拉长工作指引
拉长/助拉工作指引
生产线是公司价值链中基本和最终实现公司产品价值的团体，其负责人员拉长/助拉是公司重要的管理者。在做到‘公开、公平、公正’的基础上，有进一步传递公司正确价值观和实现拓展高层管理的人文关怀的职责！
第一部分一线管理的工作定位和基本原则
一．一线管理要做好组织者和支持者的角色。
作为组织者，需要了解具体产品的要求和制造的工序，做到对每一个岗位的作业标准心中完全掌握，并做好上下沟通的角色；但最为重要的是支持者的角色，即如何去帮助和服务岗位员工，让他/她们能更有效率和在舒心融洽的氛围下完成工作。要平等和耐心地和员工交流，共同发现和培养员工如何做，为什么这样做，而不是简单的，教条的，生硬的以公司规定强制员工该怎样做！如果没有这样的工作态度和方式，就不能做好拉长/助拉的工作，是不称职的基层管理。
二．具备四种基本技能：制定，执行，检查，改进。该四项互为因果，相互促进，是基层管理的必备技能。
制定即制定计划（或规定、规范、标准等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。
三．自觉遵守以下三项基本原则：
1.维护自尊，加强自信
你要维护员工的自尊，小心避免损害对方的自我价值感，尤其在讨论问题的时候，你要针对事而不针对人，便可维护员工的自尊。赞赏员工的意见、表示对他们能力充满信心、把他们看作能干的独立个体，都可以加强员工的自信。
在维护员工的自尊，加强他们的自信时，赞赏和鼓励员工是很有价值的做法。这样做除了可以表示你重视那位员工外，也可以证明你是真心的称赞他的。
在赞赏或认同某人的工作时做到清楚明确，也可以表示你是充满诚意的。虚假、不真诚的恭维话是容易为人察觉的，这样不但无益，反而有害。过分的夸奖会使赞赏腿色，减低了赞赏的效力。2.专心聆听，以心换心，恰当了解对方内心感受。
聆听是打开双方沟通的主要关键。表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。在细心聆听之余，再表示关怀体谅。
你要让对方知道，你正在专心聆听，同时也明白对方说话的内容和对方的感觉。使对方愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的帮助。有效的回应包括两部分：其一描述对方的感觉，其二是总结对方的说话的内容。
3.以解决问题，不产生新的矛盾和问题为有效方式。
现在的员工，与十年前的员工有很明显的分别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心的把一己之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，要求帮助解决问题，不单可以有效的运用宝贵的资源，而且可使对方更投入，并加强他们的自信心。
向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励作业人员共同努力，进一步发挥所提供的意见。当下属同意把构思付诸实行时，你应该加以支持，但要他们知道自己应该承担的责任。支持对方提出的意见、方针及解决方法，也要他们承担应有的责任，这是领导技巧的要点。以鼓励的方式表示你的支持，随时提供协助，并在你的能力范围内，消除有可能出现的障碍。
第二部分一线管理人员的培训与绩效评估
一．明确和持续的宣传建立团队工作的理念。‘拉’是公司整体团队中的一员，拉内的所有员工是‘拉’这个团队的一员，只有所有人员团结一致，相互支持和帮助，才能实现团队的目标，也才能实现个人的目标，有更好的收获，因此我们都是伙伴的关系。
二．对所有员工都报以平等和相互学习的态度。必须清楚每个人都有不同的特点，都有其长处和短处，都有一个学习成长的过程。我们要鼓励和发挥其长处，为其找到合适的岗位。
三．我们要做一个好人，但不要做‘老好人’。对员工的评价首先是要有责任心，愿意做好工作，其次是能力。对有责任心和员工要细致耐心地培养，提供我们所有的帮助，根据其能力安排合适的工作岗位。对于没有责任心不愿意学习改进的，必须坚决清除。
