山东铁通经验介绍
提高认识精心组织努力实现业务的新突破
中国铁通山东分公司
在公司总部的领导下，在各兄弟省市分公司的热心帮助下，山东分公司新业务发展取得了一定进步。现已开展新业务15种，范围扩大到了16个地市，201*年全年新业务收入完成3200万元，比201*年全年增加3193万元，增长了29倍，新业务收入的比例已达到总收入的5％以上，有力地拉动了传统业务的效益增长，形成了良好的发展态势。现将我们发展新业务的做法汇报如下：
一、提高思想认识，加强组织领导
纵观国内电信市场，由于诸多因素的影响，传统电信业务尤其是固话业务显得增长乏力，增量不增收现象日趋严重，形势逼人。我们认为解决增量不增收最好的办法就是换个角度思考、换种业务经营、换条路子增收，培育新的效益增长点，用新业务的增长带动传统业务创收。大力发展新业务是满足客户需求、赢得新用户的现实需要，也是实现“差异竞争、特色发展”，增加效益、树立品牌的必然选择。基于以上认识，201*年年初我们正式提出了新业务发展思路，对新业务发展进行了全面规划，提出了具体措施和奋斗目标。为激发全员发展新业务的积极性，省公司先后在各类会议上进行了重点强调，提出了“精兵强将发展新业务”的宣传导向，还将新业务知识编写成册，在全体员工中开展了知识抢答赛。并利用多种形式广泛宣传，形成了领导重视、人人关心的新业务发展浓厚氛围。为保证新业务快速发展，我们采取了三项具体措施：
一是成立组织，规范运作。201*年初，我们成立了新业务开发推广领导小组，总经理任组长，抽调市场部、网运部等业务精、技术好的骨干共11名人员组成工作小组，全面负责新业务发展工作。201*年上半年在原无线部的基础上成立了新业务部，各地市分公司也都成立了新业务部，并抽调精干人员组成队伍，从组织机构和人员配备上保证了新业务发展。同时，为规范管理，我们印发了《新业务经营管理办法》，明确了各单位新业务管理的主要职责，制定了新业务考核奖惩办法，把新业务发展指标纳入对地市分公司电信业务经营的专项考核，调动了各单位发展新业务的积极性。二是拨出专项资金用于新业务发展。在新业务领导小组成立时就在更改资金中专门设立了新业务发展专项启动基金300万元，后又增加投入695万元，发展了无线广告屏、呼叫中心、一号通、VOIP等项目，并规定新业务的立项申请，优先审查，优先批复，为新业务的研发与推广提供了有力保障。
二、客观细分业务市场，准确切入多点突破
一是以呼叫中心为核心技术，全新推出服务热线解决方案。为大力开展呼叫中心业务，我们先后组织专门技术人员进行了外出学习，并自行开发了诸多软件。省公司还以总经理的名义向各地市市长寄发了公开信，表明了铁通服务政府、回报社会的诚心，并专门成立了市长热线开发攻关小组，全力以赴展开营销。经过不断摸索和实践，山东分公司呼叫中心业务技术日臻完善，具备了为社会各行业提供专业化和个性化的呼叫中心综合集成能力，并培养了一批具备独立开发能力的技术人才。现已成功地为潍坊市政府开通了12345市长热线，为潍坊市政管理局开通了12319便民热线，为淄博市政府开通了12345市长热线，为东营市工商局开通了12315服务热线。特别是市长热线解决方案，完善了政府电子政务系统的闭环政务流程，树立了政府执政为民的亲民形象，在社会各界引起了强烈反响。同时，我们利用铁通综合信息服务平台（CRIS），自行研发应用软件系统，为金锣集团和北汽福田两家跨省市企业开通了基于呼叫中心的客服、营销和企业管理系统。该系统把企业的客户服务系统和办公系统整体融和，疏通了企业的运作流程，提高了企业的工作效率，为企业降低了成本，从根本上把呼叫中心从投资中心转化为利润中心。通过以上项目的实施，为山东铁通开辟了一条利用新业务带动全业务发展的新路子，呼叫中心业务从直接经济效益和社会效益上都获得了较大丰收。以潍坊12345市长热线为例，每月产生的系统维护费2.5万元，中继租用费0.7万元，网间结算费6万元；在施工过程中市政府协调施工节省各种费用20万元；同时，根据协议新增远端坐席一次性收费4万元，以后每年1万元。计算可得，一次性收益276万元，每年固定收益135.4万元。该项目累计所有投入为388万元，完全可以于次年实现盈利。
