政府绩效管理系统综述
东北师范大学
NortheastNormalUniversity
政府绩效管理系统综述
杨聪
（东北师范大学理想信息技术研究院10201*01*22838）
【摘要】绩效管理是现代政府管理的前沿课题，也是世界各国公认的难题之一。提高政府绩效是公共管理始终追求的一个基本目标。随着我国行政体制改革的不断深化，政府绩效管理作为行政管理制度创新和有效的管理工具，越来越受到重视，认真研究、制定全面科学的政府绩效管理系统，是政府推行目标责任制、落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的需要。本文从技校管理系统的定义、内涵、绩效评估、绩效管理系统有效运行的要素等反面对绩效管理系统进行了详细的描述。
【关键词】绩效管理；绩效管理系统；绩效评估【中图分类号】D64【文献标识码】A
既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。据此，绩效管理是对公共服务或计划目标进行设定与实现，并对实现结果进行系统评估的过程。中国行政学会联合课题组在其《关于政府机关工作效率标准的研究报告》中对绩效管理涵义的表述是：“运用科学的方法、标准和程序对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高”。可见，绩效管理是公共部门科学设定组织目标、组织资源以实现组织目标，并对目标实现的过程和结果进行系统评估的管理过程；同时，绩效管理是一个复杂的系统，包含诸多的要素，这些要素相互作用共同改善和提升组织绩效。
引言
提高政府绩效是公共管理始终追求的一个基本目标。20世纪80年代，西方国家为解决普遍遇到的经济停滞、财政危机与公众对政府满意度下降等难题，兴起了“重塑政府建立企业化政府”的行政改革运动。在这次“以企业家精神改革政府”的运动中，绩效管理这个在企业管理中已经相当成熟的管理理念被引入政府管理，并取代了传统的政府效率的理念。在英国、美国、新西兰等国所实行的政府绩效管理中，完整体现了企业在经营中所一贯追求的效率、质量、顾客至上、力求完美的精神，取得了一系列成效，所以，建立高绩效政府已经成为许多国家政府改革的共识。
20世纪90年代，我国一些长期研究政治学、经济学、行政学、管理学等方面的理论家和工作者开始关注西方的政府绩效管理，并且借鉴绩效管理与中国的具体实践相结合进行了适应性分析，从而使绩效管理成为目前我国理论界、学界和政界研究和实践的热点话题。本文结合这些理论并将其做了归类与比较，最终形成综述。
二绩效管理系统的内涵
绩效管理系统包括组织的目标、制定实现目标的计划、实施计划、绩效沟通、绩效评估等一系列相互联系、相互依存的基本环节或过程，其核心就是要实现组织的绩效。
1确立组织的愿景、使命、目标
这是绩效管理的起点，如果一个组织没有明确的愿景、使命和目标，该组织就无法取得高绩效。愿景一般用来说明组织的未来发展蓝图和预定目标，用来描述相对比较长远的未来状况。使命是一个组织的特征、身份和存在的理由，用来说明一个组织根据其近期活动安排所设定的当前目标。与愿景相比，使命越来越关注的是当前状况。愿景和使命的作用在于，为组织提供未来的发展方向。目标是组织使命的进一步具体化、明确化，它描述的是组织活动所取得的最终结果。愿景、使命、目标确定后，组织还必须让员工理解组织的愿景、使命、目标，培养员工的使命感、认同感，以利用加强组织凝聚力和整合组织资源，为实现组织目标而奋斗。
2制定绩效计划
一绩效管理系统的定义
“绩效”一词在英文中涵义比较宽泛，可解释为执行、履行、表现、完成、成绩、成就等。它最早用于工商企业中，后来有广泛应用于人力资源管理中。随着新公共管理运动的兴起，绩效被广泛用于政府管理之中。把绩效用于政府管理中，其含义是指政府管理社会生活活动的结果、效益或效能，需要说明的是，在国外的研究中，绩效与生产力、质量、效果、回应性、责任等概念密切联系在一起。绩效需要管理。英国国家绩效衡量小组曾给绩效管理下了一个经典性定义。所谓绩效管理，是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变组织的愿景、使命、目标确定后，需要考虑的就是怎样才能达到组织的使命、目标，这就涉及绩效计划的制定，这是绩效管理中非常重要的环节。