；

（2）5S的推行与任何一个管理制度一样，必须符合“国情”，不能照搬他人的模式，必须根据企业的实际情况随时修正，找出最适合本企业的方法。

推行5S的准备工作

消除意识障碍

◆推行5S的主要障碍

目前国内已经有不少企业意识到实施5S的显著效能，并且开始在生产现场推行5S活动。但是，由于企业内部员工对5S认识不足或存在误解，在5S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括：领导重视不够，5S活动常常自生自灭；员工参与程度不高，认为活动与己无关，甚至认为是额外负担。

◆消除障碍的关键

企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标，追求七个“零”极限目标，如图2-1所示。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了5S的成功推行，因此，企业必须在内部广泛进行意识改革，从而更好地推行5S。消除意识障碍应该主要从以下两个方面考虑：

◆消除领导者的顾虑

企业的最高领导人是否确定要推行5S活动，是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行5S，那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。因此，推行5S活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。

◆强调全员参与5S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起5S活动时消除犹豫。另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。

图2－1推行5S的意识改革

成立推行委员会

为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织──5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表2-1所示。其中，一般由企业的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。

表2-15S推行委员会的组成与职责责任人职责制定5S推进的目标、方针5S委员会任命推进事务局负责人批准5S推进计划书和推进事务局的决议事项评价活动成果制定5S推进计划，并监督计划的实施组织对员工的培训推进事务局负责对活动的宣传制定推进办法和奖惩措施主导全公司5S活动的开展负责本部门5S活动的开展，制定5S活动规范各部门负责人负责本部门的人员教育和对活动的宣传设定部门内的改善主题，并组织改善活动的实施指定本部门的5S代表部门5S代表协助部门负责人对本部门5S活动进行推进作为联络员，在推进事务和所在部门之间进行信息沟通

【案例】

某公司制造部5S推行委员会由主任委员、委员、干事和稽查员组成，如下图所示。其中，委员会的推行职责包括：对稽查项目进行评定、对5S稽查投诉进行仲裁、研究讨论推行5S可行方案、处理稽查过程中出现的异常问题、抽查5S推行情况、拟订5S评分表及各项奖惩规定，并监督5S评比的公平性。

干事的职责包括：参与5S稽核，保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行5S活动的建议。稽查员的权责主要包括：对制造部5S推行工作情况进行稽核，保持公平性、积极提出5S推行工作中的问题及建议、每进行一项稽核必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核时间隔至少为三天。

宣传和培训

宣传

为了配合5S活动的推进，企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出5S的标语与口号，经典的5S标语如：“人人做整理，场地有条理；整顿做得好，效率节节高；时时做清扫，品质才会高；保持素养心，天天好心情。”

另外，企业还可以借助内部刊物和板报来进行5S推行技巧和推行要点的宣传，动员所有的员工参与到5S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章，从而保证5S气氛的长久持续。

培训

对员工进行专门的培训，是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异，企业在工厂内部推行5S的时候必须给所有的员工换脑，消除落后的意识障碍，保证5S的顺利推动。

骨干人员的培训

5S活动的实施需要有足够数量的员工进行推动，因此，企业在准备推行5S的时候，应该有意识地从各级主管和优秀员工中挑选出骨干员工，由这部分员工组织和推行5S的具体实施。通过对骨干员工的培训，使得他们对5S的基本知识和推行认识有较好的理解和认识。一般来说，骨干员工的培训可以通过委外培训、参观先进企业和购买培训教材等方式进行。

普通员工的5S培训

除了需要培养一批骨干人员外，企业还不应忽略对普通员工的培训，即内训。通常的做

法是：由已接受培训的骨干人员将所学到的知识传授给普通员工，使普通员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标。在培训的过程中应该注意互动，鼓励员工进行充分的讨论和发言，这样才能加深员工对5S重要性的认识，从而让员工有更高的热情参与活动的推行。

【自检】

培训是5S活动顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与5S知识的培训。但是，我们往往可以发现，在实际的5S培训过程中，很多员工对培训内容的兴趣并不浓厚，主动参与感也不强烈。那么，应该采取何种培训方式来改变员工的观念，使其积极参与5S活动呢？如果你是5S活动的推动者，你将如何做？请简单叙述。

示范区的5S活动

5S示范区的作用

在一些规模较大的企业，或者内部员工对5S认识比较薄弱的企业，我们可以通过5S示范区的方法来逐步推行5S。企业选取硬件差、问题多且有代表性的部门试验推行5S，以此作为实施5S活动的样板区域。这样，就可以让其他部门的员工参观5S示范区，从而将5S活动推广到企业的各个部门。

对于规模较大、组织复杂的企业，5S示范区的作用是非常明显和有效的。示范区的建立可以统一员工对5S活动的认识，更好地发挥领导的作用；可以鼓励先进，鞭策后进；另外，5S示范区还可以改变员工迟疑和观望的态度，增强他们的信心，从而激发员工参与5S活动的热情。

建立5S示范区的主要程序

建立5S示范区的主要步骤包括：指定示范区、制定活动总计划、示范区人员培训与动员、记录并分类整理示范区问题点、决定5S活动的具体计划、集中对策、进行5S活动成果的总结与展示。每个步骤都有其特定的工作内容，具体如表2-2所示。

表2-2建立5S示范区的主要程序步骤活动123指定示范区制定活动总体计划示范区人员培训和动员内容根据具体情况（现状和负责人对活动的认识）指定示范区制定一个1至3个月的短期活动计划对主要推进人员进行培训对示范区全员进行活动动员和相关知识培训纪录所有5S问题点（以照片等形式）4示范区问题点记录，分类整理分类整理（1）整理对象清单；（2）整顿对象清单；（3）清扫、修理、修复及油漆对象清单56决定5S活动具体计划集中对策决定整理、整顿、清扫、修理、修复、油漆的具体计划（时间、地点、人员、材料、工具等）根据日程计划进行集中对策以照片等形式纪录改善后的状况（定点拍照），将改善前75S成果总结和展示后的照片等进行整理对照；对活动进行总结和报告，把有典型意义的事例展示出来值得注意的是，5S示范区的活动必须是快速而有效的。因此，应该在短期内突击进行整理，痛下决心对无用物品进行处理，进行快速的整顿和彻底的清扫。另外，5S示范区的活动成果应该用报告、组织展览和参观的方式向全体人员进行展示，从而获得高层领导的肯定和关注，赢得全体员工的支持。

5S推进的阶段

5S的五项活动一般不要同时推进，除非是具有一定的规模或有一定基础的企业，否则都是从整理、整顿开始，之后再进行部分清扫。清扫到一定程度后，设备的检查、检点、保养和维修须具备了大工业生产的条件后，才可以导入清洁这一最高的形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种标准化或制度化，使企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种标准，形成良好风气，这样修养才能大功告成。一个风气良好并秩序井然的公司，才能形成优秀的企业文化。推行5S一般分为如下三个阶段。

◆秩序化阶段

由公司统一制订标准，使员工养成遵守这个标准的习惯，逐步地使公司超越手工作坊水平。

◎上下班五分钟的5S实行领班、清扫等值日制。

◎区域的规划：区域落实到具体部门以及该部门的每一个人。◎寻找物品所用的时间减少。◎环境的绿化、美化，无噪音。◎标识的使用。

◎安全保护用具的使用，消防设备的完善。◆活力化阶段

通过推进各种改善活动，使每个员工都能主动地参与，使得公司上下都充满着生机、活力，形成一种改善的氛围。

◎清理呆料、废品。

◎大扫除，全面地清扫地面，清扫灰尘污垢，打蜡。◎所有的设备全都仔细地检查、保养、防尘。

◎清扫用具的管理（数量管理、摆放的方法规定、清扫用具的设计与改造）。◆透明化阶段

◎合理化的建议或合理化的提案。◎看板管理。◎识别管理。

◎目视管理的全面导入。

◎建立改善的档案，甚至建立完善的博物馆。

◎数据库、网络的运用。各种管理手段和措施公开化，透明化，形成一种公平竞争的局面，使每位员工都能通过努力而获得自尊和成就感。

【本讲小结】

目前国内有不少企业意识到了5S的重要作用，并且已经开始推行5S活动。但是，由于企业领导和员工对5S的认识不足，使得5S的推行遇到了很多障碍。这些障碍主要包括：领导重视不够，5S活动常常自生自灭；员工参与程度不高，甚至认为是额外负担。因此，推行5S首先需要完成的工作是消除意识上的障碍。

推行委员会是推进5S活动的具体实施机构，是5S活动获得成功的保障。对于规模比较大的企业，可以采用建立5S示范区的方式，对样板区域实施突击整顿和清理，鼓励先进部门更进一步，鞭策落后部门提高，并能够增强员工对5S活动的信心，激发员工参与5S的热情。推行5S一般分为三个阶段：秩序化阶段、活力化阶段以及透明化阶段。

【心得体会】

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第3讲5S的实施要点

【本讲重点】

整理的实施要点整顿的实施要点

清扫、清洁的实施要点素养的实施要点实施5S的步骤

正确和全面地理解5S的基本概念是企业顺利推行5S活动的基础，5S实施的关键是领导和普通员工能够共同参与，并掌握相应的工作方法与技巧，建立配套的奖罚措施。总之,5S的成功推行，就是要处理好整理、整顿、清扫、清洁以及素养等过程，掌握各个步骤的实施要点。

整理的实施要点

整理就是彻底地将要与不要的物品区分清楚，并将不要的物品加以处理，它是改善生产现场的第一步。

区分物品要与不要的方法

整理是改善生产现场的第一步。整理的实施要点就是对生产现场摆放的物品进行分类，从而区分出物品的使用等级。一般可以将物品划分为“不用”“很少用”“少使用”“经常用”这四个等级，见表3-1。

