维修厂 开展“深化降本增效工作,细化班组成本核算”劳动竞赛的方案(改稿)(1)
开展“深化降本增效工作，做好设备维护服务”劳动竞赛的方案
为贯彻落实公司一届三次职代会精神，把严酷的市场压力，转化为公司的发展动力，公司全体员工要努力做好降本增效工作，确保公司201*年各项生产经营目标利润的实现，公司决定在维修厂开展以“深化降本增效工作，做好设备维护服务”为主的降本增效劳动竞赛。其方案如下：
一、竞赛的指导思想：
坚持以邓小平理论和“三个代表”的重要思想为指导，认真贯彻党的十七大和十七届四中全会精神，落实科学的发展观。根据钛业公司的总要求，充分挖掘公司内部潜力，深化成本控制，加强班组成本核算，降低成本，提高服务质量，确保公司201*年生产经营计划目标的实现，为重庆钛业公司美好明天而努力奋斗。
二、竞赛的时间：
201*年1月1日至201*年12月31日。分季考核。三、参赛单位：
维修厂全体员工。分设备专业大班（二个小班）、电器专业大班（二个小班）、仪表专业大班（二个小班）、防腐专业大班。
四、竞赛目标：
全员参与，全员降本，提高各项设备维修服务质量创造经济效益。五、竞赛的组织领导：
为确保竞赛顺利进行，公司成立劳动竞赛领导小组：组长：总经理副组长：各副总成员：维修厂负责人
为加强降本增效劳动竞赛活动的实效性，公司领导分工负责相应的车间做好
降本增效工作，分管财务副总负责成套设备厂。竞赛领导小组下设办公室，办公室设在公司工会，财务科长同志兼任办公室主任。维修厂成立自己的竞赛机构，指定专门的工作人员，其名单报工会备案。
六、竞赛考核内容：
以公司下达的201*年利润奋斗目标和成本指标完成为前提，与利润指标和劳动竞赛考核指标挂勾。由于维修厂工作性质上的特殊性，这次竞赛侧重是对设备维护管理工作，是否按照公司设备维护方面的制度进行操作及其操作的效果如何来作为竞赛考核内容。
（一）公司竞赛机构考核维修厂内容：1、维修厂维护管理制度。
2、各项费用控制在公司绩效考核指标以内。3、维护分析、采取措施及落实。（二）维修厂班组考核内容：1、建立专业班组设备维护管理机制
厂是生产现场管理的组织形式，班组是直接维护设备过程管理的组织形式。班组设备维护的管理机制表现为厂、班组二级管理。
（1）班组核算员（可由技术员兼）负责设备、电气、仪表检修、防腐原始数据的记录；
（2）专业组长负责对设备、电气、仪表检修、防腐班组核算员原始记录的复核保证其真实性。并负责组织实施各项维护管理工作，指导组员对直接设备维护过程中的动态控制。
（3）厂级核算员负责具体组织指导车间班组设备维护的管理工作，在进一步摸清各专业组费用基数后将厂费用指标分解到各专业班组，每天负责各专业班组的设备维修及验收表汇总和成本分析报告、分析会记录、每周的汇总周报表。
（4）厂管理层负责制定各项维护制度，费用指标实行总体调控。费用指标落实到四大专业组，控制责任也落实到四大专业组，分口分级地进行管理和考核，使设备维护管理工作从管理组织和管理机制上得到保证。2、建立班组维护管理制度
（1）规定原始记录采集的时间、记录的方法、专业班复核、厂审核的设备维护管理机制。
（2）规定绩效考核打分方法、奖金分配方法、绩效考核以及违反制度规定奖惩方法。通过制度规定设备维护管理过程中各个环节、各个岗位、各项工作的行为规范，形成制约与激励机制为实行设备维护管理奠定制度基础。3、建立班组设备维护管理方法
班组实行“日清日结”动态跟踪核算方法。班组对每日设备维修、验收要当日记录，并要当日得出控制的分析结果实行动态跟踪控制。
（1）“日清”是对班组每天的设备巡检、维修、验收记录清楚。（2）“日结”是班组要在下班前半小时结出当日设备维修、验收记录控制的结果、当日得出班组发现的问题、分析结论、当日提出解决问题的措施。
（3）班组长和班组核算员必须要做到“三个清楚”即：一是维修次数、质量等指标的完成情况清楚；二是班组设备维护记录填写清楚；三是发现问题及时采取的措施清楚。
（4）维护分析。技术员负责对每天、每周、每月的设备维护分析工作，主要是分析设备维护趋势，说明存在的管理差距，明确有利和不利的影响因素，提出改进的措施，并要做到班后会及时总结，班前会明确要求。落实改进措施。
（6）维护管理考核。厂核算员每周、每月分析评价各个班组设备维护控制情况，排出名次和得分，在厂公示栏进行公示，并列入当月竞赛考核当中，使四大专业组能及时了解本班设备维护水平及存在的差距。分季考核排出当季的名次
和得分。
七、评比计分及奖励办法
1、奖金分配原则。奖金分配主要是以管理工作为重点，所占分值较重，由于费用指标的完成在公司绩效考核中已经体现，所占分值较轻。厂绩效考核费用未能完成不参加竞赛评比。特别奖可兼得。
2、评比方式。采用打分制，总分100分，得分越多，得的奖级越高。（1）级次、分值、奖金分配所占比重情况表：级次厂级班组班组班组班组班组厂级、班组厂级、班组厂级合计竞赛内容一、设备维护制度二、设备维护方法1、日清2、日结3、三个清楚4、记录复查5、维护分析6、采取措施及落实三、控制在公司绩效考核各项费用指标以内分值比重（%）得分108015101015151510100108018.7512.512.518.7518.7518.7510（2）打分级次
厂级：20分。公司竞赛办公室打分。班组级：50分。厂竞赛机构打分。
厂、班组级：30分，其中：厂占比重40%，班组级占60%。分别由厂级及公司竞赛办公室打分。
（3）奖励奖项和奖额