同时12345项目还取得了较高的社会效益，04年9月山东省委、省政府在潍坊12345市长热线受理中心召开了现场会，省委、省政府领导和17个市长等168位厅级以上领导视察了由铁通公司承建的市长热线系统。省委书记张高丽明确批示：“将在全省推广该市长公开电话模式，进一步提高山东省各级政府电子政务的应用水平，加快新型数字化城市建设的步伐。”省长韩寓群亲自操作12345系统并受理群众反映的问题，对铁通公司提供的系统集成给予高度评价。此举得到了山东各大媒体争相报道。目前已经有聊城、泰安等市政府明确表示下一步将和铁通合作搭建12345市长热线，其他地市分公司也通过这次机会，进一步密切了铁通与当地政府的关系，提高了铁通的知名度。
二是以铁通综合信息服务平台为基础，搭建全省物流信息服务网。我们根据201*年8月国务院九部委联合下发的《关于促进我国现代物流业发展的意见》要求各区域搭建公众综合物流信息平台，实现资源共享、数据共用、信息互通，推广应用智能化运输系统，优化供应链管理的文件精神，抓住山东省政府要在201*年度大力进行物流信息化建设的有利时机，就山东铁通对铁路物流信息的服务经验和对山东物流信息平台建设规划向省政府汇报。山东省副省长王仁元对此作了重要批示：“中国铁通山东分公司发展现代物流信息的思路对头，应帮助他们建立起规模，加快发展，要认真总结分析现代物流发展状况，推动现代物流业大发展”。我们的主要想法是：充分利用铁通现有的网络资源结合与山东省信息中心长期合作基础，在已经建成的山东省电子商务平台上，由铁通集成开发搭建山东物流信息采集系统、发布系统、交易认证系统、资金结算系统、虚拟仓储系统、物流综合调度系统以及GPS卫星定位系统等。由于物流企业对语音、数据业务需求量较大，我们将利用搭建全省物流信息平台的机会和山东省物流企业建立合作同盟关系，把物流联盟企业变成目标大客户，最终发展成为山东铁通的在网大客户，实现以差异服务发展大客户的目标。山东省政府已责成省经贸委配合铁通调研全省大物流信息平台建设方案，并准备纳入山东省“十一五”发展规划。目前，通过物流信息系统引导我们已经与青岛泽翰物流、临沂澳龙物流、聊城香江物流、济南盖家沟物流、威海韩国之窗物流中心等物流企业展开了通信全方位实质性合作，已经开展了部分物流信息发布和综合电信服务业务，并拥有了相当数量的客户群。如果发展顺利的话，此项大型新业务预计今年将有一个大的突破。
三是以整合利用现有资源为出发点，创新经营实现寻呼业的成功转型。面对寻呼业的飞速下滑，我们认为，对现有的寻呼资源进行整合是正确的选择，充分利用中铁寻呼网络覆盖全、人员技术好的优势，研发和推广基于寻呼网上的新业务，实现寻呼业的历史转型。我们组织了专门人员对寻呼新业务进行了摸底调查，对规模经营进行了可行性研究，对市场效益进行了初步评估。最后决定迅速将寻呼工作重点转移到发展增值新业务上来，对寻呼收入不再考核，全面实行新业务报表。在具体业务上，一是重点开展无线广告屏业务，该业务主要利用寻呼网络资源和广播功能，在公交车辆或公共场所内安装LCD显示屏，经营文字信息广告业务。我们对该业务进行了全面策划和包装，经征集评选命名为“金视窗”，并采取了免费试用一个月的营销方式，充分利用客户之间的市场竞争心理，快速实现了业务拓展。该业务既能发挥寻呼的优势，又能吸引商业用户，一经投放市场，业务量就实现了大幅度增长。现已在6个地市安装无线广告屏800余块，取得了良好的市场效益。以临沂分公司为例，开展此项业务共投入了17.3万元，从04年3月份开始营销,到12月底共产生收入18.1万元，9个月即实现了盈利。