改制第三步走实施后,我们该怎么“走”？——与一线员工的对话

改制第三步走实施后,我们该怎么“走”？——与一线员工的对话

改制第三步走实施后，我们该怎么“走”？

与一线员工的对话

体制改革，对任何一个企业都将是一场“狂风暴雨”，是一场人本素质熔炼的灵魂革命，更是公司发展至关重要的里程碑。邮政改革的不断深入推进和最终实现，是一次职业生涯品质提升、心灵智慧道德提升、经营管理能力提升、综合经济实力提升等方面的巅峰学习过程，也是现有每一位员工都值得体验的伟大课程。

目前，集团总部正紧锣密鼓的实施改制第三步战略，并以改制为契机，全面实行“内外兼修共治”，不断加强合规经营管理和制度建设，提高大网运行质量，完善市场发展环境，为整个集团实现跨越式增长提供强大动力和保障。在集团总部实施第三部战略走后，我们又该怎么“走”，才不会在快速前进的队伍中落伍？个人认为，作为一名基层员工，目前这个阶段主要可从以下几个方面来“走”：

一、正确把握当前面临的机遇和挑战，走“创先争优”晋升之道。要尽快适应体制改革的新形势，高度认知和执行上级领导部门和公司的发展战略规划和每一项工作要求，认清自己在这场改革过程中的重要作用。要知道，无论是合规经营，还是制度落实，或是服务质量，都和一线员工的言行和思想品德息息相关。一线员工，是与客户最直接接触的灵魂人物，套用基层员工张征同志在前期发表揽投工作心得中的简单一句话：“用心去感受，

用心去付出”，从身边每一件小事做起，力求精益求精，尽一切所能去服务好客户，你就一定能脱颖而出成为同事们学习的标榜，就有机会获得新体制下个人的成长空间和更高的劳动报酬。正如工作在一线的原劳务工方斌、刘伟光、林志明、黄紫霞等因工作业绩和表现优秀年中被光荣转为合同工、以及近期正在开展的合同B类工转A类工工作、优秀揽投员被提升为揽投站经理、客户经理等一系列晋升渠道，充分地突显出公司重视基层、利好资源倾斜于基层员工的政策，这些政策将长年开放，所有基层员工应好好把握这些宝贵机遇，积极在日常工作中全面提升自我，积极参与各项创先争优活动，通过自己的不懈努力，争取成为下一轮评选活动中的胜利者！

二、牢固树立依法规范操作的观念，走“合规经营”康庄大道。要自觉遵守经营过程中的一切守则，加强每一项规章制度的执行力，严格依法规范操作，提高经济犯罪警觉性。要做到“令行禁止”，并坚决做到“勿闯三个禁区”：（1）坚决勿闯资费“高收低走”等“跑、冒、滴、漏”灰色收入的禁区；（2）坚决勿闯操纵代办点和内幕交易的禁区；（3）坚决勿闯营收资金“公款私用”等违法违纪的禁区。目前公司正在结合省速公司合规经营检查和自身要求严厉查处各类违规操作行为，各位员工切勿以身试法，谨记“手莫伸，伸手必被抓”的自然法则。否则，只要闯犯了以上任何一个禁区，都将很快被清理出队伍，甚至有可能因经济犯罪而受到法律制裁！

三、加强业务技能技巧学习，走“强身健体”竞技之道。要学会总结和借鉴身边同事的成功经验，不断加强业务技能技巧。

一线邮件揽投工作虽然表面上只是一项简单的劳作，但要真正做好并不容易。公司评选出的优秀揽投员究竟优秀在什么地方？他为什么能得到嘉奖或晋升？这就是其他揽投员值得探讨和学习的课题。但可以肯定的是，他一定比普通员工更加用心工作和学习、更加不辞劳苦、更加努力上进！有一句俗语说“就算是天下掉馅饼，也要看谁起得早才能抢到”，这“起得早”从某种意义上来说也是一种技能技巧啊！目前社会失业率仍很高，每一个行业每一个岗位的人才竞争都非常激烈，这是原有国企员工不易感受到的危机，但改制后企业经营将自负盈亏，为了整个企业能健康长足发展，一定会全面开放人才吸收渠道，哪怕是一份揽投工作也将面临无数无业人员的竞争。因此，员工们一定要虚心学习，进一步学会和同事切磋技巧，学会和客户灵活沟通，做好EMS的形象大使，展现EMS的服务水平和能力，才能使自己在未来的竞争中立于不败之地！