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果。工作计划的设计是一个自下而上的计划确定过程，通过这一过程将个人计划、部门或团队计划与组织计划结合起来。计划设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为员工只有明确组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在计划设计过程中，应注意以下几个方面：
第一，个人计划应与部门或团队计划保持一致。个人计划的设计应体现为一个从组织计划到部门或团队计划再到个人计划的计划逐步分解的过程，个人计划是部门、组织计划的细化，个人计划的实现应能促进部门或组织计划的实现。个人计划的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。
第二，工作计划的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的计划并与部门主管达成一致。绩效计划的制定过程必须贯彻民主参与原则，即让不同层级和不同岗位的员工能参与到绩效计划的制定过程中来，同时充分吸收公众的意见和建议，以确保以民主科学的决策方式达到决策质量的优化。在过去的绩效评价中，员工的计划设计往往是一个自上而下的过程，计划是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。一般做法是年初上级领导为员工设计目标计划，年终进行目标计划完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种强加性和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。
第三，所确定的目标计划的表述应简洁明了，即工作计划是准确界定的；工作目标是可测量和评价的；工作计划是双方认可的；工作计划是可达到且富有挑战性的；工作计划是明确规定了最后期限和回顾日期的。
第四，应确定主要目标计划，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个计划都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。组织部门分析自身所处的内外部环境，发现机会和威胁，分析自身所能调动的资源，识别优势和劣势，在此基础上制定达到计划的恰当策略、方法，这就是政府的绩效目标与绩效计划。公共部门应认真分析组织的内外环境，发现机会和威胁，分析组织的资源，识别优势和劣势，在此基础上制定达到目标的恰当策略、方法。
3整合组织资源实施计划
绩效计划制定后，就要对组织的外部和内部的各种资源进行有效整合，使组织的内部和外部的各种资源实现最优配置并能利用发挥到最佳状态，以使绩效计划能够顺利实施并
最终能取得高绩效。依据格雷尼姆.T.阿利(Granam.T.Allison)关于“管理的一般职能”理论，整合组织的内部资源主要包括：（1）在组织和人员配备方面，设计出有别于传统官僚制的合理的组织结构和程序并且为关键的职位配置工作人员；（2）改革传统人事管理制度，建立注重于结果的、灵活的、激励性强的人力资源管理制度；（3）改革传统财政管理制度，按结果而不是按投入来拨款；（4）建立各种管理信息系统；（5）重塑组织文化，从规则导向型文化转向顾客导向型文化。整合组织的外部资源主要包括：首先处理好与同属于共同上级权力机关的其他外部单位的关系；其次处理与独立组织的关系。来自政府其他部门、不同层级的政府、利益集团以及私人企业的机构，会对组织实现自身目标的能力产生重要影响；再次处理好与新闻媒体和公众的关系。组织需要他们的行动支持、赞成或默许。
4动态持续的绩效沟通
绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，使员工之间相互支持、相互鼓励。动态持续的绩效沟通是政府公共部门的领导者、管理者和员工以及公众共同参与，以分享有关信息和实现互动的过程。这些需要分享的信息包括工作进展情况、潜在的或现实的问题和障碍、解决问题和障碍的可能措施等。在绩效计划的实施过程中，进行动态的持续的绩效沟通是十分重要的。良好的绩效沟通能够使组织及时了解和掌握信息，发现问题和障碍并及时解决问题和障碍，从而最大限度的提高绩效。公共部门的领导者、管理者及员工在实施过程中要随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。与此同时，公共部门还要保持与外部环境的持续沟通，向公众传递各类信息，如政策、法律法规、服务种类、服务程序、工作职责履行状况、工作进展状况、组织是否在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道上运行，如果偏离了轨道，需要采取何种措施才能回到既定轨道上等。公众向公共部门传递和反馈信息，如对服务种类和质量的要求，对服务的满意度、申诉、建议等。沟通的方式包括正式沟通和非正式的沟通，自上而下的沟通和自下而上的沟通以及双向沟通。正式的方式是事先做出计划和安排，包括定期的书面报告、定期的公共部门领导人、管理者与员工的会谈，定期召开的有领导人参加的小组或团体会，定期的新闻发布会，团队简报，听证会等。非正式的沟通也有多种方式，如非正式访谈、走动式管理、建议方案、民意测验等。在实际工作中，应依据具体情况灵活运用沟通方式。
三绩效评估
政府绩效评估指的是运用科学的标准、程序和方法对政
府的成就和工作效果做出尽可能准确的评价。政府绩效是评判政府治理水平和运作效率的重要依据，绩效评估在西方国家政府管理中的孕育和产生是公共管理知识发展的结果，是西方国家政府改革推动的结果。公共部门最终是否实现预期目标以及实现程度如何，这就需要进行绩效评估。因为要改进绩效，就必须首先了解目前组织的绩效水平是何种状况。绩效情况不明，下一步的改善就无从谈起。因此，绩效评估在绩效管理系统中居于核心地位，但也是绩效管理过程中最困难、最受非议的阶段。要进行绩效评估，首先是确立绩效衡量的标准及指标体系，其次是依据这一标准及指标体系进行绩效评估。
1绩效评估的一般标准及其指标体系
目前，西方国家管理实践中一般采用“3E”标准：经济、效率、效益，一些学者建议再加上公平，成为“4E”。经济标准关注的是成本的付出是否最小化，是否按法定的程序花钱。它指的是以最小的投入或成本提供既定的优质的公共产品和服务。它侧重于成本的节约程度，关注政府的总支出能否降到最低。效率标准关注既定的投入产生了什么结果。效率可以理解为投入与产出之间的比例关系，以最少的投入实现产出的最大化即为高效率。效益标准关注在一定的工作量完成之后情况是否得到改善。它着眼于产出所带来的社会效果，包括产出的质量、公众的满意度、对社会的影响程度（如原有状态的改善程度、公众的认可程度等）等。它一般以产出和结果之间的关系来衡量。公平标准关注公共物品或公共服务的受众，包括团体或个人，是否都受到公平的待遇，尤其是那些需要特别照顾的弱势群体是否能够享受到更好的必要服务，它指效果与努力在社会中不同群体内的公平分配。
上述标准过于抽象性和原则性，仅具有指导意义。进行绩效评估须设计出明确的、具体的、多维度、多层次的绩效指标体系。但是，由于公共组织的特殊性，如不同的机构或部门的性质和任务不同，很多类别的公共服务难以量化等，因此很难设计出一套统一的适合公共组织每个机构或部门的指标体系。不同的机构或部门应有不同种类的绩效指标体系。考虑到政策目标的不同，就应该有不同种类的绩效指标体系。如果主要关注的是公共资源的使用效率，那么重点就将放在设计产出的标准方面；如果主要关注的是责任，那么就会出现一个与上述情况十分不同的重点：测量为公众提供服务的程序性指标它们的有效性和时间性；如果把注意的焦点放在管理者的能力上，那么就应该重点放在为个别单位或部门设定绩效目标方面。不同的部门机构应根据本部门的实际情况，并遵循以下比较标准来设计的绩效指标体系：（1）目标比较，根据政策成果或预算目标来进行绩效分析，以避免绩效指标的雷同；（2）时间比较，以一定的时间周期为单位，进行纵向回溯，比较相同组织的历史记录，以克服雷同困境；（3）单位间比较，包括一个部门内部不同单位间的比较和政
