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ERP运行报告总结

网站:公文素材库 | 时间:2019-05-29 19:08:48 | 移动端:ERP运行报告总结

ERP运行报告总结

ERP运行报告总结◇ERP项目组

ERP项目经过近一个多月基础数据准备与动态数据方案确定,在用友实施顾问的指导下,公司ERP系统操作人员按照新业务流程对ERP系统开始了全面模拟测试。在试运行过程中我们遇到了很多的问题,有系统操作方面的,有业务流程方面的;ERP项目组成员在公司高层领导的统一指导和各位同事积极配合下,对遇到的问题及时跟进,及时解决。通过不断的巩固培训和深入讨论,大家一起发现问题,以最短的时间解决问题,确保了工作的顺利进行。

在系统试运行过程中,大家对ERP系统从陌生到熟悉,逐步对这种先进的管理模式有了深刻的认识。由于系统的试运行与我们实际业务要并行,ERP系统操作人员的工作量增加了一倍,但是大家都没有因为工作量的增加而叫苦叫累。员工们每天都要加班到很晚,确保每天系统内外的工作当天完成,保证其他相关部门的操作及时顺利的进行。公司像她这样的员工还有很多很多,ERP项目的成功上线离不开大家的共同努力。在此,ERP项目组成员非常感谢大家的理解与配合!

下一步试运行要完全按照正式实施ERP时确定的流程和步骤进行,所有的数据应尽可能接近真实数据。ERP实施是“三分设计、七分管理、十二分数据”,由此可见,数据在ERP系统项目管理过程中的重要性。试运行阶段常出的一个问题是数据不准时凑合着过,这样在试运行阶段有时难以发现问题,这就要求我们尽量做到数据的完整性、真实性。只有真正做到了这两点,才能从实施的过程中发现问题,对所有方法都逐一测试,不断优化流程并找出最佳方案。

在ERP试运行过程中,我们进行收集、处理有关业务数据;发现、解决存在的问题和不足,大家应尽快熟悉新流程、熟练操作系统,为ERP系统的正式上线做好充分准备。我们现在对ERP都非常有信心,上下观念一致,再加上针对性的培训,大家齐心协力,克服前期的困难,ERP项目一定会成功上线运行。用信息技术助推公司新发展,使公司价值实现质的飞跃!

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一、物理沙盘:

1、实验过程描述

在物理沙盘中,我担任的是CEO,其他成员分别是:销售总监宋玉涛,财务总监章媛媛,采购总监王丽娜,生产总监董婷。在做物理沙盘前,我们都没有过经验,我以前做过了校园ERP电子沙盘大赛,但是物理沙盘没接触过,在网上找了一些资料,说物理沙盘不像电子沙盘,它要进行具体的实物操作,它用铁圆圈代表金币。在没有去做之前,脑子里想象着是个什么情况,它和电子沙盘有什么不同……老师之前也跟我们讲过,做物理沙盘可能会耗用更多的时间,一天下来最多也就能做个五年,所以我们在做的时候,要先把规则熟悉,然后才能熟悉的操作。

一直在脑海中想象着物理沙盘到底是什么样子,终于,那天星期六我们去了四教二楼的物理沙盘实验室,见识到了物理沙盘。它就是用一些实物代表公司实际运行过程中的厂房、生产线、产品、现金……刚开始还不太熟悉物理沙盘每一步的具体操作,所以只能对着老师给的《沙盘模拟对抗手册》一步一步地填,严格按照手册上的流程,做完每一步都在相应的方框内打钩,一步一步地做下去,一季,一年,直到做完第五年。

下面我大致介绍一下我们组的经营情况。生产线:

第一年一季:手工线为4条,2条产p1,2条产p2;第一年二季:已经产完的一条手工线卖掉,改成一条全自动生产线生产p2;第一年三季:3条手工其中两条产p1,一条产p2,自动线1条产p2;第一年第四季:还和第一年三季的一样。第二年、第三年、第四年,生产线的结构和产品的结构和第一年四季的一样。到了第五年,我们的策略发生了变化,为了扩大产能以及尽早地拿到更多的订单,我们直接租用了一个大厂房,建了4条手工线,直接投入生产,我想这也是我们获胜的关键。贷款策略:

第一年第一季度进行了短期贷款20;第二年又进行了一、二季度的短期贷款分别为20共40;第三年没有进行贷款;第四年也没有贷款;第五年还了接受该公司时的20长期贷款,并且进行了第五年第一季度的短期贷款20。产品策略:

由于是刚开始进行物理沙盘,所以很多东西还掌握的不是太熟,所以我们在很小心地经营着我们接受的企业,由于p2、p3、p4的研发周期都为六个季度,这样算下来p2、p3、p4的研发费用分别为12、18、24。为了保稳起见,我们只研发了p2。市场策略:

考虑到前期的资金紧张,我们在开发市场的时候,选择了开发区域和国内,再加上接手时有的本地市场,我们的目标市场是本地、区域、国内三个市场。我们的理想市场是本地,所以本地市场使我们要争夺的,若果本地市场没有抢到老大,那么我们会接着去抢区域,然后再是国内。广告策略:

我们怎么投广告,在那个市场投广告直接关系到整个沙盘比赛的成功与失败,目标市场的选择直接关系到广告投入量的多少,所以投广告的时候,一定要考虑到我们到底是那个市场的老大。

2、统筹全局:我们的策略为什么要这样制定。

我觉得做ERP的流程和思路非常明确,可大致画成以下的流程图:市场需求产能、生产线贷款策略所有者权益广告投入、选单情况

首先介绍一下我总结的上述流程图的含义:

(1)市场需求决定了我们要生产多少产品,我们的生产线安排多少才算合适。(2)随着年份的增加,越来越多的市场会被开拓出来,那么市场需求肯定会越来越大,我们不能安于本分,要在适当的时期扩大产能增加生产线。

(3)我们也知道,增加生产线需要投资,而且每当我们扩大产能的时候,资金都是非常短缺的,我们离不开贷款。

(4)贷款不是你想贷就能贷的,这要看你的所有者权益,间接来说就是看你运营公司的盈利情况,盈利越多所有者权益越高,能贷的款就越多。

(5)想提高所有者权益,想盈利并非那么容易,杂七杂八的费用直接关系到利润的多少,还有一个因素也是最重要的因素你公司拿到订单的多少,拿到的订单越多毛利越高,减去各种费用后净利润才可能很高。

(6)订单不是你想拿多少就拿多少的,你广告投入失误会导致无订单,你拿到很多订单,但是交不出来货也是不行的,所以提高订单销售收入的前提是:你的产能够大,你的生产线够多,这样一来又回到了上图的第二步。

综上:统筹全局,每一步每一个环节都是相互渗透的,它们组成了一个循环的系统。

下面介绍我们是怎样做的:

首先我们通过观看市场预测,算出每年每个小组在所有地区的平均可拿到的订单产品个数,然后安排我们的生产线,比如说:在物理沙盘的第一年平均每个小组的p1产品个数为25/6约为4个,p2产品个数为14/6约为2个,所以产能为6个产品即可,但是我们争取要拿更多的单,所以产能的范围是6-12个产品,所以安排第一年的生产线的时候,产能为6-12。越往下去,市场越来越多,产品的需求越来越大,同样也可以按照上述方法,在准确的时间扩大产能。结合我们做的,第一年3条手工,一条全自动,产能为7-10个产品,符合市场的需求。

1-4年我们都是小本经营,产能一直没有变化,销售收入分别为:第一年21,第二年52,第三年68,第四年52。但是到了到五年,我们不得不做改变,因为马上就要结束了,第五年直接租用大产房,建了四条手工线,因为手工线不需要安装周期,直接上线直接生产,这样到了第五年,加上以前有的库存产品,我们总共拿到了16个产品的订单,销售收入达到115。我想这也是我们第五年净利润32的关键。3、问题分析

(1)最主要的问题:厂房被卖了。由于资金周转出现了问题,我们不得不卖掉厂房。为什么我们没有钱,两个关键因素:第一,订单的销售收入少了,赚的钱少了;第二,贷款的手笔小了,畏首畏尾,不敢放开去贷款,去扩大产能。(2)策略失误:一开始由于没有接触过物理沙盘,所以不敢放开手去做。为了保稳经营,产品策略只有p1、p2,市场策略只有本地、区域、国内。后来想想,这样做的话,很难在后期有所突破。(3)贷款不当:整个经营过程中,除了接手时的40长期到款,没有再进行长贷,所以生产线多为手工,自动的只有一条,没有柔性线。

(4)产能过小:前四年由于受产能的限制,销售额一直难有突破。没有能力生产更过的产品。4、心得体会:

上述的流程图是我自己总结得出来的。正如流程图所显示的那样:每个步骤之间都是相互影响、相互渗透的,它们像是一个个的圆环都是扣连在一起的,一招错可能导致满盘皆输。所以对CEO来说,制定策略的时候要统筹全局。各种策略市场策略,产品策略,生产线策略,贷款策略,广告策略……都要考虑到,而且要尽量协调它们。