二是重点利用寻呼坐席和人力资源，开展小型呼叫中心业务，我们为其注册了“彩虹e站”的专用商标和标志。该业务主要是通过开展公众信息查询和电话交友聊天，在增加业务本身收入的同时，大力吸引他网话务量，提高网间清算收入。目前“彩虹e站”已在7个地市分公司开通10余家，并将小型呼叫中心设备和软件成功推向了省外，取得了明显效益。201*年该业务实现业务收入240万元，增加网间清算收入300多万元。济宁分公司发展最好，去年7月份开通业务，12月底即完成收入70多万元，增加网间清算90多万元。同时，我们利用寻呼资源，开展了股票信息服务、物流信息服务等业务，也取得了良好效果。这些业务一方面具有投资少见效快、不受互联互通影响的特点，另一方面充分利用了既有设备和寻呼网络资源，在维持寻呼服务的同时，开辟了新的效益增长点，拉动了他网话务量，提高了网间清算收入，并保持了队伍稳定。截至目前，山东分公司原有的9个标准台均不同程度地开展了新业务经营，大都收效明显，发展迅速，基本实现了单一寻呼业务向增值新业务的成功转型。
四是努力做好系统建设和技术研发，不断推出新业务、新产品。我们针对济南一号通系统存在的问题，督促系统集成商给予了彻底解决，并全面实现了彩铃功能。201*年10月份我们又在潍坊分公司新建了一号通平台，并外挂青岛、东营、烟台和威海分公司。至今全省范围内已有12个地市开通了一号通系统并开始放号营销，04年一号通收入累计完成了124万元。同时，我们还基于一号通平台开发了一号通长途卡业务，通过铁通一号通与他网用户的注册绑定，分流他网长途流量，增加铁通长途业务收入。另外，为彻底解决现有公话计费中存在的种种弊端，让客户实现明明白白消费，山东分公司与威海康威公司经过一年多的研制开发，全新推出了话单打印式公用电话机。此话机最大的特点就是客户打完电话后，可当即打印出详细话单，通话时间、拨打号码、话费金额一目了然。此项新业务一经推出，就受到了广大客户的欢迎，山东分公司的公话业务也因此实现了翻番式增长。04年9月份国家专利局已正式为话单打印式公话颁发了专利证书，这也是山东分公司获得的第一个国家专利。
另外，我们还与河南分公司合作，开通了星视通视讯业务；与天津分公司合作，开展了超酷点歌卡业务；在总部市场部和网运部的大力支持下，我们采用新技术为莱钢集团成功开通了VPN业务，建设了多方通信电话会议系统，开通了“百方通”业务，特别是“百方通”电话会议系统，在本年度北京国际通信展进行了成功展出，并受到了大客户和铁路运输单位的青睐。
回顾新业务发展过程，我们有以下几点粗浅体会：
一是客户要喜欢，前景要看好。新业务的发展要以客户有需求，市场有发展前景为出发点。一项好的新业务既要让用户觉得方便、好用，又至少在三年内不会被淘汰，否则，再努力也做不大，更做不强。
二是投资要减少，利润要可观。提高效益是发展新业务的根本目的，新业务项目一定要是投资少、利润高的项目，同等投资的情况下，新业务项目的产出率应该在传统业务项目的两倍以上，并且要保证1－2年内收回成本实现盈利，决不能靠投资拉动新业务的发展。
三是政策要允许，风险要降低。电信业是国家监管的敏感行业，加上没有现成的经验借鉴，因此发展新业务存在一定风险。我们有成功的经验，也有深刻的教训。所以项目上马之前，务必做好审批、报备、定价等工作，做好政策和法律的专业咨询，降低经营风险，做到守法经营，免于被动。
四是推广要有力，服务要提高。一旦决定要发展的新业务，要组织各方面的力量，加大执行力度，迅速推开，一抓到底。切不可推推停停，观望等待。同时，服务一定要做好，服务是比价格更有效的竞争手段，新业务更需要新服务。