府内部不同部门间的比较；（4）外部比较，在可比的情况下，将政府部门与第三部门、私营部门进行对照比较。
2绩效评估主体的多元化
对公共部门的绩效，不能只由政府部门自己来评估，也不能只由上级管理部门来评估，而应是由多元评估主体来进行评估，包括提供公共服务的部门自身的评估、公共部门内部顾客的评估、上级管理部门的评估、外部顾客的评估（社会公众等）、立法部门的评估等，并以服务对象的满意度作为最终评价标准。厦门大学的卓越教授认为政府绩效的评估主体主要有四个方面：综合评估组织、评估对象的直接领导、公民和行政相对人、其他评估组织。吴建南教授则从政府绩效评估的利益相关者理论（Stakeholdertheory）出发，把政府绩效评估主体划分为四种类型：政府组织（包括上级政府、本级政府、下级政府）、同级人大组织、学术研究群体、一般公众群体。无论哪种划分方法更为科学，关键都取决于政府“绩效测评项目的作用范围、作用对象、作用时间、作用背景”，政府绩效评估不同于一般企事业、社会团体的管理评估，突出公众的政府绩效评估的主体地位，则更能“直观的体现评估的满意特征，明确评估的价值取向”，增强公共部门的民主性和合法基础。
3绩效评估方法的多样化
由于公共部门价值目标的多元性，同时各个内部机构价值目标又具有差异性，因此评估公共部门的绩效的实现程度必须考虑公共部门特定目标和公众及利益相关者的状况的前提下，灵活运用多种评估方法。一般而言，绩效评估方法可分为以下几种类型：（1）产出测量法，主要测量所从事工作与提供服务的数量；（2）效率测量法，主要测量所提供产品或服务的单位成本；（3）结果测量法，是对目标达成程度、需求得到满足程度以及预想效果实现程度的量化；（4）服务质量测量法，是对管理者对公众需求与期望（如时效、准确性、以及礼貌周到）的回应的评价；（5）公民满意度测量法，是对公民的需要得到满足程度的评价；（6）副作用测量法，尽可能估算项目造成非预想的各种结果；（7）分配测量法，关注某个项目对该项目受益者以及该项目成本承担者所产生的差别影响；（8）无形测量法，是定性分析项目影响；（9）杠杆测量法，根据其他类似单位的实践或本单位以往的实践，找到“最佳实践”的标准，并依照这些标准来衡量本单位的绩效；（10）成本效益测量法，把项目的结果或产出与产出这些结果所消耗的成本进行比较。
四绩效反馈与绩效改进
通过绩效评估向政府和公务人员反馈对其工作绩效的考评结果，是为了让政府和公务人员了解自己的工作情况。客观、合理的考评结果可以真实地说明政府和公务人员达到上级或民众所期望的标准的程度，将考核结果与激励机制结合
在一起。而不足之处经过分析，即可成为有针对性的改进需求，并制定改进计划，纳入下一期绩效计划。
绩效管理是一个完整的系统，其基本流程的四个方面相互联系，相互依存完成一个绩效周期的循环。绩效目标和计划是绩效管理的起点，为下一步绩效沟通的开展指明了目标和沟通的方向，通过绩效沟通，让公众了解政府的各项政策信息，政府的职能、职责、工作的进展情况，引入公众参与机制，对政府提供的各项公共服务进行绩效评价，通过公众对政府服务的满意度的调查，使政府认识到工作中的错位、缺位、越位，不断地改进绩效，进行新一轮的绩效循环。
建立积极有效的政府绩效管理系统是近20年来西方发达国家行政改革的主要努力方向之一，它源于政府职能定位、解决财政危机等实践的呼唤，是对公共选择理论、新公共管理运动的理论梳理和实践应用。实践证明，建立积极有效的政府绩效管理系统对于提高政府效能是十分有益的。据统计，经合组织（OECD）成员国都已开展了政府绩效管理改革，最早是上世纪80年代初由澳大利亚和新西兰发起，而后在90年代上半期推广到其他如英国、瑞典、美国等国家，90年代后期奥地利、德国和瑞士也开始了这项改革。西方发达国家建立政府绩效管理系统的实践对我国当前的行政管理体制改革有很大的借鉴意义。
五绩效管理系统有效运行的要素
绩效管理是一个复杂的系统，绩效管理系统的有效运行涉及诸多的要素，改善和优化政府部门的运行效能、提高政府服务水平和质量，是不可扭转的趋势。
1绩效目标明确化、具体化
