如何做好房地产营销管理的重要工作

如何做好房地产营销管理的重要工作

如何做好房地产营销管理的重要工作

很荣幸能有机会参加本次集团举办的管理论坛活动，集团及各兄弟公司各位领导及同仁，分享了他们的成功管理经验，给我提供了一次学习与提高的机会；作为一名年轻的管理人员，我当以学习前辈们的优秀经验为主，但今天，我也将借此机会，向大家讲述自己管理过程中的点滴认识，谨以向大家交流取经，请大家多多支持！一我对房地产营销管理的认识和理解1、“营销管理”的理解

不同行业的营销管理，却有着共同的特性。个人认为，营销管理是保证目标实现的组织行为，是调动团队一致追求既定目标的行为。2、“房地产营销管理”的理解

首先我对房地产业的理解，这是一个资金密集、人力资源密集、知识密集的行业；所以，房地产营销是一个具有计划策略的经营活动和追求目标业绩的经营成果的行为。

房地产营销人的写照“过程很纠结和痛苦，但追求目标的心态不变，且业绩很享受和喜悦。”

二、我对房地产营销管理工作的思考和理解1、认清自己的角色

我是一名年轻的管理者，虽略有管理学识但管理经验不足。同时面对纷杂的策划、销售、招商的工作组织，亟需自我加强和学习。2、认清工作的本质

营销管理=组建团队+建立机制+协调沟通+专业指导。工作的目的在于提升品牌形象、扩大租售增量。

策划，不管是品牌宣传、策划推广、还是活动组织，都是为了树立项目品牌形象，扩大客户的认知度和认可度。

销售和招商，则是具体的经营业务开展，即实现项目租售计划的实现，满足项目开发资金的计划需求。3、理解房地产营销工作的重要性

房地产营销，前期阶段，在于推动项目按市场需求的理解，实现产品规划；中期阶段，在于推动项目以租售目标的实现，保证开发资金；后期阶段，在于推动项目按计划的交付入伙，保持品牌形象。正因为房地产营销在项目整体开发过程中的重要性，更加凸显出营销管理工作的重要性。

那么，如何做好房地产营销管理工作呢？

三、如何做好房地产营销管理工作1、以优秀的标准要求自己。

一不是自己去做，而是组织大家做；二是不仅自己会做，更应该是指导大家做；三不是做大英雄，而是做系统的构建者。2、组建一支精简制的小分队

一是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队；二是贯彻“没有完美的个人，只有优秀的团队”的思想；三是针对每个人的个性和优缺点，扬长避短，充分嫁接到的工作中。3、建立部门管理家规

一是建立基础管理制度（如会议管理制度、表格管理制度、档案管理制度、工作汇报制度等）；二是建立专业管理制度（如品牌VI使用管理制度、客户沟通管理制度、来电接听管理制度等）；三是建立核心管理制度（如营销采购管理制度、营销合同管理制度、成果评定管理制度、租售价格管理制度、租售合同管理制度等）。4、充分协调内部与外部关系

一是对内关系，协调部门与部门、委托方与代建方之间的沟通；二是对外关系，协调与新闻媒体、行业机构、核心客户、业内同行的协调沟通。

5、建立学习型团队组织

一是强调学习培训作为管理者，不仅自己要不断学习，更重要的是组织团队的学习培训，随时更新知识；二是制定培训计划建立培训计划，从基础培训到专业培训，从内部培训，再申请外部培训，实现内部梯队人员培养。

当今是个知识经济时代，科技发展日新月异，据称知识更新的速度已达到5年一期，不通过学习更新知识，极其可能就沦为“桃花源中人”，“乃不知有汉，无论魏晋”。6、强调绩效考核管理激励

一是考核激励是否有效，关系到能否真正提升团队的业绩，提高产品的销量。二是考核激励是否公平，关系到团队的稳定，关系到团队成员对公司的忠诚度。三是一套到位的、完善的考核激励办法，能充分调动一个团队的主动性和能动性。

四、总结

一个管理者的成功，离不开团队的支持，而团队如果要成为一个具有可持续性发展的团队，就必须加强团队建设。

作为团队的负责人，我也深刻的从管理中反思自身所存在的问题，以不断完善自己的团队建设！梦在前方，路在脚下！

扩展阅读：房地产企业如何做好预算管理工作

房地产企业如何做好预算管理工作

摘要：预算管理是企业财务管理的重要手段之一。对于房地产企业而言，预算管理还存在着一些问题，如预算体系不健全、预算指标不合理、预算执行缺乏刚性等，需要房地产企业的管理者提高建立健全预算管理体系，科学设定预算指标，严格执行预算，以提高房地产企业的管理水平，促进企业稳健发展。关键词：房地产企业；预算；管理；改进

中图分类号：f272文献标识码：a文章编号：1001-828x（201*）09-0053-02一、引言

对于房地产企业而言，其本身的特殊性决定了预算管理的必要性。首先，房地产行业受国家政策制约，政策风险是企业不可控风险，因此，应当通过预算管理防控风险。其次，房地产属于资金密集型行业，动辄数亿数十亿投资产生现金流入流出。如拍卖地块，几乎都是上亿。再次，房地产行业集中度低，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5%，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，重视现金流质量与收益质量。

二、房地产企业实施预算管理存在的问题浅析(一)组织机构体系不健全

在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本(合约)部来牵头管理。单凭个别部门的力量获取的数据在全面性、系统性、全程性都存在问题，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。(二)预算缺乏全面性、科学性和客观性1.预算内容缺乏全面性

房地产资金投入大，开发周期长，企业预算应考虑经营预算、投资预算(项目预算)、财务预算的平衡，具体实施时要根据实际情况进行调整或变更。而大部分的房地产企业的预算考虑问题不全面，专业水平有限，导致预算内容过于短期化、数字化、简单化，不能很好地反映企业的总体情况。2.预算指标缺乏科学性

首先，房地产企业预算编制的指标一般侧重在销售率、回款率，重点在回款情况、净收益情况，往往只注意预算指标的量化数据，而对预算的设定是否可行、是否符合战略目标缺乏综合性考虑。其次，预算指标的主动调整不及时，如由于工期或进度原因，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，使得设计概算突破预算及估算指标。再次，预算指标调整不及时，导致预算功能处于相对失调状态，很难正常发挥其应有的作用。3.预算编制缺乏客观性

预算管理与市场状况、经营活动的实际情况相脱节。一方面，企业预算指标存在着一定程度的随意性，如费用指标，往往各部门因自身利益会尽量争取，而编制汇总部门却并未从严掌握，“网开一

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