实体化运作汇报材料

实体化运作汇报材料

以实体化运作为抓手推动网运双效提升

镇江辅助邮区中心局

近两年，镇江辅助邮区中心局在全面实施责任中心全成本损益核算的基础上，以省公司推行中心局实体化运作为抓手，通过观念创新、管理创新、服务创新，不断深化内部改革，优化内部生产作业和网路组织，在有效降低网运成本和提高网路运行双效工作中取得了一定的效果。

一、镇江辅助邮区中心局实体化运作的基本情况。从201*年起，镇江局为促进企业持续、快速、健康发展，加快适应公司化运作的需要，推出了以全局13个责任中心为基本核算单位的责任中心全成本损益核算办法，建立了以“全成本归集、全方位结算、全过程管理”、以利润（或成本）为主的考核体系。201*年在全成本损益核算的基础上，根据省公司对网运工作的总体要求，开始推行实体化运作，镇江辅助邮区中心局从以往的纯成本中心逐步转变为靠提供网路支撑和劳务服务取得结算收入，并最终自负盈亏的经营性责任中心。

具体办法是：

首先，按照“划小核算单位，划清核算界面、明晰核算责任”的原则，确定网运责任中心真实发生的所有业务成本费用，包括大到所有在岗人员的人工成本（工资及相关费用等、福利、劳务人员费用）、固定资产折旧、运输费用、修理费用、业务材料用品费用等，小到物业费、通信费、低值易耗品费等，制定全年成本预算并直接归集到网运责任中心作为运行成本。

其次，将网运部门为各辖市局、专业、营业分局和相关单位提供的转运、分拣、封发、运输等劳务服务依据所付出的劳务复杂程度、强度、技能要求，分为主营业务和扩大延伸业务，按照不同内部结算单价进行结算形成网运责任中心的结算收入。

市局根据成本支出和结算收入的预算计划,对辅助邮区中心局下达收支差计划，在考核辅助邮区中心局服务支撑和通信质量的同时，对网运部门全年成本支出、结算收入和收支差预算完成情况进行考核。

实体化运作后后，在赋予辅助邮区中心局人、财、物自主权的同时，将全成本损益核算结果与责任中心人员工资总额和绩效挂钩，多劳多效奖励工资总额少劳少效扣减工资总额，同时要求辅助邮区中心局将损益核算工作重心下移，在中心局内部设立了三个三级损益核算单位，从而增强了网运责任中心从管理层到生产层要算帐、算细帐、自觉控制成本的主动性和积极性，推动了镇江辅助中心局管理观念和方式的明显转变，同时中心局运营情况也有了明显好转。

辅助邮区中心局201*201*年损益核算情况对比表

项目201*年201*年201*年201*年成本948.37900.06870.99905.7收入无203.87247.58588收支差-948.37-696.19-623.41-317.7分发划入24人,车管中心划入4人单位:万元

备注成本增加主要为人工成本增加，即报刊二、以优化内部作业组织流程提高全员劳动生产率。中心局是典型的劳动密集型部门，人工费用是中心局最大的成本，尤其受历史原因影响，中心局正式工占全部人员的76.6%，人工成本偏大，占总成本的68%，因此无疑减员增效是中心局降低运行成本的主要着力点和关键点。但随着邮务类和速递物流类业务量的持续增长，如果仍沿袭传统作业方式就要扩大外延再生产，增员势在必行。“多劳多效增加责任中心的工资总额、少劳少效减少责任中心的工资总额”是全成本损益核算的核心思想之一，损益核算后中心局的工资总额是效率导向型，只有用新思路、新举措深化内部作业流程的优化和改革来化解增员的压力。