公共部门的目标很多时候无法量化，但并不意味着公共部门的目标就只能模糊不清。公共部门应该将目标表述得尽可能明确、具体、易于理解；目标表述应清晰，易于理解；目标表述应具体，而不是笼统；目标应是可测量的，而不是难于测量的；目标应是以结果为导向而不是过程导向；应消除多元目标之间的矛盾与冲突，在绩效与需求、公正、民主等因素之间求得平衡。
2设计绩效指标体系
制定统一地绩效指标体系十分困难，但绩效指标体系本身又是非常必要的。因此根据各个公共部门绩效的具体体现方式，设计适应各个公共部门绩效衡量的有效可行的具体绩效指标体系。对于公共部门的可量化的产出应当设计量化指标体系；对于公共部门难以量化的产出，可遵循如下原则来设计指标：绩效指标应是具体的、明确的、切中目标的，而不是模棱两可的、抽象的；绩效指标最终是可衡量的、可评价的，而不是笼统的、主观的；绩效指标是能够实现的，而不是过高或过低或不切实际的；绩效指标是现实的，而不是凭空想象的；绩效指标具有时限性，而不是仅仅存在模糊的
时间概念或根本不考虑完成期限。同时在设计绩效指标时还须把握好结合关系：（1）内部指标与外部指标相结合；（2）数量指标与质量指标相结合；（3）肯定性和否定性指标相结合；（4）技术性指标与民主性指标相结合；（5）客观性指标与主观性指标相结合；（6）支出指标与回报指标相结合；（7）工作指标与业绩指标相结合；（8）行政成本指标与业务成本指标相结合；（9）个体指标与团体指标结合。当然，由于组织的目标经常变化，因此，绩效指标体系应该具有一定的灵活性和弹性，并不断的接受重新检查和修改。
3绩效管理的制度化、法制化
绩效管理改进绩效的过程是一个缓慢的持续改进过程，通常需要一段相对漫长的时间，往往不是一两届政府的努力就能立竿见影，而且在推行的过程中会遇到阻力。要保证绩效管理改革能不断深入发展，不至于中途夭折或停顿，就必须把绩效管理改革纳入制度化法律化轨道。首先，以立法的形式确立绩效管理的地位，保证绩效管理成为公共部门公共管理的基本环节，以促使公共部门努力提高绩效；其次，从法律上确立绩效评估的权威性，确立绩效评估机构的独立地位，独立对政府机构进行绩效评估，并向国会和公众公布评估结果；再次，确立绩效管理工作的制度和规范，对绩效管理全过程（制定绩效目标和计划、实施计划、绩效沟通、绩效评估）做出详细规定，使绩效管理工作有法可依、有章可循。
4建立民主参与机制
成功绩效管理需要整个组织管理者和职员的共同努力。这就需要形成中层管理者和职员对那些实现结果所需活动举措的支持，或者至少不反对，并让他们参与到制定与执行绩效管理的过程中来。在公共部门改进自身绩效的努力中，缺乏全体职员的积极参与，就意味着改革将面临更大的困难，更容易被拖延。既然公共部门的本质是为公众服务，那么政府绩效的最终评判权就应取决于公众，尽管公众的评判可能有种种的缺陷。因此，改进公共部门绩效必须取得公众的关注与参与，取得公众的认可与支持。否则，政府绩效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部门必须保持与公众充分、及时、有效的沟通，以使公众支持、或者至少不反对为达到特定结果的努力。如果公众反对特定目标和策略，公共部门就有必要与公众进行沟通，并修改最初的目标和战略，以使外部认同达到必要水平。公民的广泛参与本身就是公共部门改进绩效的强大动力。
5发展和优化组织能力
绩效管理的有效实施要求机构发展战略计划、运作计划、业绩测评以及项目评价的能力。为此需要对组织进行变革，以使组织形成基于绩效的相应能力：（1）大力引进绩效管理方面的专家或人才；（2）加强对组织管理者和职员的培训，“培训是美国国内税收署看作其提高高质量顾客服务诸措施中的
一项关键因素，更进一步说，考虑到机构面临的动态环境，雇员就必须要有激励培训和其他技术支持来帮助他们不断学习和适应环境”（3）授权、激励以使政府工作人员全身心投入工作。美国会计总署1996年与1997年对联邦管理人员的调查结果表明，政府机构通过授权、激励可以使雇员在提高绩效和取得结果上做得更好；（4）变革组织文化以形成基于绩效的组织文化，培养互信自主的实施绩效管理的文化使成功绩效管理的一个重要因素；（5）建立电子政府，使政府组织趋于扁平化，运用信息化手段提高政府运作的质量和效率，增强政府与公众的信息沟通和互动。
