ERP运行报告总结
ERP运行报告总结◇ＥＲＰ项目组
ERP项目经过近一个多月基础数据准备与动态数据方案确定，在用友实施顾问的指导下，公司ERP系统操作人员按照新业务流程对ERP系统开始了全面模拟测试。在试运行过程中我们遇到了很多的问题，有系统操作方面的，有业务流程方面的；ERP项目组成员在公司高层领导的统一指导和各位同事积极配合下，对遇到的问题及时跟进，及时解决。通过不断的巩固培训和深入讨论，大家一起发现问题，以最短的时间解决问题，确保了工作的顺利进行。
在系统试运行过程中，大家对ERP系统从陌生到熟悉，逐步对这种先进的管理模式有了深刻的认识。由于系统的试运行与我们实际业务要并行，ERP系统操作人员的工作量增加了一倍，但是大家都没有因为工作量的增加而叫苦叫累。员工们每天都要加班到很晚，确保每天系统内外的工作当天完成，保证其他相关部门的操作及时顺利的进行。公司像她这样的员工还有很多很多，ERP项目的成功上线离不开大家的共同努力。在此，ERP项目组成员非常感谢大家的理解与配合！
下一步试运行要完全按照正式实施ERP时确定的流程和步骤进行，所有的数据应尽可能接近真实数据。ERP实施是“三分设计、七分管理、十二分数据”,由此可见，数据在ERP系统项目管理过程中的重要性。试运行阶段常出的一个问题是数据不准时凑合着过，这样在试运行阶段有时难以发现问题，这就要求我们尽量做到数据的完整性、真实性。只有真正做到了这两点，才能从实施的过程中发现问题，对所有方法都逐一测试，不断优化流程并找出最佳方案。
在ERP试运行过程中，我们进行收集、处理有关业务数据；发现、解决存在的问题和不足，大家应尽快熟悉新流程、熟练操作系统，为ERP系统的正式上线做好充分准备。我们现在对ERP都非常有信心，上下观念一致，再加上针对性的培训，大家齐心协力，克服前期的困难，ERP项目一定会成功上线运行。用信息技术助推公司新发展，使公司价值实现质的飞跃！
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《企业资源战略规划》总结报告
一、物理沙盘：
1、实验过程描述
在物理沙盘中，我担任的是CEO,其他成员分别是：销售总监宋玉涛，财务总监章媛媛，采购总监王丽娜，生产总监董婷。在做物理沙盘前，我们都没有过经验，我以前做过了校园ERP电子沙盘大赛,但是物理沙盘没接触过,在网上找了一些资料,说物理沙盘不像电子沙盘,它要进行具体的实物操作,它用铁圆圈代表金币。在没有去做之前，脑子里想象着是个什么情况，它和电子沙盘有什么不同……老师之前也跟我们讲过，做物理沙盘可能会耗用更多的时间，一天下来最多也就能做个五年，所以我们在做的时候，要先把规则熟悉，然后才能熟悉的操作。
一直在脑海中想象着物理沙盘到底是什么样子，终于，那天星期六我们去了四教二楼的物理沙盘实验室，见识到了物理沙盘。它就是用一些实物代表公司实际运行过程中的厂房、生产线、产品、现金……刚开始还不太熟悉物理沙盘每一步的具体操作，所以只能对着老师给的《沙盘模拟对抗手册》一步一步地填，严格按照手册上的流程，做完每一步都在相应的方框内打钩，一步一步地做下去，一季，一年，直到做完第五年。
下面我大致介绍一下我们组的经营情况。生产线：
第一年一季：手工线为4条，2条产p1,2条产p2；第一年二季：已经产完的一条手工线卖掉，改成一条全自动生产线生产p2；第一年三季：3条手工其中两条产p1,一条产p2,自动线1条产p2；第一年第四季：还和第一年三季的一样。第二年、第三年、第四年，生产线的结构和产品的结构和第一年四季的一样。到了第五年，我们的策略发生了变化，为了扩大产能以及尽早地拿到更多的订单，我们直接租用了一个大厂房，建了4条手工线，直接投入生产，我想这也是我们获胜的关键。贷款策略：
第一年第一季度进行了短期贷款20；第二年又进行了一、二季度的短期贷款分别为20共40；第三年没有进行贷款；第四年也没有贷款；第五年还了接受该公司时的20长期贷款，并且进行了第五年第一季度的短期贷款20。产品策略：