一是生产管理实行精细化，提高人员工时利用率。中心局以实现员工满负荷工作制为核心，对生产作业模式进行了细分工序的改革，将转运部门以往的整班制24小时轮班作业，调整为根据生产作业流程和生产实际情况细分成14个工序，按照工作量忙闲时段和作业时段配置工序人员，做到生产中有事有人、无事无人，事多人多、事少人少，工间整段空闲时间作为职工休息，提高了工时利用率，同时也降低了部分津贴费用，以转运部门为例，201*年度完成转运总包交换量240多万袋，同201*年度相比增长了25%以上，但人员却从201*年末的42人减少到201*年的35人，同时还肩负着机要接发等工作。

二是推行同工种、跨工种交叉作业。201*年全年镇江区进出口速递邮件的分拣封发工作仍然是由辅助中心局负责的。由于近几年速递业务量增长很快，速递分拣人员缺编压力很大，在这种情况下如何做到工作量增长而人员不增加？中心局采取了“倒逼法”。

首先采取了普邮分拣人员到速递分拣车间实行同工种间交叉作业的方法，在仍不能解决问题的基础上，根据集团公司、省公司推行“全能工”的要求精神，推行了跨岗混合交叉作业的方式，即从转运部门每天抽调钟点工协助速递分拣部门处理邮件，有效解决了速递分拣人员紧缺的问题。仅201*年镇江辅助中心局就处理速递进出口业务量308万多件，同比件数增长了38%、出口特快重量增长了76%，在定员核算缺编多人的情况下实际人员未增加一人。中心局内部广泛采取了交叉作业模式，将转运押运合并为一个班，对因工作需要配备押运员的邮路，则该邮路所有邮件的接取、盘驳和装卸全部由押运员承担，同时遇押运员无法周转的情况下，由转运员承担邮车押运工作，有效缓解了转押运人员缺编的压力。中心局普邮分拣班目前7人，在全部实行包裹、函件交叉作业的同时，还承担着发投局大宗段道的分拣前置工作。

三是简化处理环节，尝试诚信交接。虽然交接验收、勾挑剔对制度能保证落实各环节的责任，但环环交接验收，速度慢、效率低、难以适应业务量大时的处理时限需求。中心局在交接方式上进行了探索，在实行转运部门对进出局邮件全部勾核把好总进总出关的基础上，减少中心局内部交接环节的处理手续，利用出口堆位勾核功能，尝试出口邮件由转运部门先点数收取，后与分拣封发部门路单信息进行比对，把好路向关，以加快邮件处理盘驳速度，节省处理时间。

四是加大区内邮运资源整合力度，提高网路运行效率。中心局驾驶班16人，每日承担着15条邮路的运输任务，采用停人不停车的办法，将驾驶员分成若干小组承包邮路，针对每日组开的市到县区内邮路去程到达县局后存在要衔接县局出口邮件返程、驾驶人员和车辆在县局存在较长空闲等待时间。为综合利用网运资源，在采取区内结算的基础上，用这段等待时间将一、二频次区内邮路合理延伸至县局共计11个乡镇支局带运其进出口邮件，既提高了驾驶人员工时和车辆利用率同时也为县局分别节省了2条县内接力邮路的运行成本，有效提高了全区的网路运行效率。

三、关注细节，以精细管理强化成本费用管控力度。中心局是企业的成本中心，在车辆增加、业务量加大的情况下，要求增加成本顺理成章。但全成本损益核算后，成本执行情况与职工绩效挂钩，降低的成本都会成为中心局所产生的效益，给中心局的职工带来实惠。因此当职工明白这个道理，全员参与、主动控制成本的意识也就逐步形成了。

1、加强单车费用核算，降低车辆运行费用。

运输费用和修理费用一直是中心局变动成本的大头，因此加强对邮运车辆的管理是网运部门降本工作的重头戏。我们首先从控制层加强车辆运行核算管理，核定全年预算费用，对部门所有大中型邮车全部建立单车运行台帐档案（台帐项目包括车号、行驶里程、油料定额、油料费、修理费等相关运行费用），每月定期分析车辆运行费用支出情况，并按月进行通报。其次，对车辆修理实施严格的送修申报、审批及修理过程跟踪制度，车辆送修和费用必须经过班组长、部门领导审核签字，把以往事后算账转变到事前、事中、事后全过程控制上来，有效控制修理质量和范围。第三，适当延长车辆更新周期，对技术状况尚好的已到报废年限的车辆暂不更新，以延缓新车购置费用的发生和新车固定资产折旧的产生，减少资金占用的压力。