6持续不断的发现问题改进绩效
绩效评估是一个持续不断的过程。绩效改进是绩效评估的后续工作，政府机构应频繁分析或考量绩效数据，强调人与绩效标准进行比较，通过开展合适的绩效测评来找到标准绩效与实际之间的差距，将绩效改进自然地融入部门日常管理工作之中，发现绩效管理存在的问题，并寻找机会加以改进。在进行绩效测评时应有机构内部和外部的关键的利益相关者参与，听取他们的评议，这对于改进绩效至关重要。
7建立健全绩效管理信息系统
信息是绩效管理的基石，因此，必须建立政府活动状况和公众意愿的信息反馈的渠道和方式，保证信息能在不同层面和不同系统之间迅速流动和获取。公共部门应建立专门的机构负责收集社会政治、经济、文化等方面的信息，并进行统计、归纳、整理、加工，所收集的信息必须完整、全面、准确。信息收集以后，政府部门要依据信息了解怎样使政府行为对行政效果和公众满意度做出贡献。必须充分利用现代信息技术，实现信息管理的现代化，提高信息收集、处理的速度和质量，同时创造信息透明度，使公共部门保持与公民
社会的充分的沟通和有效互动，这对改进政府绩效极为重要。
六总结
绩效管理是现代政府管理的前沿课题，也是世界各国公认的难题之一。随着我国行政体制改革的不断深化，政府绩效管理作为行政管理制度创新和有效的管理工具，越来越受到重视，认真研究、制定全面科学的政府绩效管理系统，是政府推行目标责任制、落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的需要。
参考文献
[1]张宪法．论新公共管理下的政府绩效评估[J]．当代财经，
201*，（1）．
[2]卓越．公共部门绩效评估初探[J]．中国行政管理，201*，
（2）．
[3]章秀英，等．社会转型期政府实行绩效管理的障碍性分
析[J]．河南师范大学学报，201*，（1）．
[4]俞桂海．论析政府绩效管理[J]．行政论坛，201*，（3）．[5]陶学荣，吕华．我国政府绩效管理中存在的问题与对策
[J]．企业家天地理论前沿，201*，（3）．
[6]金正帅．西方发达国家政府内部管理的绩效化改革及启
示[J]．重庆工商大学学报，201*，（2）．
[7]王慰．论我国政府绩效评估的实践途径[J]．重庆工商大
学学报，201*，（8）．
[8]黄健荣．公共管理新论[M]．北京：社会科学出版社，201*．
扩展阅读：政府绩效管理研究综述
论地方政府绩效管理存在的问题和对策
摘要：
目前，我国正处在体制转型的关键时期，以政府管理体制为核心的行政管理体制改革，是当前乃至今后较长时间内的重要任务，如何推动改革，促进政府全面履行职能，加强和改善政府的绩效管理是极其重要的环节。
政府绩效管理是全新的政府管理模式。政府绩效管理对我国地方政府的发展起到了重要作用。因此，分析地方政府绩效管理存在的问题，探索改善绩效管理的对策，是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有重要意义。
关键词：绩效管理地方政府对策1政府绩效管理概述
政府绩效管理是20世纪70、80年代，各国政府面对财政困境和社会对政府提供服务需求的扩大，竟相实行的以“新公共管理运动”为价值取向的政府改革运动。绩效管理是“新公共管理运动”的重要组成部分，政府部门通过引入绩效管理，改变了传统的政府职能，政府部门作为一个组织必须面临着成本收益、顾客需求、人力资源开发等方面的问题。因此，政府绩效管理就是在吸纳和借鉴企业绩效管理经验和方法的基础上，在政府部门引入市场竞争机制，强调顾客导向，用互相理解的方式，通过协议达成政府机关及其人员的目标、标准及所需能力，并运用科学的方法来对政府机关及人员的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，进而在此基础上采取有效措施，使政府服务质量得到改善和提高的一种管理过程。政府绩效管理有助于政府树立服务行政的观念、形成竞争机制，对改善政府形象和促进行政管理方式的改革也起到了推动作用。
2地方政府绩效管理存在的问题
2.1相关的理论研究和实践不足