特别奖：每季度一名，在考核季度中连续三月第一名获得班组。价值100元/季、人。
一等奖：一名小班组。60元/月、人。二等奖：二名小班组。50元/月、人。三等奖：二名小班组。40元/月、人。
各专业组长享受一等奖项。（4）考核权限
维修厂办公室考核由公司竞赛机构打分。
班组级：次月第一周内班组级的各班组上月得分由维修厂竞赛机构打分，并交公司竞赛办公室。
厂级、厂及班组级：收到维修厂竞赛机构的评分后由公司竞赛办公室于五个工作日内分别打分。
以上打分由竞赛办公室每季度后十五日内汇总、得出名次后，交由公司竞赛领导小组审核通过。八、竞赛要求：
要重视劳动竞赛的意义，加强对竞赛的领导，要认真做好劳动竞赛的组织工作，深入宣传发动职工广泛参与，及时总结推广先进典型，通过劳动竞赛推动公司生产、经营不断向前发展。
公司竞赛办公室二○一一年三月十一日
扩展阅读：班组成本核算
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
班组成本核算【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司
【收费标准】￥2600/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【参加对象】公司各部门管理人员（计划、生产、采购、技术、质量、营销、人力资源、风险控
制等）、财务人员和非财务人员。
【报名电话】
闫老师
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
课程背景curriculumbackground
在201*年12月份，新华网、凤凰网和搜狐网等18家主流网站对当代国际精准成本控制权威林俊作了题目为“企业倒闭帐不要全算在金融危机头上”的报道。林俊老师在报道中指出：“全球经济危机是宏观经济运行的周期性结果，而当前企业倒闭或经营困难的根本原因之一是企业长期以来缺乏精准成本管理意识和能力，内部存在大量管理不善成本，当外部环境发生变化时，屋漏偏遇连夜雨，不倒闭才怪了。”（报道全文详见以下网址）。
新华网:-12/22/content_10542694.htm凤凰网:搜狐网:
中国经济网:中国金融网:中国财经网:中国MBA网:中国企业家联合网:TOM.COM:-social.news.tom.com/CB000BAC135.html网易:大洋网:
为什么要参加培训：
从成本控制范围的角度来看，过去你可能只是对产品制造成本进行控制，但你却忽略了隐藏在产品制造成本里面的质量损失成本、效率损失成本和资金占用成本这三个由于七大浪费所造成的
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管理不善成本，形成了你成本控制的“漏网之鱼”，影响了成本控制效果；
从成本核算和分析的角度来看，过去你可能只是按照传统会计报表规定的核算方式来核算和分析产品制造成本，却忽略了质量、效率等成本的核算与分析，造成没有足够的成本信息来判断各部门运作的成本效益以及浪费的程度，影响了绩效评价和控制；
从预算管理的角度来看，过去你可能只是做财务报表的财务“全面”预算，而忽略了影响实际运作效果的全面采购成本、质量成本、销售地区成本等管理预算，造成预算不到位和预算与实际脱节等问题，影响了预算的执行力；
从成本控制的角度来看，过去你可能采取单纯砍费用等方法，却对跨部门引起的综合成本问题束手无策，例如，当质量损失成本既与采购部门采购有关，又与生产部门生产和品质检验部门检验有关的时候，这些部门往往会相互推卸责任。跨部门的成本问题是企业最棘手的问题，决非拿着砍成本的“十二把刀”可以解决的；
从成本运筹的角度来看，过去你可能只考虑单纯压原材料采购成本，却忽略了过分地降低原材料会导致产品缺陷的质量成本、停工待料的效率成本、过量采购的资金占用成本等管理不善成本的增加，造成总体采购成本增加的不良后果；还有更多。。。。。。
课程目标curriculumobjectives
学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、采购成本、营销成本等成本；
学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善成本；
学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）；
学习基于企业整个价值链上的质量成本、采购成本、营销成本的预算；学习如何解决多因多果的全面预算管理。
什么是精准成本管理：
精准成本管理就是把企业成本按照产品、质量、效率、资金占用、客户、风险、人力资源、安全、环境九个方面进行分类，针对它们进行核算、分析与控制。一直以来企业都片面地把成本控制看成是产品制造成本的控制，而忽略了由于质量缺陷导致的质量成本、效率低下和产能过剩导致的效率成本、过量库存导致的资金占用成本、过分的客户服务导致的客户成本、应收帐款坏帐和决策失误导致的风险成本、人才流失导致的人力资源成本、安全事故导致的安全成本、环境污染导致的环境成本。其中201*年的三鹿奶粉事件突出反映了制奶行业企业忽视质量成本管理所造成的恶果。从企业内部看，忽视九大成本的管理直接增加了企业管理不善成本。而从整个供应链看，这些内部管理不善成本增加了下游客户的采购成本，削弱了供应链终端的价格竞争力。
授课方法Teachingmethods.