最后在以考核汽运部门安全为主的前提下，将运输、修理费用预算执行情况与班组长绩效挂钩。通过采取以上一些小小的措施，就已取得了较明显效果,网路运行也实现了低成本扩张。例如运输费用从201*年的138万元下降到201*年的72万，车辆修理费从201*年的28.8万元下降为201*年的22.71万元。

2、关注细节，加强业务用品使用管理。

根据全成本损益核算办法，我们在中心局内部推行三级核算绩效考核体系，首先根据各班组业务材料使用情况下达全年业务材料用品预算指标，加强请领审核，对每月各班组执行情况进行通报，将完成情况与班组长绩效挂钩；其次，充分利用不断完善的OA系统和营业、速递、网运系统的互联互通，推动无纸化交接，减少对业务单据的使用量；第三，改革区内封发方式，考虑到铅志单价同比增长了35%，在邮区内部处理中除特快邮件外，广泛推广使用塑料扎扣封发邮袋；同时注意做好回收再利用工作，对于区外一些进口的专用袋牌进行再利用，以减少本局出口的使用量。

四、增强全网意识，促进融合发展。

普网加专网等于全网，镇江辅助邮区中心局始终强化这个全网意识，速递物流改革后，中心局在建立结算的基础上，克服人员压力，仍然承担着镇江地区所有进出口特快和物流邮件的转运、装卸盘驳和区内运输工作，为速递物流公司减少了相关成本的投入，提高了全网的运行效率。同时为适应特快邮件全程时限服务承诺的推出和镇江地区特快进口妥投率提高，根据市速递物流公司提出的需求，中心局及时多次对区内和市郊邮路进行调整，为使全区特快进口妥投率从09年初的40%迅速提高到80%以上提供了有力的网路支撑，实现了邮政、速递物流网运的协调和融合发展。

“变则通，不变则殆”。镇江辅助邮区中心局通过推行实体化运作后，在有效提高网运双效方面虽然取得了一些进步，但同邮政公司化运营的要求相比还有较大差距，还有很长的路要走，同省公司、市局领导的期望值还有一定差距，相信随着实体化运作不断深入，在省公司和市局的领导下，镇江局网运部门的改革将不断深化，管理将会不断完善。镇江局网运部门将持续提升自身运行水平，为企业又好又快发展提供有力、高效的支撑。

扩展阅读：山西物流配送中心实行非法人实体化运作汇报(物流会发言版)

统筹规划科学实施

扎实推进配送中心非法人实体化运作

山西省烟草专卖局（公司）

尊敬的各位领导，各位同仁：

201*年初，中烟商务物流公司指定山西烟草承担配送中心非法人实体化运作（下称非法人实体化运作）课题研究工作，这是国家局对我们的极大信任和支持。山西省局聚焦行业物流改革新要求，明确思路、积极探索，建立起“自主运行、单独核算、成本责任、精益管理”的非法人实体化运作模式，推动了全省系统配送中心管理水平整体提升。按照会议要求，我分两部分汇报我们的做法，不妥之处敬请批评指正。

一、关于推进非法人实体化运作的主要做法（一）抓好顶层设计，确保高起点

山西省局“站在行业高度搞物流，结合本地实际谋发展”，充分发挥顶层设计职能，以探寻“非法人组织”和“实体化运作”之间的“相融性”和“一致性”为切入点，形成了全省统一的非法人实体化运作思路，即：科学划分市公司与配送中心之间的权责关系，赋予配送中心独立的人财物自主权，保证配送中心对物流资源的垂直统一管理；立足配送中心“成本中心”定位，完善物流费用管理方式，实行配送中心单独核算成本；注重配送中心

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责权对等，通过绩效管理，使其严格履行控制物流费用、提高运行效率、提升服务水平的责任。

