干部外派培训调研
望江县在外派培训中提高干部领导科学发展的能力
为加强干部领导科学发展能力建设，近年来，望江县干部教育培训不断创新培训方式、拓宽培训渠道，突出抓好干部外派学习培训，选派干部到发达地区学习培训、挂职锻炼及重点区域驻点招商等工作，培养并造就了一支思发展、谋发展、善发展的队伍，一大批干部在外派培训中得到锻炼和提高。
建好外派培训基地。加强了与浙江省委党校的交流合作，促进了与中南财经政法大学、华中科技大学在人才和科技方面的长期合作关系，建立了三个干部外派学习培训基地；并在芜湖市经济技术开发区、江苏省太仓市、浙江湖州、浙江长兴等发达地区建立了干部外派挂职锻炼基地。
创新外派培训形式。结合全县上下广泛开展学浙江，引浙
商，把望江变成‘小浙江’活动，先后组织了党政代表团赴浙江宁波、绍兴、杭州等沿海发达地区考察学习，百名党政主要领导干部、四十多名科级女干部赴浙江省委党校进行学习研究浙江专题培训，零距离感受钱塘江畔改革创新的强劲东风，领略浙江经济快速发展的生机活力。
拓宽外派挂职途径。争取上挂。近年来先后选派了1名部机关干部到省委机关挂职，1名县政府办公室干部到省政府机关挂职，1名财政局干部到省开行挂职，1名正科级干部、3名一般干部到市直机关挂职锻炼。拓展外挂。先后选派2名正科级干部到上海挂职锻炼，3名优秀年轻干部到广东企业锻炼，名科级干部到芜湖经济技术开发区挂职锻炼，4名科级优秀后备干部到江苏太仓挂职，2名干部到浙江长兴跟班学习。加强联挂。继续选派近百名干部到全国30个重点城市设立招商代表处进行定向招商、组团招商。并成立了15个由县各大班子挂帅，县直相关部门负责人为成员的的重点招商组，分别对应浙苏沪等发达地区的一个重点地区、重点领域，经常性地开展大项目招商。
增强外派培训效果。一是联系实际。外派培训坚持学习理论与开拓视野相结合，学习理论与拓宽思路相结合，学习理论与解决问题相结合。培训内容都是针对望江当前急需解决的难点、热点问题而设置的，十分符合望江当前发展实际。二是形式多样。集中听课。听取了浙江省10名领导、专家学者的14个涉及民营经济发展、城乡规划、招商引资与经营城市等内容的专题讲座。实地考察。先后深入浙江余杭经济开发区、义乌小商品市场和杭州娃哈哈集团、老板集团、浪莎集团等知名企业进行考察。推介交流。成功举办了望江投资环境推介会，邀请了浙江省29名领导干部和企业界人士出席。召开了《浙江日报》、《杭州日报》、《都市快报》、《青年时报》、《东方早报》等多家媒体记者出席的浙江媒体恳谈会，通过媒体的广泛连续宣传，引起了浙江社会各界对望江的高度关注。三是组织严密。县委组织部主要领导及分管负责人多次与浙江省委党校培训部人员就教学安排、组织管理等细节进行了反复磋商。县委、县政府的主要领导非常重视，亲赴浙江省委党校参加开班仪式。培训期间，县委组织部分别安排了1名副部长带队和2名工作人员跟班学习与服务，浙江省委党校专门安排了一名责任心非常强的同志担任班主任。四是认真总结。外派培训，旨在借他山
之石攻己之玉。许多干部在外派学习结束后，及时对外派期间的
学习和工作情况进行了认真总结和思考，并形成了大量颇有见地的心得体会，对推进全县经济社会发展具有一定的参考价值，为集中展现外派培训的成果，县委组织部把部分干部外派学习、挂职心得以《领导参阅》的形式陆续编发，并将百名领导干部赴浙江省委党校学习心得体会编撰成题为《学浙江，引浙商，把望
江变成‘小浙江’》的书籍，市委常委、组织部长汪卫东同志欣
然为本书作序。
望江县通过外派培训的方式提升干部领导科学发展的能力，收到了良好的效果。