综上所述，体制改革不仅是公司实现可持续发展的自然规律，更是个人成长的强力催化剂和发展机遇。集团总部、省速和公司领导班子正以强大的信心和决心进一步推动体制改革工作，希望所有员工都能与体制改制第三战略同步走!只要我们万众一心，团结一致，没有任何困难可以阻挡和改变我们改革的胜利和方向！让我们通过自己的努力争取成为这次改革浪潮中的佼佼者，成为公司体制改革过程中的推动者和贡献者，从而共享改革后的成功与硕果，使自己的职业生涯走得更顺畅、走得更健康、走得更辉煌、走得更长远！

惠州市分公司刘绮

扩展阅读：一线员工绩效管理

大连工业大学管理学院本科生

学年论文

题目：一线员工绩效管理文献综述

专业：人力资源管理指导教师：黄兴原

学生姓名：彭嘉译班级学号：人力081-22

201*年8月

一线员工绩效管理文献综述

摘要：企业中，工作在一线的员工占绝大多数，一线员工就如同高楼大厦的地基，对于他们的任何管理都不容忽视。本文就一线员工的管理进行了探讨分析，结合国内外的管理模式对中国企业一线员工绩效管理加以评述。关键词：一线员工绩效管理人本管理

一、前言：

如若把人力资源管理比作一盘棋，那么HR的任务就是为每个棋子定位清晰明确的角色，在博弈的过程中发挥各类棋子的特性和优势。在众多棋子中，有一个很普通兵。既没有“车”的凌厉，也没有“马”的威风，更没有“炮”的屡出奇招。可是它却又是那么的不普通，因为它也许就是你或我，是这个宇宙独一无二的生命体。

兵的特点是勇往直前，决不后退。企业里的普通员工就像它们一样，虽然普通，却一样有着自己的追求；虽然本领不是很大，却一样有自己的梦想。他们的本职工作或许只是负责组装一个零件，或者只需要管理一盒文件，但是在整个企业的重要性却是不言而喻的，中国有句名言：问渠那得清如许，为有源头活水来。如果企业获得了生机勃勃的一线员工，拥有了可持续发展的人力战略资源，还怕没有辉煌的未来吗？

二、国内外对一线员工管理的演变

（一）国外对一线员工的管理

1766年，亚当斯密出版了《国富论》，宣告了古典经济学的诞生，其最大的贡献就是人性的假设经济人趋利避害，个人利益最大化。

美国学者兼职业经理人泰勒根据这一人性的假设，认为工人是“经纪人”，工人工作只是为了挣取工资，为此它改进工艺流程，实行标准化和计件计酬。1911年它公开出版《科学管理原理》，该书的出版，在管理史上是意见划时代意义的事件，它不仅改进了管理手段，而且开辟了管理科学发展的道路，此书的出版宣告了管理学正式独立于学科之林，并创立了管理学中最重要的派别科学管理学派[1]。泰勒的科学管理仅重视技术性的因素，忽视了人群社会因素。他的科学管理加快了脑力及体力劳动的分离，加剧了劳资之间的矛盾，同时，使分工越来越细，管理越来越专横，工人感到乏味，渐渐成为机械的附属品。

1933年，美国的哈佛大学教授埃尔顿梅奥等人在“霍桑实验”的基础上提出了“人群关系理论”，并且在他《工业文明中的问题》一书中，还原了人是“社会人”而不是“经济人”的本来面目，使管理理论由最初的“以物为中心”上升到“以人为中心”的阶段[2]。

随着心理学和经济学的发展，关于人性的研究不断进步，管理学也随着人性不断发现而更新换代。马斯洛的需求层次理论和奥德佛的成长理论详尽地描述了生存与自我实现之间的关系；赫茨伯格的双因素理论是通过一项研究，重点在于阐明员工重视与工作绩效有关的要求；美国心理学家弗洛姆研究了需要与目标之间的规律，提出了期望理论，他认为人在预期自己的行动会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来；美国心理学家、管理学家波特和劳勒在期望理论的基础上引申了一个更为完善的激励模式，他们认为努力程度取决于报酬的价值加上他个人认为需要作出努力和获得报酬的概率[3]。