（二）强化过程管控，确保高标准

一是统一领导。山西省局成立专项工作领导小组，抓住解决思想认识这个关键，主动和相关单位进行了大量沟通、协调，促使成员单位破除思想认识壁垒，为工作顺利推进奠定了基础。在充分调研的基础上，省局下发了《关于对全省系统卷烟物流配送中心实行非法人实体化运作的通知》，于去年12月18日召开了全省系统会议，全面启动非法人实体化运作。期间，共组织开展2次全省系统集中调研、2次课题研究，并于今年召开全省系统物流工作研讨会、配送中心财务人员培训，扎实推进非法人实体化运作。

二是试点先行。我们运用典型示范、以点带面这一工作方法，总结、推广了运城、临汾、晋城等市公司的试点经验。运城市公司注重搭建单独核算整体运行框架，主动加强内部精细化管理，强化中转站费用管理并取得明显效果。临汾市公司完善单独核算运行机制，利用物流一体化管控系统建立物流资源库，全面梳理费用项目，清晰界定物流资产，工作水平持续提升。晋城市公司把建立和完善物流费用内部核算体系作为非法人实体化工作重点，强化配送中心费用管理，物流资产管理更加清晰，预算管控更加精细，费用核算更加规范。

三是跟踪诊断。非法人实体化运作开展之初，山西省局即制

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定了详细的工作计划和时间进度表，充分考虑可能出现的问题，提前做好预案。推进过程中，采取边运行、边总结、边整改的办法，不断发现和解决问题。今年7月份，我们针对运行中出现的问题，下发了《关于进一步加快推进全省系统配送中心非法人实体化运作的通知》，从调整完善组织机构、物流资产划分和管理、费用核算和管理、配送管理、绩效管理等方面进行了规范。从目前看，效果比较明显。

（三）精心组织实施，确保高质量

一是建立物流组织体系。采用市公司统一管理下的直线职能型组织结构，配送中心下设储配部、送货部、综合部、财务部四个部门和若干个中转站（接力送货站）。中转站与县局（营销部）同址办公的，按照“一级考核、两级管理”原则，由驻地县局（营销部）和配送中心分别对其进行后勤服务管理和业务管理。配送中心内设部门在定员总数达到20人以上时设副部长（正股级）一名，负责相应的管理工作。

二是完善物流运作机制。在实行物流资源垂直统一管理的基础上，我们重点从三方面保证业务运作相对自主：人力资源管理相对自主。科级以下管理人员由配送中心按规定职数自主选配。财务管理相对自主。物流费用由配送中心按照预算和定额标准审核后开支。物流业务决策相对自主。配送中心在遵循全省统一的服务标准和运作规范的前提下，在与营销中心协商一致的基础上,独立处理与上游生产商和下游零售商的沟通协调事务，自主决定

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配送中心内部物流业务的运作方案。

三是明确物流费用管理方式。建立了三个管理体系：物流费用定额管理体系。根据《山西烟草商业企业卷烟物流配送中心定额指标体系及测算办法》，明确了定额项目、定额标准、定额执行与考核、定额的修订等。物流费用预算管理体系。根据国家局有关文件，配送中心成立预算管理委员会，采取“自下而上、分级编制、逐级汇总”的方法，编制部门年度预算，上报市公司预算委员会审核后执行。物流费用内部核算管理体系。根据国家局卷烟物流费用核算管理办法，对配送中心内部核算方法、核算口径、费用分摊、核算程序进行了详细界定。

四是改进物流绩效评价体系。结合第一期课题研究，我们配套制定了涵盖配送中心、配送中心内设部门和作业岗位的三级绩效评价体系，为进一步完善非法人实体化运作提供了绩效保障。