理论讲授，案例分析
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小组讨论，经验分享，头脑风暴实战演练，游戏
课程大纲curriculumintroduction
概述
什么是管理不善成本？丰田汽车公司定义的七大浪费从成本控制角度看精益生产
一、成本控制的基础1.1基本概念
1.1.1成本和费用的定义
1.1.2客观的多因多果成本产生过程1.1.3产品成本的两种定义1.1.4质量成本的构成1.1.5效率成本的构成1.1.6资金占用成本的构成1.1.7成本动因的定义1.2成本性质的分类
1.3企业价值链成本的构成状况1.4企业成本控制的基本思路
1.5基于成本效益原则的体系化管理结构图
二、精准成本核算-多因多果的成本核算方法
2.1传统成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法2.2多因多果的成本核算2.3成本核算表格的设计
三、精准成本分析与控制3.1产品纯生产成本
3.1.1产品纯成本的归集关系3.1.2产品纯成本分析3.1.3产品纯成本的控制方法3.1.4新产品开发的价值工程VE3.1.5日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.6产品物料清单(BOM)管理
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3.2质量成本
3.2.1质量成本管理的背景3.2.1.1质量成本的影响3.2.1.2质量成本管理的目的
3.2.1.3质量预防成本与质量总成本的关系3.2.1.4质量管理和成本管理的特性比较
3.2.1.5案例:分析YC公司的质量成本至少有多少？3.2.1.6案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配3.2.2质量成本的分析3.2.3质量成本的预算3.3效率成本3.3.1效率管理基础3.3.2效率成本的构成
3.3.3效率成本例子:产能剩余或浪费3.3.4效率成本的改进方法
3.3.5效率成本管理的关键绩效指标3.4资金占用成本
3.4.1资金占用成本的构成3.4.2海信与科龙原材料库存比较3.4.3资金占用成本管理的关键绩效指标3.5采购成本
3.5.1全面采购成本的构成3.5.2影响原材料成本的因素3.5.3影响采购过程成本的因素
3.5.4因采购不良而造成的管理不善成本3.5.5采购成本管理的关键绩效指标3.5.5.1采购成本绩效指标3.5.5.2供应商成本绩效指标
3.5.5.3采购成本绩效指标期间效果比较分析3.5.6全面采购成本管理的预算3.6人力资源成本3.7风险成本
四、以利润和成本为导向的价值分析和管理4.1基于利润回报结果的价值决策
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4.1.1销售地区或客户成本4.1.2销售地区或客户成本预算4.2以成本结果为导向的价值分析4.2.1企业价值链成本的构成状况4.2.2WMC公司的价值分析
4.3面向对象的持续改善方法(DAPDCI)林俊环4.3.1什么是DAPDCI
4.3.2面向质量成本对象的DAPDCI
五、多因多果的全面预算管理5.1传统全面预算管理的局限性5.2多因多果的全面预算管理
讲师介绍TeacherIntroduction
林俊介绍
澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士；暨南大学数学专业学士；微软MCSD软件专家；清华大学、上海交通大学、中山大学等大学EMBA讲师；《成本运筹与控制学》的创始人；《CSS成本体系标准》的创始人；《多因多果成本管理软件》的著作权人；澳大利亚注册会计师公会会员；德国莱茵（TUV）公司和挪威船级社（DNV）指定的《全面质量成本管理》课程导师。
林先生是国际成本控制技术领域的领先者，在成本控制体系构建、质量成本、效率成本、风险成本、采购成本、客户关系成本、人力资源成本、环保成本、作业成本等方面有系统的研究和独特的实践经验。特别是在成本控制体系构建方面，提出了符合实际的“多因多果+面向对象+体系化管理”理论和手段，否定了以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗宾?库珀（RobinCooper）和罗伯特?卡普兰（RobertKaplan）为代表所建立的基于“多因一果”成本核算的作业成本法（Activity-BasedCosting/Management,ABC/M）和改进了德国弹性边际成本法（GPK），彻底改变了目前我国企业管理理论西化问题，以东方“合”的思想统一了西方“分散”在各个管理方面的理论、方法和工具，包括：1）ISO9000质量体系、CRM客户关系管理体系、SCM供应链管理体系、HR人力资源管理体系、ERM风险管理体系、ISO14000环保管理体系等；2）日本丰田CCC21成本控制方法、6西格玛方法、数学模型方法、PDCA戴明环、标杆管理方法等；3）ERP企业资源管理软件、CRM客户关系管理软件、PM项目管理软件等。