对于“不用”的物品，应该及时清理出工作场所，进行废弃处理；对于“很少用”“少使用”的物品，也应该及时进行清理，改放在储存室中，当需要使用时再取出来；对于“经常用”的物品，就应该保留在工作场所的附近。

表3-1必要物品的区分方法区分等级不用很少用不能使用不再使用可能会再使用（一年内）6个月到1年左右使用一次存放于储存室使用频率处理结果废弃处理少使用经常用1个月到3个月左右使用一次每天到每周使用一次存放于储存室存放于工作场所附近

整理的重点对象

对工作场所的物品进行整理，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场，从而创造出一个良好的工作环境，保障安全，消除作业过程中的混乱。

企业中需要重点整理的物品包括：办公区及物料区的物品、办公桌及文件柜中的物品、过期的表单和文件资料、私人物品以及堆积严重的物品。

整顿的实施要点

整顿的实施要点是将工作现场需要保留下的物品按照“三定原则”进行科学合理地布置和摆放，并设置明确、有效的标识，以便在最短的时间内取得所要之物，在最简捷有效的规章制度和流程下完成事务。

生产现场物品的合理摆放，不但可以免除物品的找寻时间，提高工作效率，更可以提高产品质量，保障生产安全。对于这项工作的专门研究又被称为定置管理，或者被称为工作合理布置。

◆定物所谓定物，就是选择需要的物品保留下来，而将大部分不需要的物品转入储存室或者进行废弃处理，以保证工作场所中的物品都是工作过程中所必需的。

◆定位

定位是根据物品的使用频率和使用便利性，决定物品所放置的场所。一般说来，使用频率越低的物品，应该放置在距离工作场地越远的地方。

◆定量

定量就是确定保留在工作场所或其附近的物品的数量。物品数量的确定应该以不影响工作为前提，数量越少越好。

◆合理标识

对物品进行定物、定位、定量之后，还需要对物品进行合理的标识。标识一般要解决两

个问题：物品放在哪里？处于什么场所？通过采用不同的颜色进行标识，就能对工作场所的物品状态一目了然。

整顿的具体做法与效果在对物品进行整顿时，我们应该尽量腾出作业空间，为必要的物品规划合适的放置位置和放置方法，并设置相应的醒目标识。这样，使用者就能够清楚地了解物品的位置，从而减少选择物品的时间，详细见表3-2内容。

表3-2整顿的具体做法、事例及效果具体做法空间腾出规划放置场所及位置规划放置方法放置标识效果可快速找到需要使用的物品使用者熟知各个物品的位置其他的工作人员对物事例个人的办公桌上及抽屉中文件、档案分类、编号或颜色管理原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示通道、走道畅通消耗性用品（如抹布、手套、扫把）定位摆放摆放整齐、明确品的摆放一目了然

清扫的实施要点

清扫的实施要点就是对工作场所进行彻底的清扫，杜绝污染源，及时维修异常的设备。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的物品清除掉，或者标识出来放在仓库中。一般说来，清扫工作主要集中在以下几个方面：

◆清扫从地面到天花板的所有物品不仅要清扫人们能看到的地方，而且对于通常看不到的地方，如机器的后面等也需要进行认真彻底的清扫，从而使整个工作场所保持整洁。

◆彻底修理机器和工具

各类机器和工具在使用过程中难免会受到不同程度的损伤，因此，在清扫的过程中还包括彻底修理有缺陷的机器和工具，尽可能地减少突发的故障。

◆发现脏污问题

机器设备上经常会污迹斑斑，因此需要工作人员对机器设备定时地清洗、上油，拧紧螺丝，这样在一定程度上可以稳定品质，减少工业伤害。

◆杜绝污染源

污染源是造成清扫无法彻底的主要原因。粉尘、刺激性气体、噪音、管道泄漏等污染都存在源头，只有解决了污染源，才能够彻底解决污染问题。

清洁的实施要点

清洁是在整理、整顿、清扫之后进行认真维护，保持完美和最佳的状态。清洁不是做表面性的工作，而是对前三项活动的坚持和深入，从而消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能够愉快地工作；另外，清洁还是对整理、整顿和清扫的标准化。目前企业所采用的运作手法主要包括：红牌作战、目视管理以及查检表的应用。

◆红牌作战

考察中发现不符合5S要求的现象，就地张贴“红牌”进行警告，限时纠正，配合处罚。◆查检表的应用

检查组记录检查结果。记录措施和结果。◆目视管理

放置位置用标准化的标示牌、标示线等“一看便知”的方法进行标示。人员的着装也明显标示，方便管理。

素养的实施要点

５Ｓ活动的核心是加强人员的教养，提高人员的素质，使人们养成严格遵守规章制度的习惯和作风。如果人员缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行５Ｓ活动只能流于形式，各项活动也无法顺利开展，而且很难长久持续下去。

5S活动始于素质，也终于素质。在开展5S活动中，要贯彻自我管理的原则，不能指望别人来代为办理，而应充分依靠现场人员来改善。

【案例】

广东有一家工厂主要根据日本客户提供的订单进行加工生产，该厂的工人大部分来自于内地，人员素质相对较低，他们经常在工作场所随意丢弃杂物，虽然进行过多次教育，但都没有取得明显的效果。而日本客户对于工厂环境的要求非常苛刻，他们提出如果再出现类似的情况，就将减少一半的订单，这意味着工厂一半的工人将要失业。

为了有效解决乱扔垃圾的问题，提高员工的素养，厂方开始推行5S活动，并采取了严厉的惩罚措施一旦发现员工乱扔垃圾就立刻将其开除。在正式实施的第一天，工厂就开除了3名员工，第二天没有员工被开除，整个工作场所的环境都保持得相当干净。因此，对于5S素养的实施，不仅要加强培训，而且要注意奖罚结合，培养员工良好的工作习惯，营造良好的工作环境。

从素养的角度分析５Ｓ的意识改革

素养的提高主要通过平时的教育训练来实现，只有员工都认同企业、参与管理，才能收到良好的效果。素养的实践始自内心而行之于外，由外在的表现再去塑造内心。因此，在５Ｓ活动推进的过程中，时刻关注意识的改革并提高人员的素养是最重要的。以下将从素养的角度来分析５Ｓ活动中的意识变革。

◆从素养角度分析整理（Ｓｅｉｒｉ）

进行整理活动的目的，就是为了帮助员工养成良好的工作习惯，使员工区分“应有”与“不应有”的物品，并把“不应有”的物品去除。

◆从素养角度分析整顿（Ｓｅｉｔｏｎ）

整顿是整理的延续，是为了使员工养成快速寻找物品的习惯，使员工心中形成“将应有的进行定位”的想法，使工作处于有序状态。

◆从素养角度分析清扫（Ｓｅｉｓｏ）

清扫是为了帮助员工培养维持工作现场整洁的习惯，从而使员工心中形成“彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱”的想法。

◆从素养角度分析清洁（Ｓｅｉｋｅｔｓｕ）清洁可以使员工自发地去保持清洁，保持做人处事应有的态度，这不但对个人的工作有益，而且有助于社会公德的维护。

◆从素养角度分析素养（Ｓｈｉｔｓｕｋｅ）素养使员工发自内心的不断去追求完美的境界，使各种良好的工作习惯内化为个人的素质，从而可以保持稳定、良好的工作状态。

【自检】

阅读资料，回答问题。

在5S活动的具体实施过程中，还需要注意对现场的环境条件进行调整，包括温度、湿度等指标，这些因素可能会影响产品的质量，造成工厂的经济损失，同时也会影响到工人的士气。针对上述情况，如果你是一名5S活动的实施者，你将如何解决这一具体问题？请简单叙述你的做法。

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(见参考答案3-1)

实施5S的步骤

实施5S一般按照如表3-3所示的步骤进行：

表3-3实施5S的步骤No.1实施步骤计划执行事项1.资料收集与他厂观摩2.引进外部顾问协助3.行动目标规划4.训练与宣导活动设计5.方案与推动日程设计6.责任区域划分7.整理整顿实施规划8.5S周边设施（如看板）之设计2组织1.推动委员会的成立2.权责划分3.部门主管全身心投入4.执行评述作业5.行动庶务支援6.协助改善工作3宣传1.教育训练2.标语、征文比赛3.参观工厂4.海报、推行手册制作5.照片展6.经营者下定决心4整理作战1.找出不要的东西2.红牌作战、大扫除3.废弃物登记、分类、整理4.成果统计5整顿作战1.定位各部门主管各部门主管5S活动干事经营者责任者管理部或者5S活动干事2.标示3.画线4.建立全面目视管理6推动方法实施7方法讨论修正8推动方法正式实施9考核评分1.全员说明会、经营者公布2.公告试行，要求严守1.问题搜集与记录2.每周开会检讨，修正条文1.全员集合宣布2.部门集合宣布1.日评核2.月评价3.纠正、申诉、统计、评价10上级巡回诊断11检讨与奖励1.最高主管或顾问亲自巡查（每月、每季）经营者顾问2.巡查诊断结果记录与说明1.定期检讨、记录对策（定期检查）2.全员集合宣布成绩3.锦旗与黑旗之运用4.精神与实物之奖惩12推动后续新方案1.人员5S活动纪律作战2.设备5S活动TPM（全面质量管理）作战5S活动主任委员干事5S活动干事各评审委员5S活动干事5S活动主任委员5S活动干事“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，并在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易了。不少企业发生过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。因此，开展5S活动，贵在坚持。要坚持PDCA循环，不断提高现场的5S水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。

【本讲小结】

领导和普通员工共同参与是保证5S活动能够成功推行的关键。如果员工和领导对5S的意义认识不足，很可能无法长久地推行5S活动。此外，掌握相应的工作方法与技巧，建立配套的奖罚措施，也是推行5S活动的保障。

5S的成功推行，一定要处理好整理、整顿、清扫、清洁以及素养等过程，掌握各个步骤的实施要点。5S活动的最终目的是提高企业的品质，将各种良好的工作习惯转化为员工的固有素养。因此，在5S活动的推行过程中时刻强调意识的改革是非常重要的。