启迪了思维。思路决定出路，观念就是财富。一大批干部通过走出去、向外看、找差距、求发展，心灵受到一次又一次强烈的震撼和冲击，每次都有新的感悟、新的启示，思想得到进一步解放，观念得到进一步更新，思维方式得到进一步改进。赛口镇宜望新村农民创业街的兴建就是干部解放思想、转变思维方式的典范，得到了省、市级领导的充分肯定。
增强了信心。广大干部通过外派培训学习，在感受发达地区
咄咄逼人的发展态势时，看到差距，感到压力，学到经验，找到标杆，从而坚定加快发展的信心和决心。许多外派培训的干部认为
与其临渊羡鱼，不如退而结网，只要把准望江的发展脉搏，发扬浙江人卧薪尝胆和白天当老板、晚上睡地板的吃苦精神，一任接着一任干，将望江打造成小浙江的目标就一定能够实现。
扩大了影响。干部外派培训，为我县领导干部提供了对外交流的机会，创建了一个与发达地区保持交往的平台。尤其是在浙江省委党校培训期间，通过与专家学者和政府官员的相互沟通，与当地企业老板的对接联系，与浙江媒体的约谈交流，可以说在浙江大地上刮起了一股望江旋风，望江在浙江的知名度和影响力不断提升，越来越多的浙江人知晓了望江、走进
了望江，融入了望江。
提升了能力。外派培训学习使干部的沟通能力、项目推介与引进、化解矛盾与处理危机、善谋发展等能力得到了很大提高。一大批干部运用灵活的机制和方法，使新农村建设中公益事业筹资与减轻农民负担的矛盾问题，县城和开发区建设用地指标难落实的问题，乡镇集镇建设用地难、筹资难、运作难等问题，均在不同程度上得到了有效破解。增强了广大干部大招商、招大商的本领，提升了干部招商引资总体水平，一批亿元项目已达成意向并相继落户望江。
扩展阅读：外派干部管理办法
外派经营管理干部管理
办法（试行）
起草部门：要起草人：主企业制度
外派经营管理干部管理办法（试行）
1.目的
随着子公司在公司整个发展战略中的地位逐步提高，外派到子公司任职已逐步成为干部培养的一个重要途径，为加强对外派子公司的经营管理干部（以下简称外派干部）的规范管理，特制定本办法。2.定义
2.1、公司：指深圳市中兴通讯股份有限公司。
2.2、子公司：指公司向被投资公司（有限公司或股份公司）投资，形成或依法定程序取得股权，被投资公司就成为中兴通讯的子公司。
公司通过关联企业或联合关联企业投资，以特殊股权结构实际控制的被投资公司，视为公司的子公司。
2.3、外派干部系指由公司派往子公司（含其他合作单位），在子公司经营班子中担任总经理、副总经理、财务负责人等职务的经营管理干部，也包括其他确有必要派往子公司的技术骨干与管理骨干。
因个人原因从公司离职后，到子公司工作，无论是否是经营班子成员，均不纳入外派干部管理。兼职担任子公司董事、监事职务的管理办法参见《外派董事、监事管理办法》。
根据公司对子公司的分类，外派干部人员分为派往公司级子公司外派干部和事业部级子公司外派干部两类。
公司级子公司外派干部在外派单位一般应全职工作，事业部级子公司外派干部特殊情况下经事业部总经理批准可以兼职，但仅限于本事业部内部。3.外派干部选拔
3.1事业部级子公司经营班子成员的候选人，由事业部总经理提名，人事中心薪酬部与投资部组织相关部门对其进行考察后，报公司领导确定。其中，对原任四层干部和三级业务主任（其他同级职务）以下职务的，需按公司内部干部管理程序进行竞聘。
候选人确定后，由公司依法定程序向子公司董事会推荐，履行相关手续后，方可到子公司正式任职。
技术骨干与管理骨干由子公司经营班子提出，事业部总经理批准，报人事中
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心薪酬部与投资部备案。跨事业部、中心（办）的，先自行协商；协商不成的，由投资部组织相关部门讨论，报公司经营委员会裁决。对于公司关键岗位上的技术骨干与管理骨干，或有其他特殊情况的，可报请公司领导决定。