为了使201*年的新业务有突破性发展，我们按照总部提出的“差异竞争、特色发展”的发展战略，自下而上层层进行了研讨，决定大力贯彻“以市场为导向，以创新促发展”的工作方针，全面实施新业务发展战略，大力提高新业务普及率。在发展好现有新业务的基础上，进一步挖掘成熟新业务潜力。一是密切关注数字集群的发展动向，重点做好人才培养和技术培训等前期准备工作。二是充分发挥市长热线的样板作用，把呼叫中心业务做大，形成规模效益。三是加快软交换技术的应用与推广，促进相关业务的更新，重点发展好VOIP、广域VPN、即时电话会议等新业务。四是大力推进全网智能化，结合青岛试点的经验，开发和推广移机不改号、虚拟电话、亲情电话业务，尽快实现资费套餐灵活设定等功能。力争201*年新业务收入较04年有较大幅度增长，新业务收入达到总收入的10％左右。并进一步激活存量用户的消费能力，优化经营收入结构，提高效益，提升铁通品牌，推动公司持续快速健康发展。
扩展阅读：浙江铁通经验介绍
面向市场创新机制推动经营快速发展“一定四弹挂”管理办法的具体做法和效果
中国铁通浙江分公司
浙江分公司成立于201*年4月20日，下设11个地市分公司和1个铁道通信中心，现有员工879名。分公司成立以来，在集团公司的正确领导和大力支持下，确立了超常规发展的思路，依靠创新完善机制，主动适应市场发展，特别是201*年建立实施了以“一定四弹挂”为核心的管理办法,并辅之相配套的薪酬、营销组织、运维、建设管理等四项体制、机制上的改革调整，逐步形成了一套以市场业绩为准绳，责权利较为清晰统一，激励与约束并举，简洁实用，相对系统科学，比较适应浙江分公司市场化运作的经营管理方式。现将我们的主要做法汇报如下：
一、分析现状，确立思路，让管理适应市场
浙江分公司成立后，主要任务由承担铁路通信设备的运行维护转为面向社会开拓电信市场，管理上也努力朝着市场化的要求来运作，但依然存在比较突出的矛盾，主要表现在“五个难”。
一是经营过程难控制。每年初对地市分公司下达经营任务和月度推进计划，年底算经营总帐。由于没有按月度考核，经营压力就不能逐月、逐级有效传递，导致对经营过程控制无力，无法实现事前控制。
二是成本支出难压缩。每年初下达成本支出计划，地市分公司按计划安排支出。由于市场千变万化，各种成本增支因素较多，地市分公司有很多理由提出增加成本支出，导致年初理想化的成本计划流产，年终成本支出失控，利润指标难以完成。
三是投资项目难审定。有些地市分公司为了能使某些项目上马，谎报、多报未来市场的效益和潜力。由于项目繁多，省分公司不可能逐个到现场核查，在项目审定时很难判断，既担心不予立项会影响市场发展，又担心把握不好会造成投资失误和损失。
四是工效挂钩难落实。每年初下达全年工效挂钩比例，年底省分公司与地市分公司总结算。工资总额管理年度调控的模式随意性较大，地市分公司经常会提出节假日加班或工作辛苦等各种理由来增加工资发放额度，从而出现市场经营结果不好但员工工资却未减少，工资的发放与市场经营结果不相匹配，导致年初制定的工效挂钩额度被突破，工资基金出现负增长。
五是用工定员难确定。随着市场的不断拓展，对人员的需求越来越大。由于对用工成本的控制缺乏相应的考核，一方面地市分公司在市场开拓出现困难时，经常会抱怨人太少，要求增加定员。另一方面造成地市分公司在录用短期临时工时比较随意，特别是引进了一些对市场经营促进不明显，却又是自己的关系户的人，进而影响了其他员工的工作积极性。
管理上存在的难点和问题，其根源主要是我们的思想观念和管理模式还没有完全从计划走向市场。市场经营、成本效益等意识还没有牢固确立，对市场运作规律认识不深，电信运营管理经验不足，企业运行机制和组织机构设置虽然有所调整，但还不能完全适应市场化的要求，从而导致了管理的粗放、单一，不系统、不精细。
我们认为市场经济条件下，作为电信运营商必须按市场规律办事，以市场化的手段来解决管理中的难题。由此确立了以建立现代企业制度为方向，按照“以市场为龙头、建设为支撑、运维为保证、效益为目标”的经营管理思路，建立适应市场化要求的企业运行机制、考核机制、营销机制、服务机制、落实机制，努力使管理适应市场，推动经营快速发展。