【心得体会】

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第4讲5S的实施方法

【本讲重点】

红牌作战与目视管理查检表的应用

5S活动的实施，重在人员的意识改革。因此，企业的领导者和普通员工能够全面、正确地理解5S活动的意义，是推行5S的前提条件。但是，在5S活动具体推行的过程中，企业的推行者还应该掌握一些实施的技巧，从而有效地开展5S活动，收到事半功倍的效果。

红牌作战与目视管理

红牌作战

红牌作战经常贯穿应用于5S活动的整个实施过程中，对于预先发现和彻底解决工作场所的问题具有十分重要的意义。因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法，在5S活动的实施过程中加以灵活运用。

◆红牌作战的目的红牌作战的方法，就是不断地找寻出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。

因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中存在的问题，一旦发现问题，就使用相应的红牌进行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并能够时刻提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。

◆红牌作战的实施办法

红牌作战可以贯穿于整个5S活动，在整理、整顿、清扫、清洁、素养这五大步骤中都能够进行应用。在5S活动的各个阶段中，红牌作战策略的具体内容是不同的，表现在以下几个方面：

◎整理

在整理的过程中，主要是区分需要与不需要的物品，留下最有用的，彻底地抛弃不需要的物品，并能够从中寻找出需要改善的部分。在这一过程中，应用红牌作战的主要目的就是寻找出工作场所中可以改善的部分。

◎整顿

在整顿的过程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原则，针对需要改善的事情、地点和物品，分别用“红牌”进行标示。这样就能很直观地看到工作场所中不合理的物品摆放情况，并提醒工作人员加以改善。

◎清扫

清扫就是针对“红牌”问题，提出合理有效的改善措施，从而减少“红牌”的数量。清扫时要特别注意对以下场所和物品重点给予“红牌”标示：有油污的、不清洁的设备；藏污纳垢的办公室死角以及办公室、生产现场中不应出现的物品。

◎清洁

清扫时，已经针对不合理的事物和地点进行了“红牌”标示，因此，在清洁的过程中就是分析具体的“红牌”问题，寻找问题产生的根源，进而提出根本的、彻底的解决方法，尽量减少工作场所中的“红牌”数量。

◎素养

在素养阶段，红牌作战依然是很有效的实施方法。所有的员工能够养成良好的工作习惯，提高自身的素质，在工作中时刻注意寻找需要标示“红牌”的事物和场所，同时又想尽一切办法减少“红牌”的数量。

◆红牌作战的注意事项在红牌作战中，当将遇到的某一类问题解决后，就应该及时将工作现场的“红牌”摘掉。例如，清除了不整齐的摆放、消除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后，现场的员工应该立即将原来标示的“红牌”摘除，以防止出现新旧红牌的混乱。

当然，在红牌作战的过程中，我们所遇到的问题并不是都能立刻得到解决。当某个部门的管辖区域内出现“红牌”后，这个部门就应该采取行动商量对策，寻找解决问题的措施，最后将“红牌”摘除。因此，红牌作战是一个持续的过程，企业的红牌战略是随着5S的推行不断推进的。一般情况下，在5S活动实施的初期会出现比较多的“红牌”，而在后期“红牌”的数量应该呈现下降的趋势。

目视管理

◆目视管理的概念与特点

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的目的的一种管理方式。目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。如图4-1所示，上限与下限之间的区域是正常状态，员工很容易就能分辨出不正常的状况。

图4-1目视管理的极限可视化

实施目视管理可达到以下预期成果：

◎传达并告知有关工作的发展情况或事实。

◎激励员工，并促使他们采取积极参与经营的行动。

◎使员工达成共识，以相同的想法与理念向着共同的目标前进。◎给公司全员提出警告，防患于未然。

◎作为公司全员判断的基准，促使他们采取正确行动。

目视管理与其他管理方法相比，其特点是：目视管理形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，提高了工作效率；信息公开化，透明度高，便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管理能科学地改善生产条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。

以图表、图画、象征等作为目视管理的辅助工具，可以轻易达到认知、警告、判断、行动等功能；而负责信息传递的人，将信息转化成图表、照片、图画、标志，再加上文字批注，将更容易解说，使相关人员能理解所传达的内容，达到信息共有化，问题透明化，让有关人员能够进行正确判断，采取有效行动，因此如何活用信息来顺利解决问题，是目视管理的关键。免费的商务管理资料平台

◆目视管理的具体事例在日常生活中，目视管理的应用实例比比皆是。常见的目视管理手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书以及色彩标志等。表4-1列举了区域划线、物品的形迹管理、安全库存量与最大库存量、仪表的正常异常标示等目视管理实例的实现办法以及产生的作用。

表4-1目视管理举例实例区域划线实现的方法用油漆在地面上刷出线条用彩色胶带贴于地面上形成线条物品的形迹管理在物品放置处画上该物品的现状标出物品名称标出使用者或借出者必要时进行台账管理安全库存量与最大库存量明示应该放置何种物品明示最大库存量和安全库存量明示物品数量不足时如何应对仪表正、异在仪表指针的正常范围上标使工作人员对于仪表的指针是否处防止过量采购防止断货，以免影响生产产生的作用划分通道和工作场所，保持通道畅通对工作区域画线，确定各区域功能防止物品随意移动或搬动后不能归位明示物品放置的位置和数量；物品取走后的状况一目了然；防止需要时找不到工具的现象发生。常标示示为绿色，异常范围上标示为红色于正常范围一目了然5S实施情况确认表设置现场5S责任区设计表格内容明确职责，明示该区域的5S责任人明确要求，明示日常实施内容和要求监督日常5S工作的实施情况◆目视管理的成功要素◎鼓励全员参加：员工自主性管理及经营是企业的目标，因此企业全员参加相当重要，这是持续提高效率及不断进行改善的必要条件。

◎是否一目了然：为了进行管理，必须具有明确的目的，甚至在决定管理人员、时间、方法、道具、场所、位置等，都要有明确的管理界限；在对突发情况进行处理时，无需依赖管理者的感觉及经验，即可有效进行判断和处理，处理的人员能够发挥其才能，不断进行改善和维持良好状况。

◎充分利用五官：目视管理可提高管理者的感觉和经验敏锐度，并有助于尽快掌握感觉和运用经验，在使用眼睛看的同时，也用耳朵听，用手或皮肤接触，用鼻子闻以及用口尝。

◎描绘理想的状态：对于实施目视管理的理想工作场所，规划者要搜集企业内外部的信息进行参考，描绘出自己理想中的公司的形象，而且朝此方向努力，维持形象和提高效率。

◎投入具体创意：目视管理不难做到，只要有能力、热情并不断累积知识，并且能掌握发展的成果，就能增加管理的广度和深度。无论在任何工作场所，任何人都应拥有管理的自主性和自律性，并将此视为个人有效管理的重要课题。

◆目视管理的计划

目视管理的计划步骤如下：

◎情报收集：为了推动目视管理，有必要收集其他公司的相关情报，将先进企业的实例用在公司内部的指导上，使公司能够依据收集的资料对实施状况进行诊断、教育以及宣传活动。

◎确定计划：对于制定的计划应进行研讨，并取得领导层认可，在描绘理想状态的同时对自己公司的现状进行诊断，塑造出自己公司的特色。

◎配置资源：若没有足够的经费和人员配置，再完美的计划都无法实施，领导者应重点考虑如何配置适当人力和物力进行推动。

◎实施计划：要依据制定的计划具体实施，领导者应在实施过程中进行管控和监督。

查检表的应用

查检表的概念和特点推行任何活动，除了要有一个详尽的计划表，在推行的过程中还需要对每一个重要项目进行定期检查，根据检查反馈所得的资料，采取相应的措施对活动的进程加以控制。要落实管理行为并突显成效，查检表是一项重要的工具。

◆查检表的概念

查检表是对重要项目进行定期检查时所采用的表格，是5S活动执行进度的标准。通过查检表的应用，能够得到项目推行进展的最新情况。一旦发现活动出现偏差，就可以根据检查所获得的资料，及时地采取适当的修正措施。查检表主要有两种使用方式：一种是点检时使用，只记录好与不好的符号；另一种是用来记录评荐的数据。

查检表不只是登录分数，对于具体的改善事项也要进行详细的记载。如果查检表上只有评比结果的数字，是无法判断出工作中哪里需要改善、改善的具体事项是什么、改善过程如何等。

查检表应在推行5S活动告一段落后再进行应用，只有这样才能了解推行5S活动的成果，才会对5S活动产生信心；如果查检成效没有达到预期效果，通过查检表也可以看出需要加

强的地方。

查检表也可以作为互相查检的工具。无论是哪一种查检行动，都要从本身开始，并与大家一起进行改善，使改善的事项明确化，同时通过和其他单位查检的比较，借鉴别人的经验，作为自己工作单位改善的模板。

查检表上的项目要随着5S活动的执行过程、工作单位现况等而改变，不能一直使用同一套表格，否则看不到需要改善的项目变动的过程。

◆在5S活动中引入PDCA循环

在5S活动的推行过程中，也需要引入PDCA循环：在PLAN阶段，主要拟定活动目标，进行活动计划及准备；在DO阶段，要执行宣传、训练等实际工作；在CHECK阶段，运用查检表和“红牌”等工具进行查核；在ACTION阶段，针对查核到的“红牌”等异常情况采取一些必要的改进措施。

5S中的查检表实例

在5S活动的整理、整顿、清扫、清洁和素养过程中，查检表都有着不同的查核内容，以下为查检表在5S活动各个阶段的应用举例。

◆整理的查核内容

整理的查核项目包括通道状况、工作场所的设备和材料、办公桌上下及抽屉内部、料架的状况、仓库等，每个查核项目各有详细、具体的查检状况等级和相应的得分，如表4-1所示。