在管理学逐渐成熟之后，美国出现了A模式，代表了西方的管理模式。A模式的管理理论属于理性主义的管理范畴，而对理性的盲目崇拜，对物质的迷恋，对定量化和技术手段的依赖，造成了企业管理“灵魂的缺失”。当代管理理论提出了以人为本，以价值观塑造为核心的价值观管理模式。彼得德鲁克认

为，管理本身也是一种社会价值和信仰[4]。而今美国及西方流行“绿色管理”，但仍没有摆脱经济主义和功利主义的本质。

日本出现了Z模式。Z模式不同于“性本恶”的X理论，也不同于“性本善”的Y理论。Z理论是“既追求效率又尽可能减少当局与员工的对立，尽量取得行动上的统一”。Z模式是明显地优于A模式，具体表现在以下方面：1、终身雇佣制。长期雇佣员工，即使经营不佳，一般也不解雇工人，要采取别的方法渡过难关，对员工的的职业保证会使人更加积极地关心企业利益。2、缓慢的评价和晋升。对员工要经过较长时间的考研再做全面的评价。3、分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售一线员工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，最后再由上一级领导经过调查研究后作出比较正确的决策。4、含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制定出解决问题的方案。5、融洽管理人员与员工的关系。全面关心员工生活，把对生产任务和工作涉及的要求同员工劳动生活质量结合起来，让员工在工作中得到满足，心情舒畅。6、让员工得到多方面的锻炼。不把员工局限在狭窄的范围内，既注意培养员工的专业知识能力，又注意使员工获得多方面的工作经验，对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查[5]。（二）国内一线员工的管理

1、人本管理上世纪八十年代初兴起的一种新型管理模式，人本管理最早应用于西方的一些企业，继而得到广泛传播。我党十六届四中全会已经指出“以人为本、全面协调可持续的科学发展观，更好地推动经济社会发展。”它在企业管理实践中都较好地得到了体现[6]。例如，“尊重人、培养人、激励人”的海尔人力资源管理体系。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境，另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与一线员工对话，要求员工要有长远的打算，并不断切实提高员工的就

业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者[7]。

2、柔性管理。随着知识经济时代的发展，柔性管理已成为现代企业人力资源管理的必然发展趋势，并受到人们广泛重视和研究。所谓柔性管理是针对员工刚性管理提出来的。员工刚性管理强调以规章制度为中心，用规章制度实行强制管理；员工柔性管理则注重以人为本，对员工实行人格化管理。采用非强制性的方法手段对员工形成一种潜在说服力，从而使企业运营、组织意志转化为员工自觉行动的管理模式[8]。

3、绩效管理人本管理与科学管理的完美融合

企业管理理论大部分源于泰勒的科学管理，但自20世纪80年代以来，面对新的世界经济竞争，欧美、日本等国家开始对经营管理思想和模式进行了深刻的反思与变革，一种新的经营管理理论人本管理便应运而生。欧美企业奉行的人性化管理，日本精益生产管理推崇“减少员工智慧的浪费”，TQM（TotalQualityManagement）推行的全员参与、全面提升质量管理[11]……先进的管理理念里无不饱含着对所有员工的重视，对所有员工智慧的关注。属于企业管理中重要的绩效管理，也面临着这样的一个问题，绩效管理应体现人本管理思想还是科学管理思想？

从大环境来分析，中国的贫富差距已经逼近了社会容忍的红线，在调整收入分配格局过程中，如何协调劳资关系同时又能化解成本压力是企业经营者和人力资源管理者不得不面对的难题。以通过延长劳动时间、降低人工成本来获取企业的利润，这条路恐怕已经走到尽头。因此，企业的绩效管理需要在以绩效导向和以人本导向之间寻求一个平衡点，实现将科学管理和人本管理理念的有效嫁接和融合，实现企业与员工发展的和谐一致。也只有在这种情况下，才可能使员工的智慧、才能更多地贡献于公司的发展和价值增值，这与公司的效益最大化的价值取向仍然是相协调的，也能使得员工个人本身获得持续发展。