（四）工作成效

目前，全省系统11家市公司已经形成统一规范的非法人实体化运行模式。一是配送中心运行机制进一步理顺。实行非法人实体化运作，从机制上理顺了配送中心与相关利益主体之间以及配送中心内部的组织关系和业务流程，增强了配送中心自我管理的主动性和积极性，带动了配送中心精益管理水平的全面提升。二是成本管理意识进一步增强。配送中心更加关心物流成本，出台更多强化成本管理的措施，持续提升物流成本控制能力。虽然配送中心不变费用（主要包括人工费用和资产折旧）降低幅度受

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限，但是可变费用中重点关注项目实现了一定幅度降低。截止201*年10月底，全省系统卷烟物流可控费用同比减少464万元，降幅10.07%。其中，单箱管理成本同比减少43.7元/箱，降幅49.9%；物流费用率同比减少0.03，降幅3.3%；商品损耗同比减少28.6万元，降幅55%；水电费同比减少14.3万元，降幅4.13%；修理费同比减少14.7万元，降幅2.44%。单箱仓储成本、单箱分拣成本、单箱管理成本、物流费用率、分拣设备有效作业率等指标好于行业平均水平。三是配送中心活力进一步激活。配送中心全面实施绩效管理，在利益激励和责任约束下，由原来被动接受考核转变为主动提高效率，人员潜力得到更好开发，组织效能显著提升。

二、关于卷烟包装箱循环利用工作的主要做法

国家局开展卷烟包装箱循环利用（下称包装箱循环利用）工作以来，山西省局紧紧围绕中烟商务物流公司工作方案，扎实开展包装箱循环利用，取得了阶段性的工作成效。

（一）解放思想，强化领导

工作之初，一些同志对开展包装箱循环利用有一些模糊认识，工作出现了畏难情绪。我们分析了这种思想产生的根源，采取多种方法，强化工作宣贯，进一步解放思想，为工作顺利推进奠定了扎实的思想基础。4月份，中烟商务物流公司印发了《关于201*年烟草行业物流工作要点的通知》后，山西省局立即召开局长（总经理）专题会议安排布置。6月份，国家局印发了《关

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于在行业工商企业间开展包装箱循环利用工作的通知》，特别是中烟商务物流公司吕总亲自来山西烟草调研后，省局又召开专题会议，研究部署全省工商系统联合推进包装箱循环利用工作。及时出台了《山西烟草系统纸质卷烟包装箱循环利用工作实施方案》，成立工作领导组，明确了目标任务、方法步骤和工作要求，为包装箱循环利用奠定了扎实的工作基础。

（二）试点先行，固化模式

我们选择太原市公司配送中心作为省产卷烟包装箱循环利用的试点单位。在试点推进过程中，省局牵头，会同太原市公司和山昆公司建立联席会议制度，召开4次专题研讨会，开展5次实地调研。通过以上互动，双方明确了分工，对相关工作标准和流程达成了共识。在此基础上，太原市公司和山昆公司通过制定标准、完善流程、强化考核，规范管理，为全省系统摸索出了一套完整科学的工作模式。

（三）全面启动，稳步推进

在试点工作取得经验的基础上，9月17日，省局召开全省工商系统包装箱循环利用工作推进会，明确了工商双方的职责，对时间、数量、质量、考核提出了要求，并按照到年底全省系统实现约30万个包装箱回收利用的目标进行了任务分解。同时，建立考核机制和沟通协调机制，定期监控分析全流程运行情况。截至10月底，共回收包装箱10.1万个，已整理9万个，合格数量8.5万个，合格率94.4%；8.2万个实现了循环利用，包装箱循环

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使用率96.5%，较好的实践了国家局“三大课题”。

各位领导，各位同仁，山西烟草在非法人实体化运作和包装箱循环利用两项工作上做了一些探索，取得了阶段性成效，但是距离国家局和中烟商务物流公司的要求还有一定差距。我们坚定地认为，实行非法人实体化运作和包装箱循环利用是行业物流工作的发展方向和必然选择，必须持之以恒，抓紧抓好。我们将以这次会议为契机，继续全力推进非法人实体化运作和包装箱循环利用工作，为行业物流工作水平全面提升贡献自己的力量。

谢谢大家！

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