首届免费医学生鄂中地区访谈记录总结
鄂中地区访谈记录
1.关于湖北省订单定向免费医学生政策落实情况
不负责这方面的卫生局人事股主任大多只是听说过这一政策，他们对于整个湖北省免费医学生政策落实情况还不是很清楚，并称省卫生厅没有相关文件予以说明。对这一政策的落实情况，各县市有所差别。
对天门市而言，合同已在卫生局，他们称一切按合同所规定的内容办事。潜江市目前已经与10届免费生签订合约。安陆这两年的已记载名额就两名，他们认为对于当前的全科医生的需求显得远远不够。
孝感汉川市卫生局人事股主任则认为，由于这一政策刚开始实施，必定会在实施过程中存在诸多问题，政策的具体细节还没有下达下来。等免费医学生毕业后这一政策可能会有所改动，但到时候就业仍然是双向选择。
2.简单介绍基层医疗卫生单位的人力资源情况及存在的问题
基层医疗卫生单位主要问题是医疗设备不够先进，不够齐全，医疗队伍整体水平不高，满足不了当前医疗卫生事业的发展要求。基层的人力资源比较缺乏，特别是中高级人才，需要尽快引进人才。
潜江市乡镇卫生院主要缺乏临床医生，外科医生，妇科医生。对这一问题，武汉市黄陂区卫生局鹰副局长有自己独到的见解。他认为归纳来说是“医，药，技”的问题。基层医疗卫生单位医生缺乏，缺人才。医技人员不足，配送不到位。药品不全、医疗设施落后缺乏，医生技能不够。存在过度关注创收，对病人的服务关注度不够等问题。而且村医待遇偏低。
就天门市而言，人力资源配备极不完善，高素质医疗人才极其短缺。天门市基层卫生院医生的学历大部分是专科，本科学历罕见，即使是本科学历，也是些不出名的三本院校出来的。安陆市的乡镇卫生院卫生人员主要以女性为主，区基层医疗卫生机构人力资源缺乏，专业结构需要调整，医生刚毕业的学历都不高，很多目前当值老医生一般也是由“赤脚医生”在职考试而来，医生的学历有待提高、配置需要改善。
3.对于以上问题，卫生局及基层医疗机构都采取了哪些措施及您的建议
天门市卫生局从201*年开始进行人事改革，着力加强基层医疗队伍建设，重点引进高学历高素质医疗人才，目前，主要招收的是一些专科学院的医疗人员，也不乏一些本科学历的人才来此就业，但整体而言高素质医疗人才极其缺乏。是卫生局甚至决定，高学历本科生进入基层单位工作，市卫生局予以免考，直接录用，研究生去人事部门工作的，卫生局予以免考，试用后直接上岗。另外就是加强基层卫生单位硬件设施建设，对住房，医疗设备予以更新换代，提高整体医疗水平，这已于201*年完成。可以从以下几个方面来解决这些问题；1、加大政府投入。一是加强基层卫生院基础设施建设，增添必要的医疗设备，提升基层卫生院的医疗服务能力。2、加强基层卫生人才队伍建设。3、完善药品药械的采购工作，以为满足群众的就医需求。4.对全科医师的认识及相关政策
武汉市黄陂区卫生局鹰副局长认为随着医疗的进步，全科医生已经是一种发展趋势。特别在基层医疗单位，全科医生更能满足居民的需要。
安陆市卫生局的人事股主任对全科医生有比较全面的认识，他表示全科医生一般是以门诊形式处理常见病、多发病及一般急症的多面手；社区全科医生工作的另一个特点是上门服务，全科医生常以家访的形式上门处理家庭的病人。并强调全科医生的培养以及普及很有必要。
天门市卫生局相关人员认为中国目前培养的全科医师就是通晓各科类医学知识，对常见病、多发病能够给予及时正确的治疗方案，符合当前医疗卫生事业发展的医生。相关政策就是国家目前正在培养的免费医学生，及各地方培训的全科医生，以增强基层卫生单位的人才队伍建设。
作为湖北省“省级示范乡镇卫生院”的孝感汉川市田二河镇卫生院院长表示免费医学生的政策以前就实施过，只是说法不一样。并表示因为上面的政策大多是人大代表提出来的，很多都需要大量的人力、物力，实施起来很困难。而全科医生的培训近几年一直都有，还会有相关的考试及证件的发放。他强调全科医生是基层医疗机构大量需求的，并表达了对医学人才的渴求。5.为了全科医生能更好的适应基层医疗工作，在校期间需要培养哪方面的的素质和能力
由于以后会在基层工作，所以第一：工作环境比较艰难，这就需要培养艰苦耐劳和不屈不挠的精神。第二：与农民接触最多，大多农民素质不是很高，这就需要培养我们的耐心与医患沟通能力。第三，在校期间医学生要注意自身医德的培养，因为作为一个医生，医德是非常重要的。第四，注重学习心理学知识，现在的医生大多只注重对病人心理疾病的诊治，可是心理的关怀诊断也是很重要的。
6.对于刚进入医院的医生，哪方面的素质比较受青睐？由于近几年刚毕业就入院的医生技能大都不扎实，无法立即上岗，一般要好几个月才能独当一面，所以过硬的临床技能比较受青睐。基层医疗单位急缺的是有实力的医学人才。在实际的生活中医生的心态也很重要，很多医生不能很好站在病人的角度换位思考，这一方面导致了医患纠纷的发生。而医疗纠纷会打击医生们的从业热情，磨灭他们的斗志。7.对于贵市所在基层卫生院有哪些规划