四．在职人员的训练与学习
首先对于属下来讲，“不了解工作”或“不能胜任工作”、“技能不够”等是不是发生指导方法问题的主要原因呢？这种情况，用正确的指导方法重新将工作方法教给他们的话那么很多问题应该都是能够消除的。通过这种方式找出问题就能发现培训员工的要点，做到合适的人做合适的事。
1．由基础到应用先介绍产品，设备。
2．从简单到复杂先从解析小的简单的问题开始，再到大的、复杂的问题，分阶段来，不要操之过急。3．让其动手看看不要怕部下属会失手，会做出一大堆不良品出来，让其认识之后动手去做，有错误的话应采取措施尽早纠正。
4．让其积极地提问部下在接受新知识时有时有自己的看法，但又不敢直接对上司提出来，高明的上司应该看透这一点，鼓励部下提问并给予解答。如果部下能提出有水平的问题，至少证明其有相当程度的理解了。
5．不停地关心、鼓励培养部下要有宽广的胸怀，传授技术不保留，不要总怕部下超过自己。多给部下关心和鼓励，如遇到困难时多多鼓励几句，取得成果时，夸上几句，这会使员工信心大增。
6．训练员工的细心耐心细心，看起来是不足挂齿的小节，其实是非常关键的。
7．理论和实践相结合具备一定知识的员工，如果缺乏迎战困难，打破陈规的精神，而被知识的条条框框所限制的话，其成就也是有限的，要把学到的理论运用到实际工作中去。
8．屡次观察和检查效果9．逐渐减少指导
只要按照以上阶段教导员工的话，一定会使员工学会工作。所以，管理者应该考虑“员工没学会就等于自己教得不好”。
第三部分生产组织原则与方法
一．每天上班前需了解当天和后一天的生产计划，做到心中有数。如人员需求，换线时间，上料时间，产品复杂度等，对可能遇到的困难提前思考。
在开始生产时，同样作必要的生产准备，如检查工具，夹具是否良好状态，各种物料备齐与否，有无经IQC检验，人、工具配备充足与否，各工位有无完善的作业指导书，依照工艺工程师发出的排位图，各工位就位与否，以上各种条件备好后，还需经拉长例行检查，检查确认准备就绪，才可进行生产。
二．每次产品上线前仔细阅读操作指导书，掌握其中重点控制的环节和产线速度，在生产过程中作重点的管理。每个工位都有工艺工程师发出的作业指导书或测试程序，既然是作业指导书，就是必须遵守其作业规范指导，上面示有产品型号，工序名称，使用的工具，作业的对象，作业示意图及作业过程的文字说明和注意事项。直到每一位员工严格按照排拉图和作业指导书进行动作和操作。一条生产线若严格按排位图进行排位，就能做到合理地运用人力资源进行较高效率的生产，若严格按作业指导书操作，就能用正确手势使用工具进行无误的作业，这就要求我们在巡拉时，查一查有无偏离排位图，作业指导书的规范，否则排出错误的工作进行不妥当的操作。
三．对生产线上每个人的能力和经验要了解和掌握，这是重点给与关注的环节。检查每个需要上料岗位的物料是否正确，数量是否足够，并根据巡查使用情况，及时主动给员工上料，减少上料导致的停顿和错误。在一个生产单完成或意外停止时，清理和标示好剩余物料和半成品，按公司要求做好相应工作。
第四部分问题的发现和解决
二．要理解生产中的重点控制环节，对每一个操作及其标准要非常清楚，在员工遇到问题或作业不当时要有能力给与示范和指导。
首先，我们的工作要有一个明确的指导思想，就是产品质量的好坏是受在生产过程中诸多因素影响的，就是好的产品质量是生产出来的。同样，坏的产品也是生产出来的，而不是质检部门“检”出来的。
一个人从白纸一张到熟练地进行操作是有一个过程的，而我们不应报幻想，对一个新工人进行简单的指导，他就可以使我们心满意足了。这里我们可以用重复记意的方法进行指导，也就是多次对其进行操作辅导，但自觉不自觉地延长两次辅导的时间。如对一个新工人进行操作辅导，在确信他能完全独立操作时（不一定很熟练），可以走开干些其他工作，过15分钟来看一下，看与你教的方法有无走样，再指导一下，下一次过45分钟再来看一次，第三次可在一个半小时之后，如此类推，经过多次反复，如六次，七次，就会使他熟练地掌握各种操作的技术要领而转向使其生产效率提高了。
二．要在产线的前后巡查，逐个岗位的确认员工是否在正确作业，遇到问题及时解决或寻求解决，要以服务者的面目出现，不要去指责员工。