由于是刚开始进行物理沙盘，所以很多东西还掌握的不是太熟，所以我们在很小心地经营着我们接受的企业，由于p2、p3、p4的研发周期都为六个季度，这样算下来p2、p3、p4的研发费用分别为12、18、24。为了保稳起见，我们只研发了p2。市场策略：
考虑到前期的资金紧张，我们在开发市场的时候，选择了开发区域和国内，再加上接手时有的本地市场，我们的目标市场是本地、区域、国内三个市场。我们的理想市场是本地，所以本地市场使我们要争夺的，若果本地市场没有抢到老大，那么我们会接着去抢区域，然后再是国内。广告策略：
我们怎么投广告，在那个市场投广告直接关系到整个沙盘比赛的成功与失败，目标市场的选择直接关系到广告投入量的多少，所以投广告的时候，一定要考虑到我们到底是那个市场的老大。
2、统筹全局：我们的策略为什么要这样制定。
我觉得做ERP的流程和思路非常明确，可大致画成以下的流程图：市场需求产能、生产线贷款策略所有者权益广告投入、选单情况
首先介绍一下我总结的上述流程图的含义：
（1）市场需求决定了我们要生产多少产品，我们的生产线安排多少才算合适。（2）随着年份的增加，越来越多的市场会被开拓出来，那么市场需求肯定会越来越大，我们不能安于本分，要在适当的时期扩大产能增加生产线。
（3）我们也知道，增加生产线需要投资，而且每当我们扩大产能的时候，资金都是非常短缺的，我们离不开贷款。
（4）贷款不是你想贷就能贷的，这要看你的所有者权益，间接来说就是看你运营公司的盈利情况，盈利越多所有者权益越高，能贷的款就越多。
（5）想提高所有者权益，想盈利并非那么容易，杂七杂八的费用直接关系到利润的多少，还有一个因素也是最重要的因素你公司拿到订单的多少，拿到的订单越多毛利越高，减去各种费用后净利润才可能很高。
（6）订单不是你想拿多少就拿多少的，你广告投入失误会导致无订单，你拿到很多订单，但是交不出来货也是不行的，所以提高订单销售收入的前提是：你的产能够大，你的生产线够多，这样一来又回到了上图的第二步。
综上：统筹全局，每一步每一个环节都是相互渗透的，它们组成了一个循环的系统。
下面介绍我们是怎样做的：
首先我们通过观看市场预测，算出每年每个小组在所有地区的平均可拿到的订单产品个数，然后安排我们的生产线，比如说：在物理沙盘的第一年平均每个小组的p1产品个数为25/6约为4个，p2产品个数为14/6约为2个，所以产能为6个产品即可，但是我们争取要拿更多的单，所以产能的范围是6-12个产品，所以安排第一年的生产线的时候，产能为6-12。越往下去，市场越来越多，产品的需求越来越大，同样也可以按照上述方法，在准确的时间扩大产能。结合我们做的，第一年3条手工，一条全自动，产能为7-10个产品，符合市场的需求。
1-4年我们都是小本经营，产能一直没有变化，销售收入分别为：第一年21，第二年52，第三年68，第四年52。但是到了到五年，我们不得不做改变，因为马上就要结束了，第五年直接租用大产房，建了四条手工线，因为手工线不需要安装周期，直接上线直接生产，这样到了第五年，加上以前有的库存产品，我们总共拿到了16个产品的订单，销售收入达到115。我想这也是我们第五年净利润32的关键。3、问题分析
（1）最主要的问题：厂房被卖了。由于资金周转出现了问题，我们不得不卖掉厂房。为什么我们没有钱，两个关键因素：第一，订单的销售收入少了，赚的钱少了；第二，贷款的手笔小了，畏首畏尾，不敢放开去贷款，去扩大产能。（2）策略失误：一开始由于没有接触过物理沙盘，所以不敢放开手去做。为了保稳经营，产品策略只有p1、p2，市场策略只有本地、区域、国内。后来想想，这样做的话，很难在后期有所突破。（3）贷款不当：整个经营过程中，除了接手时的40长期到款，没有再进行长贷，所以生产线多为手工，自动的只有一条，没有柔性线。
（4）产能过小：前四年由于受产能的限制，销售额一直难有突破。没有能力生产更过的产品。4、心得体会：
上述的流程图是我自己总结得出来的。正如流程图所显示的那样：每个步骤之间都是相互影响、相互渗透的，它们像是一个个的圆环都是扣连在一起的，一招错可能导致满盘皆输。所以对CEO来说，制定策略的时候要统筹全局。各种策略市场策略，产品策略，生产线策略，贷款策略，广告策略……都要考虑到，而且要尽量协调它们。