3.2公司级子公司经营班子成员的候选人，根据子公司经营规模与拟任职务的责任、能力要求来确定适当的层级或专业职务，一般由公司二层以上领导提名，特殊情况由相关中心（办）主任提名，涉及层级或专业职务变化的，按公司内部干部管理办法进行。候选人在人事中心薪酬部与投资部备案后，由公司依法向子公司董事会推荐，履行相关手续后，方可到子公司正式任职。
技术骨干与管理骨干由子公司经营班子提出，与技术骨干与管理骨干所在事业部、中心（办）协商后确定，意见不统一时，由投资部组织相关部门讨论，报公司经营委员会裁决，对于公司关键岗位上的技术骨干与管理骨干，或有其他特殊情况的，可报请公司领导决定。
3.3部分境外子公司经营管理干部由主管部门根据公司人才国际化原则和子公司具体情况，提名熟悉当地情况、具有专业经验的国际人才报领导审批，选拔方式可以采取公开招聘、当地使（领）馆推荐、归国留学人员再派出等方式。使用国际人才，提名经公司领导同意后，子公司与选任人员签订符合当地法律的劳动合同，公司根据当地法律环境决定是否与选任人员签订履行职务责任书，确保上述人员在经营活动中能够维护公司利益、贯彻公司意志。
3.4如因项目进度安排或其他原因，在根据合资协议、章程等文件规定由公司提名或任命的经营管理人员岗位使用合作方人选或派出人员，主管部门需提供专项报告说明上述情况的具体原因和人选介绍。
提名经公司领导同意后，子公司与选任人员签订劳务合同，公司根据子公司所在国家、地区法律环境决定是否与选任人员签订责任书，确保上述人员在经营活动中能够保护公司利益、贯彻公司意志。4、工作交接
4.1拟选派的外派干部需填写《外派经营管理干部审批表》（见附件1）。4.2派往子公司的外派干部应当在到派驻单位报到前先进行工作交接，按交接清单到财务、人事、总务等部门办理正式交接手续。
4.3外派干部不论因何种原因离开派驻单位，必须先进行派驻单位的工作交接。
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调回公司的外派干部，根据公司新的安排办理相应报到手续；拟离职的外派干部，需回到公司办理离职手续。严禁从子公司直接离职。兼职工作的外派人员根据实际情况办理工作交接手续。5、外派经营管理干部任职期间的管理5.1人事关系和档案
公司级子公司的业务主管部门是技术中心或投资部，事业部级子公司的业务主管部门是其对应的相关事业部。外派干部的主管部门是其所在子公司的业务主管部门，外派干部中的财务管理人员的主管部门是财务中心。
外派干部在公司内部由主管部门进行管理，其人事关系及档案管理与在公司工作的其他干部完全相同。
5.2工资、奖金、社会保险、住房补助、医疗及其他福利
外派干部工资、奖金、社会保险、住房补助、医疗及其他福利等问题整体考虑，按照先在所派驻单位享受，后在公司（事业部）内平衡的原则执行。所派驻单位高于公司的，按派驻单位执行；所派驻单位低于公司（事业部）的，由公司（事业部）补差。
具体操作办法由投资部、人事中心薪酬部与外派干部、派驻单位商定，按年度平衡，并进行不定期检查。外派干部须每季度向人事中心薪酬部和投资部申报收入状况，对在所派驻单位擅自放弃或降低享受标准的，或弄虚作假享受补差的，按公司有关规定处罚。
除因个人行为辞职后在子公司就职、非正常原因擅自直接从子公司离职的情况外，外派人员在公司享受的期权、房补等福利继续保留，并按照公司政策连续计算年限。
5.3外派干部应在其岗位上忠实履行职责，维护公司和其他股东在子公司中的合法权益。
5.4外派干部担负公司市场开拓、技术进步服务等任务的，应按业务主管部门和领导的要求开展工作。
5.5外派干部接受双重管理，在子公司向其直接上级负责，在公司内部接受相应管理，本着放手使用、从严管理的原则，投资部、人事中心根据外派干部的实际情况，参照内部相应职务管理办法进行。