表4－1查检表在整理中的使用项次查检项目011通道状况2340工作场所的设备、材料12340办公桌（作业3台）上、下及抽屉1234014料架状况23405仓库123得分查检状况有很多物品，或脏乱虽能通行，但要避让，台车不能通行摆放的物品超出通道超出通道，但有警示牌不但畅通，而且整洁一个月以上未用的物品杂乱摆放着在角落放置着不必要的物品摆放着半个月以后要用的物品，且杂乱摆放的物品为一周内要使用的，且整理的整齐摆放的物品为3日内要使用的，且整理很整齐不使用的物品杂乱放置半个月才使用一次的也摆放在上面一周内要使用，但过量摆放当日使用，但摆放较杂乱桌面及抽屉内均最低限度，且整齐杂乱存放不使用的物品料架破旧，缺乏整理摆放不使用的物品，但整齐料架上的物品整齐摆放摆放为近日使用的物品，很整齐塞满物品，人不易行走物品杂乱摆放有定位规定，但没有严格遵守有定位规定，也处于管理状态，但进出不方便24小计任何人均较容易掌握仓库情况，退还物品也较简单◆整顿的查核内容整顿的查核项目包括机器设备、仪器、工具、零件、图纸、作业标示书、文件档案等内容，根据不同等级的查检状况，获得相应的得分，确定整顿的结果。详细内容如表格4-2所示。

表4-2查检表在整顿中的使用

项次查检项目011设备、机器、仪器234012工具234013零件234014图纸、作业标示书234015文件档案234小计得分查检状况破损不堪，不能使用，杂乱放置不能使用的集中摆放在一起能使用但脏乱能够使用，并进行了保养，但不整齐摆放整齐、干净，处于最佳状态不能用的工具杂乱放置勉强可用的工具多均为可用工具，但缺乏保养工具进行了保养，并进行定位放置工具采用目视管理不良品与合格品混乱摆放在一起不良品虽未进行及时处理，但进行了区分及标示只有合格品，但保管方法不合理在保管中进行了定位标示保管中进行了定位和标识，任何人都易于了解过期与使用中的混合摆放在一起不是最新的，但随意摆放是最新的，但随意摆放用卷宗夹进行保管，但无次序具有目录，按次序整齐摆放，任何人很快能使用零乱放置，使用时难以找到虽显零乱，但可以找到共同文件被定位，并进行集中保管以事务机器处理且容易检索明确定位，使用目视管理，任何人都能随时使用◆清扫的查核内容清扫的查检项目包括通道、作业场所、办公桌、作业台、墙板、窗户、天花板、设备仪器和工具等，每个项目分为5个查检状况的等级，并有相应的得分。详细内容如表4-3所示。

表4-3查检表在清扫中的使用项次查检项目得分查检状况011通道234012作业场所234013办公桌2作业台3401窗、墙板2天花板340设备51有烟蒂、纸屑、铁屑、其他杂物虽无脏物，但地面不平整有水渍和灰尘早上进行一次清扫使用拖把，并定期打蜡有烟蒂、纸屑、铁屑、其他杂物虽无脏物，但地面不平整有水渍和灰尘零件、材料、包装物品存放不合理使用拖把，并定期打蜡文件、工具、零件脏乱桌面、作业台面满布灰尘桌面、作业台面虽干净，但破损未修理桌面、台面干净整齐除桌面外，椅子及四周均干净整洁任其破损破烂但仅为应急进行了简单处理乱贴挂不必要的物品比较干净干净整洁锈迹斑斑虽没有生锈，但有油垢有少量灰尘保持干净使用中采取了防止脏乱的措施，并随时进行清理42工具3仪器4小计◆清洁的查核内容清洁的查核项目包括机器设备、仪器、工具、零件、图纸、作业标示书、文件档案等内容，每个查检项目分为5种查检状况。根据不同等级的查检状况可获得相应的得分，详细内容如表格4-4所示。

表4-4查检表在清洁中的使用项次查检项目011设备、机器、仪器23402工具123得分没有进行划分进行了划分，但不流畅划线较清楚划线清楚，地面进行过清扫通道及作业区和清洁有油渍或水渍油渍或水渍显得不干净不是很干净经常清理，比较干净查检状况4013零件234014图纸、作业标示书234015文件档案234小计非常干净，令人感觉舒畅很脏乱偶尔进行清理虽进行了清理，但还是显得脏乱自己感觉舒畅任何人都会感到舒畅脏乱破损未修补进行过清理，但还有异味经常清理，没有异味干净亮丽，并加以装饰，令人感觉舒畅阴暗潮湿虽阴湿，但加有通风照明不足照明适度，通风好，感觉清爽干净整齐，令人感到舒畅◆素养的查核内容提高素养是5S活动的最终目的。素养的查核项目包括日常的5S活动、服装、仪容、行为规范以及时间观念等内容。根据不同的查检状况等级可确定相应的得分，详细内容见表4-5所示。

表4-5查检表在素养中的使用项次查检项目011日常5S活动234012服装234013仪容23404行为规范123得分没有推行活动虽进行过清洁和清扫工作，但非5S计划性工作开会对5S进行过宣导不容做能够做得到的活动被积极推行，全体员工均有一定体会服装较脏，破损且未修补不整洁纽扣或鞋带未系好厂服、识别证依照规定穿戴穿着依从规定，并有活力不修边幅，较脏头发、胡须过长上两项，其中一项有缺点均依规定整理精神、有活力举止粗暴，口出脏话衣衫不整，不讲卫生自己遵守一定的行为规范，但缺乏公德心公司规则均能遵守查检状况4015时间观念234小计具有主动精神和团队精神大部分人缺乏时间观念时间观念淡薄，开会迟到现象严重不愿受时间约束，但会尽力完成工作在约定时间内会全力完成工作在约定的时间会提早完成工作【自检】

阅读下列案例，回答问题。

某企业主要承接加工业务，工作场地很狭窄，产品往往需要经过多个部门的加工才能完成，在这一过程中往往由于半成品堆积过多，造成了工作场所的杂乱和拥挤，经常引发事故，对工作效率也产生了很大的负面影响。

如果你是该企业的管理者，你会如何在该企业推广5S活动，以解决生产现场中所遇到的困境。请简单叙述你的想法。

【本讲小结】

企业中所有人员的意识进步是5S活动实施的关键。因此，企业的领导者和普通员工应该正确理解5S活动的意义，确保5S活动的成功推行。在5S活动具体推行的过程中，企业的管理者应该掌握必要的5S实施技巧，有针对性地开展5S活动，力求收到立竿见影的效果。红牌作战、目视管理和查检表的应用是5S最主要的实施技巧。其中，挂“红牌”的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案等，但绝不能针对人；目视管理是一种可视极限化的管理方式，这种管理可以使得工作现场的状态更加直观。此外，实施5S活动一定要查检，这样才能对员工形成一定积极的压力。

【心得体会】

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第5讲5S实施的成果与误区

【本讲重点】

5S实施的成果5S活动的标准化5S活动的误区

5S实施的成果

5S活动是工厂管理和改善的基础，它通过对生产现场各生产要素所处的状态不断进行

整理、整顿、清扫、清洁和提高素养,而成为企业现场管理的有效工具。只要长期坚持开展5S活动，就可以杜绝资源和空间的浪费，提高工作效率，改良产品的品质，从而为企业带来丰富的改善成果。

消除资源的浪费和空间的浪费

在很多企业的工作现场，浪费现象极为严重。5S活动的实施，消除了人力资源和物质资源的浪费，真正做到了物尽其用，为工厂节省了大量的资金和物料。例如，在5S的清扫过程中，可以发现油压传动油的渗漏，并予以彻底清扫，既消除了设备的安全隐患，又节省了费用。此外，在生产现场合理安排机器设备的位置，可以节省工作空间，并减少物品来回搬运的距离。

【案例】

某冶炼厂推行5S活动一年后，将原有的400个工人减少为300人。但是，该冶炼厂的产量并没有减少，产品的品质甚至比原来更好。此外，该厂在5S的整理过程中，从原来随便丢弃的物品中寻找回来的有用耗材竟然够工厂使用一年。这些都是5S为企业节省人力资源与物质资源的最好体现。

作业效率的提升

55活动推行的另一显著效果就是使得企业作业效率得到大幅度提高。5S活动提升了员工的士气，将他们的心态调整为最佳的状态，极大地激发了员工的个人潜力，从而使工作效率得到明显的提高。一般说来，整理、整顿、清扫、清洁实施数月后，工厂的劳动生产率能够提高10%，生产线的生产力能够提高10%。

慢性品质不良的去除

很多企业生产的产品往往有一个比较固定的不良率，但通常很难找出不良率的产生原因，这种现象被称为产品的慢性品质不良。慢性品质不良是产品中最难消除的弊病，简单的处理方法一般无法消除。实践证明，5S活动的实施，可以使加工自动化生产线的返工重修的不良率降低0.5%。

机器设备故障的减少

在传统企业的工作现场，机器设备的故障时有发生，而这些故障的减少正是5S活动的重要实施成果之一。5S活动通过彻底的清扫，消除了故障发生的源头，从清扫点开始改善了设备存在的问题，从而使得原来成为瓶颈的设备运转率提高20%,突发事故率降低2%，生产能力倍增，设备投资相对减少。

更换生产线所需时间的缩短

5S活动的成功实施，还可以缩短由于更换生产线所需要的时间。在生产现场的流水线生产过程中，由一种产品的生产换成另外一种产品的生产往往需要一定的更换时间，因而会对生产效率的提高产生不利的影响。通过实施5S，就能使生产线的变换过程有条不紊，将时间缩短为原来的一半。