就是每一个员工都负有保证产品质量的责任。在判断来料是否合格，我们自身的文化素养，辖下工人的素质，工人生产时的手势，使用工具的好坏，工、夹具的好坏等方面都要考虑到对产品质量有无影响。因为产品经QC检验，只不过是一种事后补救措施，而只要我们努力把次品消灭在最初的生产过程中时，就能够最有效地控制产品的质量。
三．生产线巡查的重点是QC和修理岗位，每隔半小时应该去检查，对发现的问题自己可以解决的马上在出问题的岗位去落实解决，否则应马上通知生产工程师到现场解决。
要管好一条生产线，拉长，助拉自身的文化素养很重要，尤其是质量管理方面的所需的知识可多了，虽然我们现在的拉长，助拉的文化水平很是参差，对上司交待的任务理解程度也会有不同，但知道自己水平不够的话，应该通过各种方式去提高自己的文化程度，使自己成为一个合格的管理者。
四．要有从后向前抽查产品质量的习惯，自己去评估产品质量，每次抽查的数量应不少于5PCS。根据自己的检查结果去纠正前面操作中可能存在的不良因数。
在进行管理时，不能强调各方面做得十全十美。我们的目的是教导他们怎样做好自己的本职工作，我们工作是使他们正确使用工具，采用正确的手势，高效率地去完成简单而又重复的工作。
第五部分信息交流与分享原则
1、拉长/助拉是公司与员工交流的重要岗位，要有全局观念，做好交流工作，做到公司和员工的相互理解。2、学习和理解公司制度的要求和目的，传达给员工，并听取意见，反馈给公司。
3、鼓励和及时将员工的改进建议和意见传达给公司，跟踪结果，反馈给员工，鼓励员工能积极发表自己的想法。4、对生产线和员工取得的进步要及时通报大家，共享我们的成果。
5、对员工的积极性和其他存在问题的，要主动的去询问，并积极寻求解决途径。
6、拉上的员工来自全国各地，地域习俗和家庭条件都不同，了解的员工生活和想法，员工生活有困难时尽可能予以帮助
扩展阅读：手摆物料工作指引
文件编号：标准作业指导书日期：页次：版本：第1页共5页手摆物料工作指引描述1.目的提供炉前手摆物料的工作指引，规范作业。2.适用范围本指引适用于普通元件以及标准元件的手摆作业，但BGA/CSP及密脚距元件不可手摆．3.描述:手摆作业操作指引3.1物料准备：3.1.1片状元件3.1.1.1对于有抛料引起的散料，满足下列条件可以再使用，否则报废。a.该物料本体必须有明显标识，且与该产品的其他物料标识、体积、颜色完全不同，不会引起错料。b.该物料无损坏、上锡端被氧化、丝印不清等不良。c.由生产拉长和品质人员共同100%确认OK后。3.1.1.2供应商来料为散料，满足下列条件可以使用，否则退回供应商。a.该物料包装必须有明显标识（规格/料号等），与BOM要求完全相符，PMC人员及IQC人员确认OK。b.该物料无损坏、上锡端被氧化、丝印不清等不良。c.由生产拉长和品质人员共同100%确认OK后。3.1.1.3供应商来料为盘装料，但由于设备原因无法机器贴装。3.1.1.4物料必须用防静电料盒装，在放入料盒的过程中，物料下落高度不得超过5cm。3.1.1.5在料盒上必须把规格/料号，贴装位置标识清楚，并由拉长、品质人员确认签名。3.1.2SOT、IC等类型有脚元件3.1.2.1对于有抛料引起的散料，满足下列条件可以再使用，否则报废。a.该物料本体必须有明显标识，不会引起错料。b.该物料无损坏、上锡端被氧化、丝印不清、引脚变形（不可修复）等不良。c.由生产拉长和品质人员共同100%确认OK后。d.在物料本体上做明显的方向标识。3.1.2.2供应商来料为散料，满足下列条件可以使用，否则退回供应商。a.该物料包装必须有明显标识（规格/料号等），与BOM要求完全相符，PMC人员及IQC人员确认OK。b.该物料无损坏、上锡端被氧化、丝印不清等不良。c.由生产拉长和品质人员共同100%确认OK后。d.该物料本体必须有明显标识，丝印清楚、一致，不会引起错料。e.如有引脚变形，必须是可修复性，不良率在IQC接受范围内。g.在物料本体上做明显的方向标识。3.1.2.3供应商来料为带装料/管装料/TRAY盘装料，但由于设备原因无法机器贴装，要用手摆。