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5.5.1外派干部应参加公司的有关培训与会议，按季度向决策支持小组书面汇报工作。
5.5.2子公司经营班子成员的外派干部，由管理支持平台组织对其进行审计，作为评估其工作成果的重要依据。
5.5.3子公司经营班子成员的外派干部离开子公司时，一般要进行离任审计，并由管理支持平台牵头对其在任期间的业绩进行评估，并根据评估结果，安排新的工作岗位。
外派管理骨干与技术骨干（不含财务管理人员）离开子公司时，公司根据子公司对其工作业绩评估的结果，安排其新的工作岗位。财务管理人员工作业绩主要由财务中心评估。
5.5.4加强外派干部的交流，推进外派干部的成长。
外派管理骨干与技术骨干纳入公司技术（业务）职务管理，聘为经营班子成员的，按管理干部进行管理。6、外派干部的考核6.1、
事业部级子公司外派干部可以由事业部管理干部兼任。兼职担任子公
司外派干部的工作业绩在公司对其个人考核中占有一定比重。6.2、
全职担任子公司职务的外派干部的考核方案由子公司董事会根据具
体情况制定。
公司通过外派董事、监事控制子公司经营管理干部考核方案的制订。具体操作由管理支持平台提出对考核方案的意见，经领导审批后，通过公司外派董事在子公司董事会上落实。管理支持平台监督考核方案的执行。6.3、
管理支持平台根据对子公司经营业绩综合评价以及具体工作分工、信
息沟通工作执行情况、对子公司经营管理工作的其他贡献等因素，由管理支持平台对外派干部工作进行综合考评。
兼职担任子公司职务的外派干部的综合考评成绩，作为公司考核体系对其个人考核的一项依据。
全职担任子公司职务的外派干部的综合考评成绩，作为公司外派干部管理选任、提拔和控制子公司经营管理干部考核方案的参考指标。
7、本办法自发布之日起试行，由人事中心薪酬部、投资部负责解释和修订。8、附件：
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1.《外派经营管理干部审批表》
2.《外派经营管理干部外派期间工作业绩评估表》
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附件1
外派经营管理干部审批表（一）
填表日期：年月日姓名现部门现职务毕业学校性别年龄拟派往单位拟派往单位职务专业学位简历签名：年月日管理经验、专业能力介绍签名：年月日主管部门意见签名：年月日投资部意见签名：年月日薪酬部意见签名：年月日第6页共8页企业制度
外派经营管理干部审批表（二）
填表日期：年月日子公司背景概况销售收入股权比例利润合作方注册资本合同额经营管理人员名额派出经营管理人员人选业务主管部门高级副总裁意见财务总监意见（如有派出财务）主管人事高级副总裁意见主管投资高级副总裁意见总裁意见第7页共8页企业制度
附件2：外派经营管理干部外派期间工作业绩评估表
填表时间：年月日
姓名12外派前基本情况部门批准人单位评估指标派往5单位经营状况人员总量（人）资产总额（百万）销售额（百万）利润总额（百万）净资产收益率（%）董事会或6派往单位领导评语任职期初签名：年月日自我总结7（主要业绩和教训）性别出生年月学历毕业时间入公司时间薪资职务（岗位）结束时间职务（岗位）任职期末3外派时间4外派期间基本情况薪资增长情况签名：年月日8备注说明：1-4栏由人事中心薪酬部和投资部填写，5-6栏由董事会或派往单位领导填写，7栏由本人填写。
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