【自检】

5S是按照文明生产中各项活动的内在联系和由浅入深的要求，将各项活动系统化与程序化。其中，提高员工队伍素养是整个活动的核心和精髓。如果没有员工队伍素养的相应提高，5S活动是难以坚持开展的。但是，很多企业在推行5S活动的过程中，往往采用搞运动的方式，虎头蛇尾，形式主义非常严重。

如果你是一名企业5S活动的推行者，你认为应该如何消除5S活动推广过程中的形式主义？请简单叙述你的想法。

5S活动的标准化

实践表明，5S活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，并在短时间内取得明显的效果。但是要长期持续、不断优化却不很容易。不少企业都出现过“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。因此，企业必须通过标准化的措施，将5S活动的成果巩固下来。

5S的检查

认真、严格地做好检查、评比和考核工作，是使5S活动坚持下去并得到不断改进的重要保证。检查和考评的方式多种多样，应根据各企业的实施情况和内部条件来选择应用，而不应只是追求一种简单的模式。

日常性的检查评比通常是在车间内部进行，由班组的管理员参加，而且可以与竞赛和岗位责任制检查相结合。例如，汽车制造厂车间在进行5S检查时，可以由车间主任、车间工会主席以及5S各组的委员或班长一起进行。

5S的评比和奖惩

5S活动的实施需要通过评比和奖惩等措施进行激励。5S推行委员会可以定期对各部门的5S活动成果进行评分和奖励，以帮助员工养成自觉按照5S要求开展工作的良好习惯。通常企业可以将评比的情况与员工当月的奖金挂钩，形成迫使员工不断进步的外部压力，激励他们将各自的工作做得更出色。

另外还应采取恰当的奖励措施，可以通过表彰先进集体和先进个人的方式，为其他部门和员工树立榜样，从而激发员工参与5S活动的热情。5S先进集体的产生，还有利于提高集体中各成员的荣誉感，有力地促进团队精神的培养。

建立5S活动的标准检查、考评和奖惩等措施能够较好地推动5S活动的实施，但是要将5S活动长期维持下去，最好的方法是建立5S活动的标准。根据5S的活动标准，工作人员就能在5S活动中发现异常问题，采取措施加以改善，并运用标准化的方法将其固定，从而进一步巩固5S活动的实施成果。目前常见的标准化体系主要为ISO9000。

标准化可以消除人为因素带来的问题，从而为企业的产品带来稳定的品质，减少产品不良造成的损失。值得注意的是，5S的标准不应是一成不变的，而应在日常的工作中持续地得到改善，进而形成良性的循环，如图5-1所示。一般说来，标准化程度越高的企业，5S活动推行得越成功。

新问题标准化图5-15S活动的持续标准化

改善

【案例】

某企业为了顺利推广5S活动，并将5S活动的实施成果巩固和保留下来，以便长久地坚持开展5S活动，于是对5S活动进行了很好的标准化，建立了详细的5S活动标准文件，如下表所示。职责标准部门应明确管理区域或设备5S工作职责，责任落实到个人或小组，不留下无责任的区域或设备日常5S活动的推进区域或设备5S工作内容实施项目实施目标地面、墙面、天花、物品、文件、设备及附属机械1）地面干净，地砖及油漆损坏修复2）墙面干净，无随意张贴，墙壁脱落修复3）天花干净，无积尘、无蛛网4）物品摆放整齐，干净无灰尘，对必要与不必要的物品进行了区分5）文件存放有序，能在最短时间内找到所需文件，废弃不必要文件6）注意对设备内部和背面以及平常不太注意的地方进行清扫实施要求实施周期5S实施记录记录内容尽量做到切实可行每天进行部门根据责任区域或设备制定清扫实施记录，记录中应包括区域或设备、责任人、实施项目、达到的要求、实施周期、清扫记录、审查记录等内容。这些是5S工作实施情况的原始记录，部门应尽可能在现场对5S实施记录进行揭示，以增强责任人的责任感。发生源与困难场所对策定义发生源设备及环境等的污染物产生处，包括液体、粉尘、刺激性气味、噪音、振动、热风等的产生场所困难场所由于受场所位置过高、需很多工时、需他人协助、需巨大投资等原因所限，区域或设备责任人不能独自完成5S工作的场所现场整理部门应对发生源和困难场所进行书面整理，明确各种发生源和困难场所所处的位置及数量，掌握问题的规模，并应根据情况的变化对统计结果进行维护对策方案部门应考虑自身的实际情况（资金、能力、工作量等），对发生源和困难场所制定对策方案，方案中应包括：部门内各小组和个人的职责、方案实施的时间表、对策实施和结果报告

5S活动的误区

有很多刚开始实施5S的企业认为：5S无非就是整天扫地、整理物品以及将物品进行定位。在这种想法的作用下，他们认为5S就是为了在企业有客户进行参观，或者有重要的政府官员来视察的时候，给外界留下一个良好的形象，让别人觉得本企业已经脱离了家庭作坊式的生产。总的来说，当前很多企业对5S活动的认识还存在不少的误区，这些误区可归纳为如下几点：免费的商务管理资料平台

误区一：5S就是大扫除

很多企业的员工，包括领导都认为5S仅仅是一种大扫除，只是为了改善企业形象所开展的活动。实际上，5S活动不仅能够使工作现场保持清洁，更重要的是通过持续不断的改善活动，使工作现场的5S水平达到一定的高度，促使员工养成良好的工作习惯，提高员工的个人素养。因此，5S活动与大扫除的根本区别在于：5S是持续的活动，大扫除是临时性活动，二者过程不同，目标也不同。

误区二：5S只是生产现场员工的事情

很多不在生产一线的工作人员认为：5S活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员不需要开展5S活动。这种观点也是不正确的，单个部门的5S活动是很难在全范围内取得预期效果的。例如，如果业务部门所下达的订单没有及时出厂，致使产品堆积在车间，生产车间的人员将无法进行5S活动。因此，5S活动强调的是全员参加，领导者尤其要带头参与。

误区三：搞好5S企业就不会有任何问题

很多企业在推行5S活动的时候总希望5S活动能够“包治百病”，解决企业内部所有的问题。但是实际上，5S只是企业修炼的一个基本功，它产生的效果范围仅包括生产现场的整洁以及员工素养的提高。一个企业要想获得盈利，除了开展5S活动之外，还需要注意在战略管理、营销策略等方面下功夫。因此，期待5S是包治百病的灵丹妙药是不切实际的。

误区四：5S活动只花钱不赚钱

企业存在的根本目的就是为了最大程度地追求效益。很多企业的领导者没有远见，认为开展5S活动需要较多的投入，因此他们认为5S活动的推广是赔本生意，因而不愿意实施。一般来说，5S活动的开展初期需要投入较多的资金，并且很难在短期内形成收益。但是，只要企业能够持续开展这项活动，5S将为企业带来长远的发展效益。因此，企业的领导者应该把目光放远一些，要坚持实施5S活动。

误区五：由于太忙而没有时间推行5S

企业生产现场的状况一般都是比较复杂的，经常会出现很多预想不到的问题。工作人员除了要从事正常的生产工作之外，还需要花费相当多的精力用于解决工作现场中出现的各种问题。因此，很多员工认为目前的工作已经非常繁重，实施5S活动增加了员工的工作负担。实际上，5S的实施正是为了提前发现问题、解决问题，防止突发事件的发生。实施5S之后，工作人员的工作反而会变得轻松。

误区六：5S活动是形式主义

有人认为整理、整顿、清扫、清洁和素养等5S活动过于注重形式，缺少实质性的内容，因而对5S活动的实施效果始终持怀疑的态度。一般说来，5S活动的实施确实需要一些形式，例如标准、宣传、培训等，但是5S活动的目的是为了使员工通过不断的重复，养成良好的工作习惯。因此，认为5S活动是形式主义的观点是不正确的。

误区七：开展5S活动主要靠员工自发行为

很多企业将5S活动推行失败的原因归结为员工不愿意参与。准确地说，5S活动的实施，并不是靠员工的自发行为，而是靠带有强制性的执行标准，员工在5S活动的实施过程中必须按照5S的要求来行事。因此，5S活动的实施虽然强调员工的全体参与，但依然应该由企业的高层由上而下地加以推动和监督。

【本讲小结】

5S活动是工厂管理和改善的基础，是企业现场管理的有效工具，只要长期坚持开展5S活动，就可以杜绝资源和空间的浪费，提高工作效率，改良产品的品质，从而为企业带来客观的改善成果。认真严格地做好检查、评比、考核和奖惩等工作，是使5S活动坚持下去并得到不断改进的重要保证。而长期坚持5S

活动的最好方法是建立5S活动的标准。通过5S标准化，可以在日常的工作中发现异常问题，及时采取措施加以改善，并运用标准化的方法改善成果、加以巩固。

【心得体会】

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第6讲TPM的基本概念

【本章重点】

TPM的概念和发展历史TPM的八大重点TPM的推进原则

TPM产生的效果及与5S、TQM的关系

TPM的概念和发展历史

生产保养的历史

生产保养是从1951年开始的，1951年以前被称为事后保养（BM）时代，以后又经历了预防保养（PM）、改良保养（CM）、保养预防（MP），继而出现全员生产保养（TPM），到80年代又被称作预知保养（PM）时代。生产保养的历史虽然仅有半个世纪，但是发展得却很迅速，如图6-1所示。

图6-1生产保养的发展历史

◆事后保养时代（BM）

1951年以前，工厂只是使用设备，一般不对设备进行保养和维护，直到设备出现故障才进行维修。这种使用方法会造成设备的损坏，降低机器的使用寿命。因此，这种保养方法亟待改善。

◆预防保养时代（PM）

1951年，美国人最先提出了预防保养的概念。预防保养主要是对机器设备进行一些简单的维护，如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有很多好处，但是依然远远不够。

◆改良保养时代（CM）

1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，可以在零件使用寿命到期之前更换，这样既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。