政府绩效管理这一领域属于世界性难题，很多的内容难以量化，有的甚至不能量化，并且要求研究者有多学科的知识背景数学、统计学、管理学、经济学、统筹学、概率论、心理学、行政学、法学、战略学、人力资源等等，政府绩效管理还会受到多种因素的制约，错综复杂，研究难、见效慢，加上我国开展政府绩效管理起步较晚，现在基本上处于萌芽状态。各地实施的政府绩效管理基本上都是盲目跟风，甚至有的地方政府的绩效管理严重偏离政府绩效管理的本源和宗旨。总体上来说目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识，甚至与公务员考绩混为一谈。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于政府绩效管理的的理论研究和实际应用还处于较浅层次，和发达国家相比仍处于不成熟状态。
2.2制度化、规范化程度不够
我国的政府绩效管理多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，更没有形成制度化。有的地方实行的政府绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了政府本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准；再者我国政府绩效评估往往都是短期行为，即使针对一项行为评考也往往是“运动式”的，组织者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈，有的更像是为了应付上级或政治诉求，采取类似“严打”似的政府绩效考评，没有科学、战略性的规划。这不仅给下级单位造成负担，有些考评更成了一些人收受礼品、甚至收受贿赂的机会，直接或间接地损害了政府的形象。
2.3在实际应用方面有误区
政府绩效管理是运用科学的方法、标准的程序，对政府的实绩和结果作出正确客观的评价，在此基础上采取有效的措施对政府的绩效进行改善和提高。我们现在的做法更多的却是关注“过程”，而不注重“结果”，只重视“审批”不重视“监管”。对许多领域采取的都是计划性的：在考评内容设计上只要求“计划”的科学合理性，只要设计的好，过程走的对，就算过关。即使出了问题，一般也不会追究后果，因为相关职能部门只看报告做的好就可以了，考核部门也不归他管。这种轻“结果”的方式不仅没有进行合理的考评，更谈不上对政府绩效进行改善与提高。
2.4维度体系不够健全
我国的政府绩效评估体制单一，多数是政府内部评估，缺乏民众的参与，就是在政府内部大多也是上级对下级的评估，部门的自我评估较少。群众性参与的评估也就是所谓的“公民评议政府”，由于信息不对称，不仅无法进行评价，而且各个部门由于考虑自己的利益，无论是材料的收集还是处理分析都存在“暗箱操作”，从而影响整个结果的客观性和准确性。特别是缺乏第三方评估。第三方评估由于多是该领域的专家和学者组成，且这些人大都掌握专业知识，信息面较广，又与被评价者没有利益冲突，更能客观公正地做出评价。第三方评估虽然在部分省市已有了雏形，但相对于成熟、发达的政府绩效管理国家还有很多需要改进的地方。
2.5评估设计的内容和体系不够科学
没有根据政府绩效管理的内涵和国际惯例建立起包括评估原则、指标设计、评估模型、评估技术和方法，缺乏系统和科学性。往往在评价中强调经济指标相对于其他指标的重要性，即使是现在推出的绿色GDP，还是过于狭窄，仍过多地强调经济指标。
3完善地方政府绩效管理的对策
3.1更新地方政府绩效管理观念
地方政府行政的主要任务就是为公共利益服务，为促进社会的快速发展和进步服务，为人民群众日益增长的精神和物质文化需要服务。首先，地方政府管理要把为社会、为公民服务作为政府管理的主要职责和基本理念，树立服务观念。其次，树立责任观念，突出强调公民参与对公共责任保障的意义和作用，必须有一套健全的行之有效的责任机制，将公民参与作为公共责任落实的基础。第三，形成效能观念，解决当前各级政府效率普遍低下的客观要求，同时提升政府的竞争能力，推动和促进地方政府不断快速健康发展。最后，确立公众满意观念，地方政府执政要从人民群众的角度出发，站在群众的立场上，以群众的眼光来考核对方政府管理的成效。
3.2改善绩效管理的制度环境