FSC（FrontlineScoreCard）绩效管理结合人本管理与科学管理的思想，在两种经典的管理思想中选取一个平衡点，把对一线员工的物质激励、精神激励作为其目标。通过对发展指标和业绩指标的考核，注重绩效改善，培养考核关键人物和建立双向、积极的沟通来解决企业中普遍存在的一线员工绩效管理问题。其中发展指标体现了人本管理的思想，业绩指标体现了科学管理的思想，通过二者完美的融合，来达成企业与员工的持续发展，创造互赢：企业能从业绩指标的达成降低成本、提高利润，员工因此而获得物质的奖励；在发展指标中，全体员工的智慧激发出来的“金点子”将持续改善项目，会给企业带来巨大的成本节约，员工也因参与感的提升获得自我成就感的满足，获得精神激励

[9]

。

三、总结

欧美资本主义国家在经济人理论风行后，深刻反思其管理模式，现在已经进入了对人性的尊重阶段，其“血汗”阶段已经过去。但当中国变成世界上的制造王国时，我们的一线员工也因此走上了一段相当长的血汗路。有些制造业视一线员工为机器、廉价劳动力，剥削其剩余价值，以求不断提高成本、降低利润，却忽视了对他们的人性对待。企业没有把员工当成有血有肉、会哭会笑的人，而是一台机器，一台在制造线上不断重复劳动的人工机器。“低成本、低工资、低利润、高效率、高运转、长加班、人海战术、机械管理”是许多制造企业降低成本的最大手段。

这种视员工为机器的企业注定赢不了未来。目前，一线员工更多地是80后、90后，他们不仅仅有对良好薪酬的需求，还希望工作与生活平衡、有更多的发展机会，有学习和成长的空间…….这些“追求、价值观、理想”等精神需求印证了社会人的假设。当“刘易斯拐点”和“民工荒”现象出现时，当一线员工频繁流失、抱怨迭起时……管理者不得不清醒地认识到这一基本问题：一线员

工不是机器而是有血有肉、有追求有想法的人。同时，应在基于深刻理解人性的基础上去制定和实施管理措施。

201*年初，美国《时代》周刊评出201*年年度人物，排在第二名的，竟然是一个群体中国工人，而入选理由是，正因为中国有着千千万万勤劳坚韧的中国工人，才能抵抗国际金融风暴的冲击，实现社会经济快速发展，并成为带领世界经济走向复苏的中流砥柱[10]。关注一线员工的管理是企业管理的精髓，努力提高一线员工的素质，充分发挥他们的潜能，激发他们的热情，才能不断增强企业的向心力和凝聚力，进而不断提高企业的经济效益。，

参考文献：

1．[美]弗雷德里克泰勒．《科学管理原理》，中国社会科学出版社，19842．梅奥．工业文明的社会问题[M]．北京：中国社会科学出版社，19873．阎雨．《中国管理C模式》，北京：新华出版社，201*．3

4．[美]彼得德鲁克．《卓有成效的管理者》，北京：机械工业出版社，201*5．威廉大内．《Z理论美国企业怎样迎接日本的挑战》

6．王晓波．《论现代企业管理中的“人本管理”》，东方企业文化CEO，201*．97．陈述文．《海尔的人才资源管理之谜》[J]《企业改革与管理》8．稻香．柔性管理[M].北京：中国纺织出版社，201*9．

10．estic/shiyong/201*/12/17/7198184.shtm1

11．Alvero，A.M.，Bucklin，B.R.Austion，J.，AnObjectiveReviewoftheEffectivenessandEssentialCharacteristicsofPerformanceFeedbackinOrganizationalSettings(1985-1998).JournalofOrganizationBehaviorManagement，201*，21：3-29

12．何银基．让一线员工昂起尊贵的头.中国石化，201*．6．35．

13．王育琨：一线员工是企业最大的财富.华人世界，201*，10．25．14．张路萍．以绩效考核为载体提升管理水平[N].中国石化报，201*15．黄剑峰．如何对基层班组实施绩效管理．《运营Operation》．201*．916．尹丽英．基于柔性管理的人力资源管理模式．商场现代化，201*（12）17．刘轶．重读麦格雷戈的告诫评麦格雷戈《企业的人性面》

18．刘冬梅．基于心理契约的基层员工绩效管理．《合作经济与科技》．201*．619．李妮．对科学管理与人本管理关系的思考．《企业科技与发展》．201*．620．苏钧．现代企业人力资源管理．[M]．中国致公出版社,201*．21．张当民．浅析人力资源管理中的人本管理．《人力资源管理》．201*．7

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