◆保养预防时代（MP）

从1960年开始，进入了保养预防时代。企业不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行一定的记录，根据设备的运行情况（如声音、颜色的变化），从而判断设备是否正常。

◆全员生产保养时代（TPM）

1971年，日本导入了TPM的概念。在保养预防时代，设备的保养主要由设备科的专业人员进行。全员保养时代与保养预防时代的区别主要在于：全员生产保养要求所有员工都对设备保养负责，强调全员参与。

◆预知保养时代（PM）进入20世纪80年代之后，出现了预知保养的概念。预知保养就是预测设备及其零件出现故障的原因、时段，然后采取有目的的维护，尽量延缓设备的老化。同时，要预测设备的报废，更换可能出现故障的设备，使设备零故障运行，防止事故发生，进而提高效率。

TPM的概念

◆TPM概念的狭义与广义

TPM是全员生产保养（TotalProductiveMaintenance）的英文缩写，在1971年首先由日本人提出来，并在日本取得巨大成功。随着TPM在世界各地实施开来，1991年在日本东京举行了第一次TPM世界大会，有23个国家700余人参加，但是只有瑞典和新加坡的两家公司成为日本以外获得TPM认证的企业。

TPM最初狭义的定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。

随着TPM活动的扩展，TPM的内容发生了变化。1989年，TPM被重新定义，即为广义的TPM。它是以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制，涉及生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司从上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终实现零损耗的目的。

从80年代开始，在日本TPM已在汽车、半导体、家电、木工、机械等组装产业及钢铁、化工、食品、医药品、造纸、印刷、石油、燃气等装置产业中实施，几乎涵盖了所有制造行业，均取得巨大成果。

◆广义的TPM与狭义的TPM的比较

从活动的目标和对象、参与的部门和人员等方面来看，广义的TPM的内涵要比狭义的TPM更为全面，更能提高生产效率。下面是两种定义的比较，如表6-1所示。

表6-1狭义的TPM与广义的TPM的区别比较对象活动目标活动对象参与部门参与人员活动方式狭义TPM提高设备的效率建立良好的设备维护体系生产部门相关部门的所有人员自主的小集团活动广义TPM提高整个生产系统的效率构筑零损耗的管理机制企业的所有部门企业的全部人员自主活动和职务活动相结合

TPM的八大重点

TPM的实施有八个重点，也被称为TPM的八大支柱，如图6-2所示。TPM是以5S为基础，并以八大支柱为依托，通过重叠式的小组活动来实现意识的变革和行为的变更，从而达到最佳的设备综合效率和经营效率。

图6-2TPM的八大支柱

设备效率化的个别改善

TPM的第一个支柱是设备效率化的个别改善，即根据设备的不同状况，例如设备的利用情况、性能开动率、合格率、生命周期等，个体化地利用设备，使企业设备的总体化利用率达到最高。这个体系需要全体部门的配合。

自主保养体系的确立

自主保养体系的确立是指“设备谁使用，谁负责保养”。如果将自主保养推广到企业的管理之中，也就是提倡员工培养主人翁的敬业精神。一般说来，自主保养体系主要由生产部门来确立。

计划保养体系的确立

对于设备的维修和检查必须要制定计划。如制作查检表，促使生产部门的操作员工定时给机器加油、拧螺丝、擦灰尘；使设备部门定时进行巡检，检查机器是否存在问题，然后利用生产的间歇，对设备进行小修和大修。这些都是由整个计划来保障的，计划保养体系由设备部门领导完成。

预防与初级流动管理体制的确立

采购某个设备时，要考虑设备的保养方法，以便购买到适合自己生产过程的最佳设备。如果错误地购买设备，不但浪费开支，还增加了保养的难度。因此，这一体制侧重考虑预防，即在设备购买或设计之前就充分考虑日后的保养问题。主要由研发部门负责。

建立品质保养体系ISO9000

品质保养体系也被称为ISO9000。产品的品质是企业的生命，没有合格的品质保证，就难以使客户感到放心。虽然很多企业都达到了ISO9000的认证，但是真正做到完全符合ISO9000要求的并不多。因此建立这一体系需要全体员工全身心的投入，以精品战略来完成产品的生产。

教育训练

在5S推动的整个过程中都要不断地进行教育训练。在教育训练中，要以员工的心态教育为主，再培训员工发现问题、解决问题、提高效率的能力，同时在企业中进行提案改善活动，发挥员工的创造性。教育训练由人事部门负责。

管理间接部门的效率化

与5S活动类似，生产部门、设备部门、开发部门需要实施TPM以外，其他部门也要配合TPM的推行。因此，所有间接部门实现生产效率化也是非常重要的。

安全、卫生和环境的管理ISO14000

一些5S和TPM实施情况比较好的企业，虽然并不一定开展了ISO14000的管理，但是一般都将ISO14000的精神贯彻得很好。

TPM的推进原则

坚持自愿自律

TPM小组活动是员工自愿参与的，在业务中相互交换情报与信息，共同提高，并谋求解决问题的方法的自律性的小组活动。如果只是少数人的活动或者为了应付诊断搞一些突击行动，那么，TPM是绝对不会成功的。TPM是一个循序渐进的活动。作为管理者，一定要安排好时间，提示活动的方向，给予足够的关心和有力的支援。对于落后的小组要给予特别指导。

坚持实践主义

TPM是彻底的实践活动，改善不能急于求成。如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场要遵守的基本原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净的工作现场，制定并遵守有活力的标准，对不符合标准的摆放要及时发现和复原，改善不合理的状况。

不断改善业务

TPM使现在的业务更容易、更方便、更具有效率、更安全地进行。在业务已改善的TPM活动中，不同的小组要体现特色和价值，明确目的。改善后，变更点必须反映到标准管理项目上，做好TPM与标准管理的衔接。

明确各阶段的目标正确把握目前的水准，以最佳状态作为决定的目标来开展活动，最好是以零缺陷为目标，各阶段的目标要能够体现阶梯式上升的差异性。

个人与组织共同发展

要进行以人为中心的TPM活动。每个人都有潜力，要开展激发每个人潜质的小组活动，最大限度地提高每个人的积极性，奇迹是可以创造的。

TPM产生的效果及与5S、TQM的关系

TPM产生的效果◆有形效果

企业推行TPM活动后，能够比较明显地提高人力和设备的生产效率，降低产品的不良率，并能够缩短生产及管理周期，减少各类不必要的损耗，节约成本，从而使企业获得更多的利润，取得更好的综合效益,这些都是TPM活动的有形效果。由于有形效果能够以利润等方式直观地体现出来，因而受到大部分企业管理者的重视。如表6-2所示为已取得TPM认证的企业的总体有形效果。

表6－2已取得TPM认证的企业的总体有形效果

类别P（效率）项目附加价值生产性设备综合效率突发故障件数效果提升至1.5~2倍提升至1.5~2倍减少至1/10~1/250减少至1/10减少至1/4减少30%减少50%停业灾害0，公害0提升5~10倍Q（品质）工程内不良率市场投诉件数C（成本）D（交期）S（安全）M（士气）制造原价完成品及中间在库停业灾害0，公害0改善提案件数

【案例】

深圳理光TPM推进成果简介

TPM在理光实施两年以来，全公司改善提案的件数为37354件，1999年人均提案件数为3件/月以上,是实施之前的40倍。全公司改善风气浓厚，充满活力。

累计改善金额（1997～1999年）1800万元。四方面的改善效果如下：1．生产线效率改善效果：

效率提高40%，人数减少70人。

2．仓库动力叉车台数减低改善效果：

物流量上升30%，动力叉车台数反而从33台减至22台3．制造部工程内不良损耗金额减低改善效果：一年内不良损耗金额减少96.6%。4．品质不良预测改善效果：

新品种达到品质稳定的时间从6个月短缩至2个月。

◆无形效果除了有形效果，企业开展TPM活动还可以产生一些无形效果，这些无形效果相对于有形效果来说往往更有意义，对企业的长期发展影响更加深远。无形效果主要包括以下三种：

◎增强员工的改善意识企业开展TPM活动以后，员工认识到企业追求的目标是零损耗，意识到需要进行不断的努力，因而会将不断改善的信念牢记于心。这种改善意识以及参与意识的培养，会给企业带来长久利益。

◎提高员工的技能水平

TPM活动的开展，使得员工有机会不断地改善自身的工作技能，如操作机器的技能、观察机器是否正常运作的技能、维护机器的技能等。员工工作技能的提高会使公司大大受益，使得人才储备的数量和质量都会有质的飞跃。

◎培养积极进取的企业文化

TPM将有助于培养积极进取的企业文化。企业文化是企业进行竞争的有利武器，企业文化的形成需要一个踏踏实实的工作过程。不管是5S还是TPM，都是通过持续的、踏踏实实

的工作来培养企业文化。通过这些活动，员工的精神面貌得到改善，自信心有所增强，企业的凝聚力自然也得到增强。

TPM与TQM、5S的关系

◆TPM与TQM、5S的联系

TQM即全面质量管理，也被称为TQC。全面质量管理与TPM的目的是一致的，都是为了改善企业的管理体制，提高管理水平，培养高素养的员工，最终实现企业效益的增加。一般来说，5S是TPM的基础，TPM脱离了5S活动是无法实现最终目标的。但是，如果只推行5S活动而不实施TPM，那么企业也是无法达到零消耗的目标的。因此，5S和TPM都非常重要，两者之间相辅相成、缺一不可。TPM与TQM、5S的关系如图6-3所示。

图6-3TPM与TQM、5S的关系

◆TPM与TQM的区别

TPM与TQM之间在改良对象、达成手段、培养人才、活动方式、追求目标等方面存在着本质的区别，如表6-3所示。其中，两者的改良对象和达成目的的手段不一样：TQM是从质量角度考虑，TPM是从设备和工厂全部的投入因素进行考虑；TQM主要考虑管理体系化和标准化，主要是软件指向，而TPM是理想状态的实现，属于硬件指向。