3.1.2.4物料必须用防静材料包装：a.如是抛料引起的散料或供应商来料为散料,要用防静电料盒装，物料必须整齐排列在防静电料盒中，不可杂乱堆叠，在放入料盒的过程中，物料下落高度不得超过0.5cm，以免引起物料损坏。b.供应商来料为带盘装料/管装料/TRAY盘装料，但由于设备原因无法机器贴装,要用手摆的物料，在贴装前，不可把从包装中物料取出，对于带装料可把物料包装剪成以若干个元件为单位的小段，在贴装时，每贴一个再从包装中拆取一个，以免引起物料损坏。3.1.2.5在料盒/包装上必须把规格/料号，贴装位置标识清楚，并由拉长、品质人员确认签名。3.1.3I/O插座等有定位脚的元件3.1.3.1对于由抛料引起的散料，满足下列条件可以再使用，否则报废。a.该物料本体必须有明显标识或与本产品其他物料形状差异巨大，不会引起错料。b.该物料无损坏、上锡端被氧化、丝印不清、引脚变形（不可修复）等不良。c.由生产拉长和品质人员共同100%确认OK后。文件编号：标准作业指导书日期：页次：版本：第2页共5页手摆物料工作指引d.在物料本体上做明显的方向标识。3.1.3.2供应商来料为散料，满足下列条件可以使用，否则退回供应商。a.该物料包装必须有明显标识（规格/料号等），与BOM要求完全相符，PMC人员及IQC人员确认OK。b.该物料无损坏、上锡端被氧化、丝印不清等不良。c.由生产拉长和品质人员共同100%确认OK后。d.该物料本体必须有明显标识，丝印清楚、一致，不会引起错料。e.如有引脚变形，必须是可修复性，不良率在IQC接受范围内。g.在物料本体上做明显的方向标识。3.1.3.3供应商来料为带装料/管装料/TRAY盘装料，但由于设备原因无法机器贴装，要用手摆。3.1.3.4如是抛料引起的散料或供应商来料为散料,把元件放置在未印锡的空PCB的对应位置，元件本体要平贴PCB板，检查引脚是否变形。a.保持目光与PCB（元件）成90度，检查元件的引脚是否歪斜变形，歪斜变形超过元件引脚宽度的25%，为不可接受。b.保持目光与PCB（元件）成045度角，检查元件的引脚是否翘起变形，翘起高度大于0.1mm为不可接受。3.1.3.5物料必须用防静材料包装：a.如是抛料引起的散料或供应商来料为散料,要用防静电料盒装，物料必须整齐排列在防静电料盒中，不可杂乱堆叠，在放入料盒的过程中，物料下落高度不得超过0.5cm，以免引起物料损坏。b.供应商来料为带盘装料/管装料/TRAY盘装料，但由于设备原因无法机器贴装,要用手摆的物料，在贴装前，不可把从包装中物料取出，对于带装料可把物料包装剪成以若干个元件为单位的小段，在贴装时，每贴一个再从包装中拆取一个，以免引起物料损坏。3.1.3.6在料盒/包装上必须把规格/料号，贴装位置标识清楚，并由拉长、品质人员确认签名3.2贴装：3.2.1片状元件:3.2.1.1如有必要，把待贴装PCB/PCBA放置在夹具上，否则在接驳台的的轨道上贴装。3.2.1.2.检查PCB板上锡膏是否有移位、锡少、塌陷、锡桥等不良。如有反馈给工程师改善。3.2.1.3.用镊子或真空吸笔吸取物料，按装配位置图指定的位置和方向贴装在PCB板上。a.用真空吸笔吸取/镊子夹取物料（注意：元件不能反料）：镊子夹取部位元件上锡端镊子夹取部位真空吸笔吸取部位b.把元件平移到要贴装位置正上方。c.慢慢把元件降低，准确把元件贴装到对应位置，用约0.2kg力度轻压该元件。注意：在贴装过程中，不可碰到周围元件，贴装要一步到位，贴装后只要符合要求，尽量不要调整，以免引起炉后产品缺陷。d.检查元件位置，方向是否正确，元件是否翘起。3.2.2SOT、IC等有脚元件3.2.2.1如有必要，把待贴装PCB/PCBA放置在夹具上，否则在接驳台的的轨道上贴装。3.2.2.2用镊子或真空吸笔吸取物料，轻放在大理石板平面上，检查元件引脚是否变形：文件编号：标准作业指导书日期：页次：版本：第3页共5页手摆物料工作指引a.保持目光与大理石板（元件）成90度，检查元件的引脚是否歪斜变形，歪斜变形超过元件引脚宽度的25%，为不可接受。b.