二、把握实际，制定办法，建立有效的管理机制
铁通脱胎于铁路母体，铁路企业在管理上有许多优良的传统需要继承；但铁通是面向社会电信市场的运营商，原企业计划式的管理模式要根据新的形势改变。因此，我们在制定新的管理办法时坚持在继承的基础上求发展，具体做到“三个结合”：一是将铁路企业半军事化的令行禁止与灵活的方法策略相结合；二是将铁路企业严细实的工作作风与现代企业管理机制相结合；三是将铁路企业细致的思想政治工作与现代企业文化建设相结合。
按照这一思路，我们在201*年年底开始了深入细致的调研，同时到其他兄弟省分公司学习借鉴先进管理经验，在此基础上结合浙江省电信市场发展的总体情况制定了一系列管理办法，并通过几上几下的讨论修改，最终确定了“一定四弹挂”的管理方式。其核心是以市场业绩作为经营管理的准绳，即：个人收入增长靠市场收入增长；企业生存发展靠利润增长；增加人员首先要扩展市场；建设资金的投入必须保证有足够的市场产出。其特点是强调了过程控制，责权利清晰统一，既有刚性的约束，又有柔性的激励。
“一定四弹挂”具体内容是：
“一定”：是定市场经营的三项主要指标。即根据各地市分公司上一年市场存量、投资规模及当地经济发展水平等因素，确定各地市分公司的全年电信市场收入、当年新增的固定电话装机量、当年新增的宽带用户发展数，并根据全年各月市场环境发生变化因素分解到每个月，作为省分公司对地市分公司的月度市场经营推进计划。
“四弹挂”：是在三项市场经营指标确定后，把工资、人员、建设投资、有权支出与三项经营指标挂钩，工资、人员、建设投资、有权支出的增减随着三项经营指标完成量的增减而变动。
“一挂”：是每月工资清算与三项经营指标挂钩。我们根据总部工效挂钩办法，按全年预测的市场收入、固话装机、宽带用户发展指标，测算出全年工资清算总额，根据工资总额和地市分公司完成的工作量确定工资支出与三项经营指标的弹挂比例，并把对地市分公司的工资总额使用管理由年度结算转为月度结算，加强了过程控制。地市分公司的市场收入弹挂工资按当月电信市场实际收入的5％计提效益工资，超推进计划的，超额部分按8％计提超额效益工资；装机弹挂工资按当月电信市场实际收入的2％乘以当月固定电话推进计划完成率（最高为100％）计提，每超额一台奖励40元，每亏欠一台扣减40元；宽带弹挂工资按当月电信市场实际收入的1％乘以当月宽带用户发展推进计划完成率（最高为100％）计提，每超一户奖励60元，每亏欠一户扣减60元。同时对网络运行质量、建设进度、欠费率、客户服务等制定相应的考核标准。省分公司各部门于次月4日前向人力资源部提交考核依据，人力资源部根据文件规定每月对各地市分公司进行考核，明确工资列支额度。
“二挂”：是地市分公司定员多少与市场收入挂钩。我们根据地市分公司上一年度11月份的电信市场收入乘以12确定该地市分公司全年的市场收入基数，在此基数上每增加60万元允许增加1个进人指标。并以60万元作为该分公司的全员劳动生产率，在年度进行考核，劳动生产率每降低1％，12月份扣减工效工资1％。新增人员的标准由省分公司确定，按照地市分公司试用、考核、推荐，省分公司面试、综合评价后报总部批准的流程录用。
“三挂”：是有权支出与市场收入挂钩。我们根据各地市分公司的经济发展水平、电信市场收入、总部收支差下达额度等因素，确定各地市分公司的有权支出与市场收入的弹挂比例。其中，杭州、金华、衢州、丽水的弹挂比例确定为1：9，也就是每完成100万元电信市场收入，允许其有权支出为90万元，剩余10万元作为收支差上交省分公司，有权支出中包括了折旧、利息等刚性支出；其他分公司的弹挂比例为3：7。省分公司每季度对有权支出情况进行考核，超出额度的，按超额部分的100％扣减工效工资，由省分公司直接开具通知单收缴；有权支出有节余的，按节余额的30％奖励，年终一并累计发放。