表6-3TPM与TQM的区别考虑的角度改良对象达成手段培养人才活动方式追求目标工厂的投入硬件指向技能提高自发与职务结合零消耗TPM质量软件指向QC方法自发性质量的提高TQM

【自检】

辨析是非，回答问题。

TPM的实施可以改善企业体制，帮助企业获得最大的利益。由于TPM以零消耗为追求目标，能够为企业带来直观的利润。为此，有人认为，对企业来说，TPM比5S活动更重要，更有现实意义。

你认为这样的观点正确吗？5S与TPM的关系如何？两者之间究竟哪个更为重要？请结合你的感受，简单阐述你的观点。

免费的商务管理资料平台【本讲小结】

TPM（全员生产保养）强调从企业的最高领导到一线职工全都要参与设备生产维修，从生产的整体出发，构筑避免损耗发生的机制，最终达到零损耗的目的。TPM以5S为基础，依靠八大支柱为依托，通过重叠式的活动来达到意识的变革和行为的变更。TPM可以为企业增加有形资产和无形资产，培养积极向上的企业

文化，建立轻松活泼的工作氛围，使企业不断发展进步。在TPM的推行中要遵循如下原则：坚持自愿自律、坚持实践主义、不断改善业务、明确各阶段的目标、个人与组织共同发展。

【心得体会】

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第7讲

【本讲重点】

推行TPM的困难及解决方案

的推行准备

TPM推进TPM活动的要点TPM的推行步骤

推行TPM的困难及解决方案

推行TPM的困难

根据日本和美国企业的实施经验，推广TPM比推广5S的难度更大，一般都会遇到较多的障碍。产生这种情况的主要原因是TPM的推广过程中活动太多，牵涉面过广，难以突出重点。另外，TPM的推广活动体系相当复杂，推广时间较长，不容易看到直观的实施效果。

员工对于TPM不了解也是TPM推行困难的原因之一。对于大部分普通员工来说，他们并不清楚TPM实施后会给自身带来何种利益，对TPM的重要性认识不足；TPM推行过程涉及面很广，这也会使员工感觉过于繁琐，心里产生抵触情绪。

【案例】

世界著名企业福特公司在推广TPM的初期也遇到过很多实际困难。如大多数员工从没有听说过TPM，对TPM的实施效果始终持怀疑的态度。有些员工认为TPM是一种“月计划”，并不适合实际管理，也不可能得到长久的坚持；有些员工甚至担心推行TPM后会由于效率的提高而导致裁员或失业，因而对TPM的推行采取敌视的态度。很多工会的领导人宁可安于现状，也不愿意支持革新方案去改变“社会现实”。为此，福特公司花了相当大的气力来改变员工的认识，才使TPM的推行较为成功。

TPM简化后的活动

为了解决TPM推行中遇到的困难，我们可以将TPM的八大支柱简化为四个主要部分来执行，这四个主要部分分别为：提案改善活动、自主保养活动、生产效率化改善活动、计划保养活动。

◆提案改善活动

提案改善活动就是充分发动所有员工的创新能力，让员工针对企业目前存在的问题提出自己的建议和解决措施，并由推行委员会负责审查这些建议和解决方案。如果方案切实可行，则可将这个方案进行推广，并可以让提出该方案的员工参与实施方案。

如果员工的解决方案获得了成功，不但可以解决企业中存在的问题，还可以激发其他员工参与TPM的热情。由于大多数员工直接接触生产现场，对现场情况了解较多，他们所提出的方案往往能够起到立竿见影的效果。因此，提案改善活动是解决TPM推行困难的最重要的手段之一。免费的商务管理资料平台

◆自主保养活动

自主保养活动是让操作设备的员工尽可能多的了解设备的工作原理、故障产生的原因和维修原理。作为操作工，学习了这方面的知识后，就会对设备更加爱护，也会具备这样的概念：设备是自己的，要好好爱护。这正是自主保养活动的核心思想，能够激发员工“爱设备、爱现场、爱生产过程”的主人翁精神。

◆生产效率化改善活动生产效率化改善活动，就是在整个生产过程中找出一些可以继续改善的地方，使员工在改善的过程中能够不断地看到改善的成果。这样，员工就会对推行TPM更有信心，而且这些小的改善成果不断地累积，就会产生巨大的成果。

◆计划保养活动

计划保养活动要求在设备运转之前做好预防和保养计划。企业在采购设备和设计设备的过程中，应考虑到设备运行中可能出现的故障，并在设备的整个运转过程中不断地制定预防措施。通过这样的计划保养活动，能够在设备发生故障前排除隐患。

推进TPM活动的宣传和培训

◆推进TPM的宣传

为了营造适合开展TPM活动的气氛，企业需要进行一定的宣传。标语、板报、报纸、横幅以及口号征集等工作都是宣传过程中不可忽视的环节。企业可以让员工自发地提出标语，按照择优录取的原则，选择合适的宣传口号并在工作现场加以张贴，这样就能极大地激发员工的参与热情。

企业还可以开辟TPM专版，按照一周一期的频率，采取多种多样的手段进行宣传。新TPM专版的内容可以是TPM知识的宣传与讲解，也可以是员工的参与心得和改善内容等。另外，还可以在各科室制定白板，由员工自己来负责设计板报，发动全体员工参与TPM的宣传准备。

◆推进

TPM的培训对各个层次的员工进行系统的TPM培训，对于企业深入开展TPM活动是很有必要的。培训的目的主要有两个：让员工理解TPM活动的基本内容和推进程序，教给员工学习的方法；使员工充分理解开展这项活动的重要性，改变员工的旧有观念。

TPM的培训应贯穿TPM的全过程，在调查研究的基础上有准备，有实施，有检查，有修正。培训的内容应紧密结合设备保养和维护的内容，联系生产现场实际。培训不仅可以使员工的技术水平得到大的提高，而且还可以解决现场的实际问题，如图7-1所示。

图7-1培训的作用和结果

值得注意的是，小组讨论是TPM培训活动中重要的一环。通过小组讨论的方式，可以让员工亲身参与活动，在激烈的讨论中激发热情、迸出思想的火花，进而更深刻地理解实施TPM的好处，理解TPM的实施可以提高员工自身的技能、观念和素质。

TPM活动中推进委员会的建立

推进委员会由企业的高层组成，主要包括公司的最高负责人（董事长或总经理）和各部门负责人，董事长或总经理一般担任推进委员会的委员长。如图7-2所示，TPM推进委员会根据推进的四个部分分为四个组织。

推进委员会主要负责活动方针的制定、年度TPM大会的召开以及对推进事务局提出的重要推进事项的审议和决策；专门的项目组负责对TPM推进进行技术指导、培训，解决现场推进的困难。

图7-2TPM推进委员会组织图

推进事务局是为活动推进而设立的常设机构。对于较大规模的企业可以由专人负责推进事务局的工作，而较小的企业可以任命兼职人员进行负责。推进事务局负责全公司TPM活动的计划、目标制定、员工培训、各种活动任务的布置、活动的运营管理以及各种与活动推进相关事项的协调和处理等等。

无论企业的组织形式如何，TPM的组织框架都应尽可能遵循扁平化的原则，且不与原来的生产组织结构相冲突，只要形成一个指挥灵活，能上下贯通，体现全员参与的金字塔形式即可。

TPM的推行步骤

推进TPM的三大阶段

推进TPM的三大阶段如图7-3所示，分别为准备发动阶段、落实推行阶段、评值改进阶段。其中，在准备发动阶段主要的工作是进行人员的培训和概念开发；在落实推行阶段则是根据既定目标，具体实施各项计划；在评估改进阶段，主要工作为通过检查评估，找出需要改进的地方。

图7-3推进TPM的三大阶段和内容

推行TPM的步骤

TPM的推行可按三个阶段、18个步骤来具体进行。18个步骤并不是一成不变的，仅仅作为借鉴，应根据企业的实际需要进行调整。经过这些步骤，企业就可以一步步把TPM推向深入，如表7-1所示。

表7-1TPM的推进步骤阶段步骤阶段步骤1．经营层的决策导入2．幕僚人员的设置引进准备阶段3．TPM的导入教育4．基本方针与目标的设定5．建立TPM的专职机构6．展开TPM的宣传引进开始7．TPM正式启动8．彻底的5S活动9．开展提案改善活动推进实施阶段10．效率化的个别改善11．建立自主养护体制12．建立保养部门计划保养体制13．提升操作和保养的技能14．建立设备初期管理体制15．整个生产效率化活动的推升16．阶段的成果总结巩固阶段17．整个自主管理体系的建立主要内容领导宣布TPM开始，表示决心考虑选择一些幕僚人员按不同层次组织培训找准基准点和设定目标成立推进委员会利用各种方式开始宣传举行仪式，宣布开始把5S活动再彻底的实施一次举行提案改善活动先建立一些示范工程步骤、方法和诊断方式定期维护、预知维护分层次进行各种技能培训维护预防设计，前期管理程序把整个生产活动进行推升一个阶段的总结把活动进行深化，让TPM的深入人心18．持续不断地进行改善按步骤不断地进行，持续不断地进行改善

【自检】

问题简答。

TPM以企业的零消耗为追求目标，而5S活动是实施TPM的基础。正如运动员参加比赛前需要进行基本动作、肌肉、力量等训练一样，TPM的实施也依赖5S活动的推行程度。根据你的实际经验，结合本课程相关内容的学习，你认为5S活动推行到何种程度时，实施TPM比较合适？请简单叙述你的观点。

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(见参考答案7-1)

【本讲小结】

在TPM的推进过程中会遇到一些难以解决的问题。解决了这些难题就可以使设备状况得到改善，使全员维修更容易进行，同时也可以使全体职工增加TPM成功的信心，使TPM工程顺利进行。