首先，构建绩效管理的法律制度。绩效管理改进绩效的过程是一个缓慢的持续改进过程，要保证绩效管理改革不断深入发展，就必须把绩效管理改革纳入制度化、法制化的轨道，以确保改革的连续性和延续性。地方政府可以根据当地实情制定科学的法律、法规，用法律约束地方政府绩效管理，以法的力量来推动地方政府行政管理改革。
其次，完善公务员制度。地方政府要以《公务员法》为基本出发点，进行配套法律、法规的制定、修改与完善。一方面应现实需要，将《公务员法》的内容与地方政府管理相结合，制定符合实际的政策、法规。另一方面，完善公务员的考核机制、激励机制、约束机制等相关机制，使之更好的配合政府部门，提高公务员队伍的整体素质。
再次，完善信息公开制度，充分利用现代科技手段，例如建设政府网站、业务信息系统、政府数据资源库等内容，提高政府信息化水平，要确保信息传播的及时、畅通与公开，及时公布与公民利益相关的信息，使公民了解政府的执政情况进政府信息的交流与沟通。
3.3完善政府绩效评估体系
3.3.1建立健全合理有效的评估体系是推进绩效管理事业发展的关键
首先，建立必要的绩效评估机构，把专门评估和日常评估结合起来。在政府管理部门内部设立评估机构，主要是负责对公共项目实施的检查、回顾和总结，为进一步决策和政策的实施提供依据和建议。此外，在人大建立必要的评估机构，评价和监督政府在公共政策、规范、计划等项目的实施过程及其效果，把评估作为监督政府公共管理的有效手段。
其次，设置客观合理的绩效评估指标。政府绩效评估相对企业绩效评估和公务员个人的评估而丙，涉及面广、因素众多、工作量大，是项复杂的系统工程，因此，全面实施政府绩效管理，就必须要从当地实际出发，从职能履行、依法行政、管理效率、廉政勤政和政府创新等方面合理设置评估指标，建立公民、企业、专家学者、上级政府共同参加的政府评估体系。
再次，运用科学的评估力法，把定性和定量评估结合起来。政府绩效评估是一项系统工程。不仅要进行定性分析和评价，更重要的是引进现代管理学和统计学的科学方法，对政府绩效进行定量分析和考核，从而真正使政府绩效管理走向科学化。
4结语
目前我国正处于创建服务型政府的进程之中，服务型政府这一理念对政府绩效提出了更高的要求。建立一个有中国特色的高效的政府绩效管理体系是一个长期而艰巨的过程，这就要求政府转变职能、转变政府公职人员观念、增强民众社会个体意识及提高民众参与意识和参与能力。所以，在创建服务型政府的过程中，我们必须结合我国的实际国情，借鉴国内外先进的绩效管理方式，来建设我国政府绩效管理体系，从而提高我国政府管理能力与行政效率，更好地促进我国服务型政府建设。
参考文献：
[1]谢俊义。社会资本、政策资源与政府绩效[J].台湾：公共行政学报，201*，（6）：107.[2]黄健荣。公共管理新论[M].北京：社会科学文献出版社，201*.429.
[3]梁滢。重塑政府与公民的良好合作关系[J].中国行政管理，201*，（11）：88，90.[4]何会涛。公众作为公共部门绩效评估主体的障碍性分析[J].山东经济管理干部学院学报，201*，（4）：36.
[5]卓越。公共部门绩效评估的主体建构[J].中国行政管理，201*，（5）：19.
[6]吴建南，阎波。谁是绩效的最佳评价者：区县政府的利益相关主体分析[C].厦门：公共部门绩效管理学术研讨会论文，201*.8.
[7][美]罗伯特。A.达尔。现代政治分析[M].上海：上海译文出版社，1987.132.[8][美]罗伯特。帕特南。使民主运转起来[M].南昌：江西人民出版社，201*.200-206.
友情提示：本文中关于《政府绩效管理系统综述》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，政府绩效管理系统综述：该篇文章建议您自主创作。
来源：网络整理 免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
公文素材库友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.bsmz.net Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有