“四挂”：是建设投资与三项经营指标挂钩。建设投资是指有利于市场经营快速开展的接入性项目的投资，不包括省干网和全省性的网络改造。我们根据各地市分公司当年应完成的固话装机和宽带用户发展规模，按一定的标准，确定该地市分公司当年总体接入项目的投资额度，每个建设项目需报省分公司评审。如果地市分公司超规定额度使用，视作增加投资，必须按增加投资额的15％增加当年的电信市场收入指标。
“一定四弹挂”的管理办法把市场业绩作为考核标准，使市场、财务、建设、人劳等各方面的管理达到了“无缝隙”衔接，打破了原有考核制度的单一性，形成了责任下移、权力下放、利益挂钩的，责权利相统一的管理机制，在一定程度上促使了地市分公司向“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”转变，逐步走向市场化的自我管理。
三、典型引路，营造氛围，用共识保证工作全面开展
“一定四弹挂”的管理办法彻底打破了原有的条条框框，员工思想上的认同与否关系到改革的成败，陈旧观念的束缚和思想的不统一将会使改革的实施事倍功半。为此，我们通过典型引路、转变观念来营造实施办法的氛围，从而逐步形成共识、统一行动，保证各项工作的整体推进、全面开展。
一是试点运作典型引路。我们把湖州分公司作为试点，指导帮助湖州分公司按照“一定四弹挂”的要求，对经营部及经营部对员工的管理上建立了相应的制度办法，逐级落实了经营责任和相关考核。“人人肩上有指标，项项指标联收入”的杠杆效应极大地调动了各方面的积极性，有力地促进了湖州分公司的市场发展。201*年6月份，湖州分公司实现市场收入161万元，固定电话新增3417台，宽带用户新增491户，分别是省分下达月度推进计划的101%、402%、517%，是201*年同期的9倍、13倍、35倍。当月省分公司给予湖州分公司的工资额度超过了员工人数比较多的其他分公司，员工的个人收入在全省位居前列。湖州试点的成功，使其他分公司认识到“一定四弹挂”的管理方法是行之有效的。通过每月、每季经营活动分析会议上的对比，更增强了其他分公司落实省分公司各项改革措施的主动性，从而达到了以点带面、推动全局的效果。
二是转变观念形成共识。根据分公司的实际，我们提出了要确立超常规发展的思路，破除“计划生产人”的价值观念，树立“市场经营人”的价值观念；破除因循守旧的观念，树立开拓创新的观念；破除粗放经营，重数量、轻质量，重投入、轻效益，重生产、轻成本的观念，树立集约经营、科学管理、质量出效益、产出定投入的观念等“十破十立”的观念转变，以观念的转变、思想的统一来推动管理办法的落实。一方面，通过宣传教育引导观念转变。管理办法制定后，立即编发了宣传提纲组织员工学习。并利用多种形式，抓住各种时机，结合不同时期的重点工作，将转观念“十破十立”教育贯穿于全年。把党课作为形势任务教育的主课堂，把内部刊物《铁通浙讯》作为宣传改革措施、典型经验、先进事迹的主要载体，把员工参与改革措施的制定，作为宣传教育的重要内容，同时结合工作检查、各类会议召开，将思想教育覆盖到全员，渗透到经营管理的全过程。另一方面，通过兑现考核促进观念转变。绩效挂钩使个人收入与市场经营业绩直接关联，奖惩的兑现使按劳分配、多劳多得、少劳少得的分配原则得到了充分体现，员工的收入因业绩的大小拉开了档次，收入靠贡献的思想观念逐步得到了确立。特别是区域经营部员工的收入与本经营部电信市场收入直接挂钩，员工个人根据自己的营销成绩可以测算出每月的收入，从而极大地激发了闯市场、抓收入的主动性、积极性。市场收入的快速提高给区域经营部员工带来了可观的个人报酬，同时吸引了更多的员工要求到市场一线从事营销工作。201*年7月，金华分公司招聘区域经营部经理时，17个岗位共有39名员工主动报名参加了竞聘。
通过抓试点典型引路、抓教育转变观念，为实施“一定四弹挂”的管理办法营造了良好氛围。地市分公司对“一定四弹挂”的管理办法从消极观望到主动实施，广大员工对各项改革从不理解到理解、不认同到赞同，从而使新的管理办法得到了逐级贯彻落实。