TPM的推进活动，可以简化为四个主要部分来进行。TPM的实施要循序渐进，主要分为引进准备阶段、推进实施阶段、巩固阶段。在实施当中不要刻意模仿别的企业，而要有倾斜、有重点地制定自己的发展策略，把TPM推向深入，以达到TPM最有效利用设备的目的。

【心得体会】

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第8讲TPM之一：提案改善活动

【本讲重点】

提案改善活动的基本概念提案改善活动的组织和制度提案改善活动的推行要点

提案改善活动的基本概念

提案改善活动的定义所谓提案改善活动，指的是鼓励公司内的员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。

任何行业的任何工作，不论是现场操作、文书或管理工作，都存在着许多浪费，例如时间、场所、士气的浪费等，这些都直接造成了企业金钱与生命的浪费。因此，必须对这些不合理的现象加以改善。

提案改善活动的目的

企业内各阶层管理人员由于每日忙于应付日常性的工作，往往忽略了改善工作，造成头绪混乱、效率低下的后果。早期的国有企业曾鼓励员工提出合理化建议，这就是提案改善的前身。但是，合理化建议和提案改善还是有一定区别的，前者不一定对每个建议都进行答复和实施，而后者对每一个建议都进行探讨、研究，并且对比较好的建议进行奖励。

通过提案改善的实施，可以提高员工的士气和工作效率，从而提高生产率，产品的品质也将得到加强，产品的成本会有所降低，工作环境会更加舒适，使得员工对工作的场所有种归属感。

提案改善活动的组织和制度

提案改善委员会

提案改善的实施和监督，需要一个活动组织进行保障和维护，这个活动组织被称为提案改善委员会。提案改善委员会属于特别机能组织，委员会的组织关系如图8-1所示。委员会一般包括召集人一人（召集人一般是企业或部门的最高主管），委员若干人，干事一人。

其中，召集人一般负责进行战略性的部署，了解现阶段提案改善的实施情况，布置下一阶段的任务；干事负责协助召集人联络各个委员，沟通信息，从事一些实质性的工作；委员一般分管各个部门，或者分管不同的任务。

图8-1提案改善委员会的组织关系图

提案改善的流程体系

图8-2提案改善的流程体系

提案改善实施的流程如图8-2所示。首先由提案者提出提案，然后由提案部门的主管就该提案进行初审；初审后交与事务局进行登记编号，然后由审查委员会进行复审；复审时如果确定该提案有一定价值，就可以对提案者进行一定的奖励；然后讨论此提案能否实施，如果可以，则交给被提案部门去实施，实施后再由事务局整理成果，然后交审查委员会审查。这就是提案改善的整个流程。

提案改善的范围

员工一般都会从自己身边发现一些需要改进的地方。如企业的经营制度、生产过程、设备改进、工作的环境等。因此，有必要对这些意见进行分类汇总，以便在提案改善的实施过程中更有条理，更易于管理。

◆企业经营制度的改善

发动所有员工对企业当前的经营制度进行检验，考察现有经营制度中是否存在不合理的、需要进行改善的地方。有些经营制度是在特定的条件下或在没有进行调研的情况下制定出来的，已经不适用当前的状况。这些不合时宜的规章制度会降低生产率，打击员工的积极性。因此，只有给员工提供反馈意见的渠道，使员工和主管相互沟通，企业才能消除弊端。

◆设备的改进或生产效率的改善

操作设备的员工工作在第一线，对设备和生产的流程都比较了解，对于设备的操作、工作流程都会有一些切身的体会，会提出一些如设备自动化、省力化、省人化、省时化的改善意见。他们对于原料的节省、废料的降低、能源的节省、成本费用的降低等提出建议，这对于企业来说都是很珍贵的，往往能产生立竿见影的效果。

◆环境卫生和安全措施的改善

工作环境的好坏直接影响着员工的心情和工作效率。企业除了应投入一些资金改善员工的工作环境之外，还需要让员工养成勤打扫、讲卫生的习惯。安全规程要做到条理化、程序化，对于某些操作怎样进行改进才能更安全，才能消除安全隐患，这些都是提案改善的内容。

不应受理的提案

很多提案良莠不齐，有些对于公司是完全没有价值的，企业对于这种提案应不予受理。如非建设性的批评和意见、人身攻击、个人的薪金与人事变动等，都不属于提案的范畴，应不予受理，也不给予奖励，但必须回复提案者，说明不受理的理由，并且鼓励提意见的人员继续提出宝贵的意见。

提案改善活动的推行要点

提案改善的审查要点

审查提案时，要根据实际情况给予不同的奖励措施，要做到公平、公开和公正。一般评审参考的因素有以下几个方面：提案人、创意性、具体性、可行性、范围、效益，如表8-1。

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表8-1提案审查的标准审查标准提案人4分一般员工3分极富创意3分很具体即可实施3分可实施3分可应用于全公司6-5分极大3分领班、班长2分经相当研究2分稍加修正即可实施2分不容易2分只适用数个部门4-3分大审查标准1分组长以上人员1分普通1分无具体方案1分无法实施1分只适用于一个部门1-0分小创意性具体性可行性范围效益◆提案人一般员工提出提案记4分，班长或领班提出提案记3分，组长以上的记1分。为什么要进行这样的区分呢？因为企业应尽量鼓励一线员工提出提案。一线员工从事最具体的工作，最能了解改善的问题所在，也最能提出改善的方法。

◆创意性

越有创意的方案，实施的效果就会越好，越能发掘出公司的潜力。◆具体性

具体的方案可以立即得到实施，会比较容易产生效益；有的提案只提出问题而没有制定解决问题的方案，对于这种提案相应的奖励会少一些。

◆可行性

越是投入的资金少、花费的物力少，需要其他部门的配合也少的提案，可实施性就越强，即投入少、产出大的方案比较容易实施。

◆范围

适用于全公司的提案效果最好；适用于几个部门的，效果会稍微差一点；如果只适用于一个部门，则效果最差。

◆效益

提案产生的效益越好，应该给予的奖励越高。例如，根据得到的不同分数，可以设立不

同的奖项，如果得分在12分以下可以设立提案奖，12-16分的设立创见奖，17-19分的设立改进奖B，20分以上的设立改进奖A。根据不同的奖项发给提案者不同的奖金。

提案改善的要点

◆实施提案改善的主管应具备的条件

作为实施提案改善的统帅主管必须具备优秀的品质，能承受高压的工作。主管必须充分理解提案改善的目的及做法，积极主动地推行提案改善，意志坚定，在遇到困难时勇于克服，不会半途而废；能接受新观点，不拘泥于现状。

在与下属沟通方面，要多鼓励、少责备，随时随地准备指导属下，给属下以启发；尊重他人，能够接纳他人的意见和想法。

◆事务局（干事）的主要工作

干事是实施提案改善的中坚人物，主要负责拟定章程、掌握进度、定期召开会议、开展宣传工作等等。当然，实施提案改善，要依靠所有人员的力量。一个优秀的干事不是一个繁忙的干事，而是一个能善用下属、领导有方的干事。

◆提案改善的主要指标

评价提案改善的指标主要有两个：第一是提案件数率，即当月提案的总件数除以有提案资格的总人数；第二是提案的参加率，即提案的人数除以有提案资格的总人数。根据这两个指标，就可以判断员工参与的积极性，以及提案改善活动进行得是否彻底和成功。另外可以统计一些其他的数据，如采用率、实施率、每人提案经济效率等。提案改善的主要指标如表8-2所示。

表8-2提案改善的主要指标统计指标每人提案件数率提案参加率采用率实施率每人提案经济效率计算方法当月提案总件数/有提案资格的总人数本月有提案人数/有提案资格的总人数×100%评为采用的件数/提案总件数×100%实施的件数/评为采用的件数×100%经济效益（会计承认）/有提案资格总人数×100%

如何使提案改善活泼化

在企业实施提案改善的过程中，最初大家都比较有积极性，但过了不久，提案改善就陷入了低潮。原因是什么呢？

◆提案改善陷入低潮的原因

提案改善处于低潮，有员工的原因，也有管理者的原因。人的惰性使人们总是满足于现状，而不想进行创新。另外，执行、宣传、颁奖等方面出现的问题也会使提案改善处于低潮，如宣传力度不够，领导者关心程度不够，下属与领导者之间缺乏沟通而存在隔膜。

◆使提案改善活泼化

要使提案改善活动按部就班地进行下去，就要消除员工的消极情绪，使活动的形式更加活泼化，如举办教育训练，让专家到场演讲和授课，制作一些宣传海报和刊物，在公司的布告栏里公布提案改善荣誉榜，举办提案改善发表会，并让员工积极参加一些活动，如举办标语、漫画、壁报、短文竞赛。

同时，一定的物质奖励是必需的。对于获奖的员工，每月都要把奖金发放到位。对于在提案改善活动中表现突出的员工，应给予提拔或者物质奖励。对于所采用的方案要切实地实施，一方面是对员工的肯定，一方面能提高企业运作的效率。这样，可以彻底改善员工的“三不”（视而不见、听而不闻、言而不语）做法，使提案改善活动继续进行下去。

【自检】

企业在开展提案改善活动的过程中，应该多鼓励员工参与提议，并对好的提议进行必要的奖励。如果某一个提案的局部存在一定的局限性，那是否应该采纳这个提案？如果你是企业的管理者，遇到类似的情况将会如何处理？如果采纳提案，又会给予该提案者何种程度的奖励？

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(见参考答案8-1)

【本讲小结】

所谓提案改善活动，指的是鼓励公司内的员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。推行提案改善活动，就是鼓励公司员工发挥创造性，针对工作中存在的问题提出创新的意见，使公司不断改善、不断进步。在提案改善活动中，要建立组织和制度，有步骤有计划地进行推广，以表扬和奖励为手段，激发员工参与的积极性，为公司增加效益、增强活力。

【心得体会】

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第9讲TPM之二：自主保养

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