在学术成果方面，林先生于201*年6月在美国国际学报“AdvancesinSystemsScienceandApplications”（国际刊号：ISSN1078-6236）发表文章《泛系成本运筹学原理：多因多果的作业成本管理》（《PansystemsCost-OperationsResearch(PansysCOR):CostManagementSystem(ABC/M)》；201*年4月在中国“计算机与数字工程”杂志发表文章《泛系成本运筹学与应用》；201*年从理论上以“动态多因多果”命题超越了日本东京大学会计同行研究的“动态合因多果”命题。
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在实践操作方面，林先生做过管理咨询和培训的著名企业有：
在201*至201*年期间，于广州摩托集团五羊摩托车分公司实施了CSS成本体系和作业成本管理软件。实施效果是在201*年总产值比201*年增加20%的前提下，201*年每月平均总运营成本（不含原材料成本）比201*年下降了24.62%。该项目获201*年第十三届广东省企业管理现代化优秀成果二等奖；
在201*年下半年，于广西玉柴机器股份有限公司（1994年在美国上市）主持了成本管理咨询和实施项目；
在201*年，主持了广州港集团有限公司《港口装卸作业成本管理》的管理咨询和实施项目，从根本上解决了针对散货码头按作业线、货类、单船进行成本核算的国际性难题；
在201*年，主持了日本富士斯乐（FujiXerox）高科技（深圳）有限公司《库存成本控制》的管理咨询和实施项目；
在201*年，主持了东风本田发动机有限公司《质量成本核算和分析》软件项目的管理咨询和实施项目；
在201*年，主持了TCL电脑科技有限公司《质量成本管理体系》项目的管理咨询和实施；在201*年，主持了日本富士斯乐（FujiXerox）高科技（深圳）有限公司《作业成本控制》的管理咨询和实施项目。
其他主持过管理咨询和培训的著名企业有：
制造业：三一重工、一汽集团、雅戈尔、北京吉普车、奇瑞汽车、广州本田、华晨汽车、雅戈尔、华凌空调、美国约克空调、日立电梯、海信电器、摩恩、百特医疗用品、爱莎巧克力、阿迪达斯、奥的斯、雅芳、立白集团、深圳莱英达集团、中集集团、美的集团、嘉宝莉涂料、三星电机、浙江正泰等；
IT行业：朗讯科技、苹果电脑、爱立信、TCL电脑、康柏电脑、佳杰科技、北京派普集团、丽珠集团、株州硬合金、金发科技、江山制药等；通讯行业：中兴通讯、北方电讯、广东移动等；港口行业：盐田港、广州新港等；
房地产行业：广州城市建设开发总公司、广州名盛集团等；保险行业：友邦保险、广西中国人保等。已受林老师培训的客户有10000家以上。主要培训课程：
1.高级课程：CSS成本控制体系原理和构建（针对财务总监）2.全面成本分析与控制3.工厂精准成本分析与控制4.全面质量成本管理5.全面营销成本管理6.全面采购成本分析与控制
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7.非财务人员的财务管理（通用课程）8.非财务人员的财务管理（针对分销行业）9.非财务人员的财务管理（针对港口行业）10.非财务人员的财务管理（针对通讯行业）11.非财务人员的全面成本管理
学员反映：
1、林老师的讲课使我大开眼界，以前听了一些企业全面成本控制的课程，都没有林老师的深入和透彻，可以说这是个开发悟性的课程；
2、林老师的成本控制是从成本体系的角度出发，结合企业生产经营管理业务，既全面的具体情况，既全面又深入有效，并且有实际数据和案例支持，可操作性强；
3、林老师的质量成本和全面采购成本预算非常精彩，没有别的老师讲过；
4、林老师提出的九大成本控制是前所没有的对成本正确分类，以前根本只思考单一的产品制造成本，根本没发开展全面成本控制。
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