保持目光与大理石板（元件）成045度角，检查元件的引脚是否翘起变形，翘起高度大于0.1mm为不可接受。c.如是密间距元件，须使用放大镜检查元件引脚是否变形。3.2.2.3.检查PCB板上锡膏是否有移位、锡少、塌陷、锡桥等不良，如有反馈给工程师改善。3.2.2.4.用镊子或真空吸笔吸取物料，按装配位置图指定的位置和方向贴装在PCB板上。a.用真空吸笔吸取/镊子夹取物料：镊子夹取部位元件方向标识真空吸笔吸取部位镊子夹取部位注意：在吸取/夹取过程中注意小心，不可造成元件引变形、损坏。b.把元件按规定方向平移到要贴装位置正上方。c.慢慢把元件降低，准确把元件贴装到对应位置，用约0.3kg力度轻压该元件。注意：在贴装过程中，不可碰到周围元件，贴装要一步到位，贴装后只要符合要求，尽量不要调整，以免引起炉后产品缺陷。d.检查元件位置，方向是否正确，是否翘起。3.2.3I/O插座等有定位脚的元件3.2.3.1如有必要，把待贴装PCB/PCBA放置在夹具上，否则在接驳台的的轨道上贴装。3.2.3.2用镊子或真空吸笔吸取物料，轻放在PCB对应位置上，元件本体要平贴PCB板，检查元件引脚是否变形：a.保持目光与PCB（元件）成90度，检查元件的引脚是否歪斜变形，歪斜变形超过元件引脚宽度的25%，为不可接受。b.保持目光与PCB（元件）成045度角，检查元件的引脚是否翘起变形，翘起高度大于0.1mm为不可接受。c.如是密间距元件，须使用放大镜检查元件引脚是否变形。3.2.3.3.检查PCB板上锡膏是否有移位、锡少、塌陷、锡桥等不良，如有反馈给工程师改善。3.2.3.4.用镊子或真空吸笔吸取物料，按装配位置图指定的位置和方向贴装在PCB板上。a.用真空吸笔吸取/镊子夹取物料，注意不可造成元件引脚变形。b.把元件按规定方向平移到要贴装位置正上方。c.慢慢把元件降低，准确把元件贴装到对应位置，用约0.3kg力度轻压该元件。注意：在贴装过程中，不可碰到周围元件，贴装要一步到位，贴装后只要符合要求，尽量不要调整，以免引起炉后产品缺陷。d.检查元件位置，方向是否正确，是否翘起。3.4标识：3.4.1抛料引起的散料：3.4.1.1必须在物料上做明显标记，并通知炉后检查人员，做重点检查。文件编号：标准作业指导书日期：页次：版本：第4页共5页手摆物料工作指引3.4.1.2该产品生产部必须分开包装,品质部对该产品100%全检。3.4.2供应商来料为散料和供应商来料为带装料/管装料/TRAY盘装料，但由于设备原因无法机器贴装，要用手摆的料。生产部必须在炉后检查工位元件位置图纸上标识，检查人员必须重点检查该位置元件。4.流程：散料分类NG作业员检查报废OKNG组长/助拉确认报废OKNGQA确报废认排列整齐用防静电材料放置按规定方向贴装并标示NGQC重REWORK点检查OK分开包装QA100%全检文件编号：标准作业指导书日期：页次：版本：第5页共5页手摆物料工作指引5.备注LED元件如客户有要求，每一块产品上亮度等级一致，为保证同一个产品上的LED物料来自同一卷物料，抛料的散料退回客户。BGA/CSP和脚间距小于0.5MM的IC,不可以炉前手摆。电池元件在检查、确认、贴装过程中，不可用金属镊子夹取元件，只能用防静电塑料镊子/真空吸笔夹取元件，以免引起元件短路。6.手摆物料标准参照SMT贴装、焊接标准。7.紧急行动7.1如有任何非控因素和情况，像机器问题、部件的潜在危害、生产中断和有损财产和生命的情况发生，通知直接上司，直接上司通知相关人员采取立即行动。第三级:第四级:第五级:SMT工程师,生产管理员第二级:第一级:生产主管部门经理操作员拉长7.2如果有卷入机器威胁到生命的紧急情况，通知最近的技术员或任何技术人员帮忙。同时，通知主管采取得力措施。7.3可自行解决的紧急条款应由相关人员执行。另外如有必要，向上层寻求进一步的决策和行动。.7.4通知到上层的信息由事件的重要性和需要决定。8.工具和物料:放大镜镊子/防静电镊子真空吸笔大理石板/PCB板参考文件(REFERENCE)SMT贴装、焊接检查标准
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