二、电子沙盘
1、实验过程描述
电子沙盘我们组的三个成员分别是：我担任CEO，章媛媛担任财务总监，董婷担任销售总监。由于以前做过，所以对它的环境比较熟悉。市场策略：五个市场全部开放。产品策略：p1,p2,p3。
生产线策略：第二年、第三年以及第四年一季4条全自动，第四年二、三、四季6条全自动，第五年10条全自动，如下图。
贷款策略：如下图为长贷
2、策略为什么这样制定
同样，按照上述流程图，根据市场需求制定我们的生产线策略：4条全自动生产线，2条产p1，2条产p2。第二、三年由于资金有限，无能力扩大产能，随着越往后做，经营的好的话能贷款的额度越来越大，所以我们考虑第四年2条自动线建成，到第五年10条自动线建成。3、问题分析：
（1）是争取本地市场老大，还是放弃？
本地市场往往是兵家必争之地，每次做电子沙盘，都会看到竞争的激烈。在以前做电子沙盘的时候，我们一组的广告主要由销售总监来投，这一次我们才三个人，是在一起投放广告。由于缺乏经验，我们不敢盲目争取，所以第一年投广告的时候，我们很小心，每个地区每种产品吊一个M广告。没有参与本地市场老大的竞争。
（2）本地市场老大不争取，那主流市场是什么，如何争取该市场的老大？我们初步看了一下，一直在寻求着争取某一个市场的老大，但是由于投放广告的经验不足，区域、国内的老大还是没有争到，一直到了第四年，才争取到了亚洲的老大。在争老大的过程中，我深深地体会到：老大每个人都想去争取，我们不能盲目地追求，有时候放弃比不计代价的掠取更明智。（3）在没有争到市场老大的情况下，我们怎么赢利？
在之前，我们一直在考虑一个问题：公司怎样才能赢利。最终我们讨论得出了一个结果以利润最大会为目标。看了各个产品的市场销售价格，p1最高达到5.5M/个、p2最高达到8M/个、p3最高达到9M/个、p4最高达到10M/个。那么减去它们的直接成本，p1、p2、p3、p4最高利润分别可达到3.5、5、5、5。这样一算，我们的长久目标是p2、p3、p4。再加上p2、p3、p4的研发费用分别是4M、6M、12M，所以我们小组的主打产品为p2、p3。（4）长期贷款太多的问题？
做完ERP电子沙盘后，我又一次看了看我们的财务报表，发现长期贷款偏大，导致每年我们组挣的钱都要交大约四分之一给银行，这样就像是在给银行打工。但是，为了尽早地扩建生产线，我们又不得不大额贷款，到了第五年，我们的长期贷款总额为140M，短期贷款金额为120M，总负债260M。这是一个相当庞大的负债，最不能容忍的是长期贷款每年要给银行14M。后来我想了想，长期贷款是有可能避免的，因为在我们交掉订单过后，会有一大批的应收账款，之所以要贷款是因为应收账款来的太慢，导致现金流有点滞后，钱来的不及时，不能发挥到它的作用。
（5）手上留有太多现金的问题？
到了第五年年末，我们手上留有的现金为145M，很明显太多了，钱留在手上没有发挥到用处，这些现金都是由于对资金的把握不当，掌控不住现金流的变化。还有一个就是这些钱实际都是长期贷款得来的，要是这些钱来的早一些，那么可以节省大额的长期贷款利息。4、心得体会
我们在这次的电子沙盘A小组取得了第一名，归结其原因，我觉得主要是：生产线上的快，第四年已建成6条全自动，第五年已建成10条全自动。生产线扩建早，产能扩大快，所以我们才能拿到更多的订单，争取到更多的利润。但是，有一点侥幸的是，我们接单的时候应收账款的账期很多都比较好，很多都是0或1账期的订单，钱来的及时才能使我们免于贴现，利润净增，从而又使得所有者权益增高，贷款额度增加。但是，这个过程中的资金是比较难掌控的，我记得到了第五年十条全自动生产线的时候，原材料更新的费用直接是22M，这样对手上的现金要求较高，至少要有四五十个M。
还有一点就是：这次生产线扩建的早，使我们多次出于危险边界，稍微不慎，由于扩线成本较高，就会导致现金流断裂。
综上所述：感触最深的一点是在现金允许的范围内适时的扩大生产线，不要让现金滞后，过着一直贴现到底的日子。钱不是问题，问题是怎么让钱生钱。
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