二、电子沙盘

1、实验过程描述

电子沙盘我们组的三个成员分别是:我担任CEO,章媛媛担任财务总监,董婷担任销售总监。由于以前做过,所以对它的环境比较熟悉。市场策略:五个市场全部开放。产品策略:p1,p2,p3。

生产线策略:第二年、第三年以及第四年一季4条全自动,第四年二、三、四季6条全自动,第五年10条全自动,如下图。

贷款策略:如下图为长贷

2、策略为什么这样制定

同样,按照上述流程图,根据市场需求制定我们的生产线策略:4条全自动生产线,2条产p1,2条产p2。第二、三年由于资金有限,无能力扩大产能,随着越往后做,经营的好的话能贷款的额度越来越大,所以我们考虑第四年2条自动线建成,到第五年10条自动线建成。3、问题分析:

(1)是争取本地市场老大,还是放弃?

本地市场往往是兵家必争之地,每次做电子沙盘,都会看到竞争的激烈。在以前做电子沙盘的时候,我们一组的广告主要由销售总监来投,这一次我们才三个人,是在一起投放广告。由于缺乏经验,我们不敢盲目争取,所以第一年投广告的时候,我们很小心,每个地区每种产品吊一个M广告。没有参与本地市场老大的竞争。

(2)本地市场老大不争取,那主流市场是什么,如何争取该市场的老大?我们初步看了一下,一直在寻求着争取某一个市场的老大,但是由于投放广告的经验不足,区域、国内的老大还是没有争到,一直到了第四年,才争取到了亚洲的老大。在争老大的过程中,我深深地体会到:老大每个人都想去争取,我们不能盲目地追求,有时候放弃比不计代价的掠取更明智。(3)在没有争到市场老大的情况下,我们怎么赢利?

在之前,我们一直在考虑一个问题:公司怎样才能赢利。最终我们讨论得出了一个结果以利润最大会为目标。看了各个产品的市场销售价格,p1最高达到5.5M/个、p2最高达到8M/个、p3最高达到9M/个、p4最高达到10M/个。那么减去它们的直接成本,p1、p2、p3、p4最高利润分别可达到3.5、5、5、5。这样一算,我们的长久目标是p2、p3、p4。再加上p2、p3、p4的研发费用分别是4M、6M、12M,所以我们小组的主打产品为p2、p3。(4)长期贷款太多的问题?

做完ERP电子沙盘后,我又一次看了看我们的财务报表,发现长期贷款偏大,导致每年我们组挣的钱都要交大约四分之一给银行,这样就像是在给银行打工。但是,为了尽早地扩建生产线,我们又不得不大额贷款,到了第五年,我们的长期贷款总额为140M,短期贷款金额为120M,总负债260M。这是一个相当庞大的负债,最不能容忍的是长期贷款每年要给银行14M。后来我想了想,长期贷款是有可能避免的,因为在我们交掉订单过后,会有一大批的应收账款,之所以要贷款是因为应收账款来的太慢,导致现金流有点滞后,钱来的不及时,不能发挥到它的作用。

(5)手上留有太多现金的问题?

到了第五年年末,我们手上留有的现金为145M,很明显太多了,钱留在手上没有发挥到用处,这些现金都是由于对资金的把握不当,掌控不住现金流的变化。还有一个就是这些钱实际都是长期贷款得来的,要是这些钱来的早一些,那么可以节省大额的长期贷款利息。4、心得体会

我们在这次的电子沙盘A小组取得了第一名,归结其原因,我觉得主要是:生产线上的快,第四年已建成6条全自动,第五年已建成10条全自动。生产线扩建早,产能扩大快,所以我们才能拿到更多的订单,争取到更多的利润。但是,有一点侥幸的是,我们接单的时候应收账款的账期很多都比较好,很多都是0或1账期的订单,钱来的及时才能使我们免于贴现,利润净增,从而又使得所有者权益增高,贷款额度增加。但是,这个过程中的资金是比较难掌控的,我记得到了第五年十条全自动生产线的时候,原材料更新的费用直接是22M,这样对手上的现金要求较高,至少要有四五十个M。

还有一点就是:这次生产线扩建的早,使我们多次出于危险边界,稍微不慎,由于扩线成本较高,就会导致现金流断裂。

综上所述:感触最深的一点是在现金允许的范围内适时的扩大生产线,不要让现金滞后,过着一直贴现到底的日子。钱不是问题,问题是怎么让钱生钱。

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