四、注重配套，纵横结合，推动管理办法的落实
“一定四弹挂”的管理办法强调的是责权利的清晰统一，企业的运行机制和组织形式必须与之相配套，才能确保新办法的有效执行和落实。为此，我们根据“一定四弹挂”管理办法的执行情况，并依据市场发展需求，在省分公司范围内又推行了体制、机制上的四项改革和调整。
一是改革薪酬制度。薪酬制度的改革是实施“一定四弹挂”管理办法的关键。为彻底打破大锅饭的分配机制，我们制定了《薪酬制度改革实施指导意见》，地市分公司按指导意见把所有员工的技能工资、岗位工资等工资要素全部作为档案工资封存，也就是每月工资基数为0。其中地市分公司领导、机关、运建人员按岗位设定系数，基数与本分公司市场经营三项指标和有权支出情况挂钩；区域经营部人员的收入直接与本经营部的三项指标挂钩。从而使省分对市分的月度工效工资考核与市分对每个员工的收入考核紧密结合，形成体系，为确保经营管理、经营责任纵向到底、横向到边的落实提供了可靠的制度保证。
二是调整营销组织形式。在营销组织形式上，大力推行区域经营责任制。区域经营部成立后，形成了“省分公司－地市分公司－经营部－员工”的垂直管理，为市场营销工作责权利的落实提供了不断层的组织体系保证。在区域经营部的设立上，我们不搞千篇一律地按地域划分，而是强调以市场需求为导向，哪里有较高的市场需求，哪里就要有区域经营部人员的身影。如按业务分类成立公话、宽带、卡类等经营部，按用户分类成立专业市场、大客户、校园等经营部，从而使经营触角尽可能地延伸到市场的每一个角落。
三是改革运维体制。为进一步充实市场一线人员，针对浙江分公司人力资源紧张的现状，我们成立了省网管中心，各地市相应成立了网管中心和城域网维护中心。地市网管中心设在中心机房，管辖范围到模块局、端局，接入网点由城域网维护中心负责，从而实现了网络运行维护从分散管理到集中管理的转变，改变了凡是端局机房就必须配备人员的做法，把部分技术人员解放出来充实到区域经营部。如杭州分公司改革后，原有的机房维护人员由40人减少到30人，另外10人先后到各经营部从事市场营销工作。为了进一步加强运维管理，还分拆了地市分公司运建部，成立了网运部和建设部，网运部与网管中心实行二块牌子，一套班子，减少了管理层次，直接服务市场，提高了市场反应能力。
201*年，我们通过建立实施“一定四弹挂”的管理办法，并辅之于四项体制、机制的改革调整，不仅较好地解决了当前管理中遇到的难题，更促进了员工思想观念的转变，加快了经营管理机制从计划向市场的转换，确保了全年经营目标的实现。社会电信市场收入2.49亿元，固定电话新增26.8万台，宽带用户新增2.58万户，完成收支差1850万元，全员劳动生产率达3５.7万元/人。前三项经营指标分别是总部下达的118%、211%、172%，比201*年增长189%、218%、591%；全员劳动生产率是201*年的2.2倍,取得了比较好的经济效益。
“一定四弹挂”，还只是探索和试行，不可避免的存在着许多不完备、不尽人意之处。我们认真总结一年来的实施情况，又制定了24个管理文件，着重在考核中加大了“效益”的权重。比如把固话装机超产奖下调为每台25元，并把单机收益纳入考核，装机当月单机收益超过70元的，分档次给予10－60元的奖励，70元以下的不予奖励，当月的装机量和单机收益数据直接从计费系统中提取，确保了数据真实。在建设投资上，如增加投资，必须按增加投资额的15%增加当年的电信市场收入指标，按35%增加次年的市场收入指标。201*年，我们将坚决贯彻总部发展战略，根据市场发展的要求，在实践中不断完善“一定四弹挂”的管理办法，使之更有效地推进浙江铁通的超常规发展，为中国铁通的持续健康发展多做贡献。
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