潜江市基层医疗机构对于人才引进及培养都比较重视，每年都要选拔出一部分去进修几次，每季度至少考试1次。卫生局也会组织有关人才引进的会议。
天门市基层卫生院整体水平都不高，吸引高学历高素质的医学人才来此就业是解决问题的关键，市卫生局拟定的方案是：高学历本科生进入基层单位工作，市卫生局予以免考，直接录用，研究生去人事部门工作的，卫生局予以免考，试用后直接上岗。这些目前正在实施。另外就是加强基层卫生单位硬件设施建设，对住房，医疗设备予以更新换代，提高整体医疗水平。孝感汉川市田二河卫生院院长则认为，虽然有进修，但因为人手奇缺，所以每年到大医院去进修的机会和时间就会相对较少，并且主要是临床医生在进修，很多没有执业医师资格证的医生也因人手不够不得不上岗。
8.国家实施免费医学生政策后，卫生局对基层医疗卫生事业的发展前景的展望
这一政策是很好的，有利于基层医疗事业的发展。希望这一政策能够长久，免费医学生要在基层坚持，不半途而废。9.您对现阶段工作的全科医生有何看法和意见要夯实医学基础知识，增强医患沟通能力。
10.您认为正在试点的“药品零差价”方案能有效解决看病贵的问题吗？实施这一方案后有哪些实际意义？
这一方案在汉川市的试点期间，愿意看病的人越来越多，医院排队候诊的病人比以前多了许多，因此各医院都希望增加床位。这一方案实施后的实际意义在于使得疾病能早发现，患者能早治疗，同时减轻了患者的经济负担。
扩展阅读：东环置业访谈记录与总结(合并)
东环置业访谈记录与总结
东环置业郭总、张副总访谈记录0509.......................................................................2高层访谈后的基本判断................................................................................................9访谈郭总、张总小结..................................................................................................11高层访谈后的思考......................................................................................................12东环置业问题诊断......................................................................................................14总经办宋启和、孟艾平访谈记录0510.....................................................................18人力资源部访谈记录与总结0510.............................................................................22计财部杜丽访谈记录与总结0510.............................................................................27东环置业开发经营部访谈记录与总结0510.............................................................33东环置业工程部访谈记录0510.................................................................................38
东环置业郭总、张副总访谈记录0509
时间被访谈人部门被访人联系方式访谈人郭卫东（全体成员）13:30－17:00被访谈人职务记录人吕学专郭钟麟、张淑华总经理、付总经理一、主要内容
郭总：首先欢迎到公司，过2天你们就会熟悉环境，我们通过自学以及被提供学习受教育机会，合作机会较多，但咨询是第一次，因此对达到什么结果考虑比较多，贵公司经验较多，一定能够体现出你们的实力，提出有意义的成果。
项目建议书内容很多，我主要从4个方面谈谈，主要是按照自己的思路介绍公司的情况，不一定把所有的东西说全，还会再安排时间，进一步再访谈，我只是将我近9年的工作过程进行回忆。
（一）介绍我及我的同事
1.师范毕业，西城区教育局，教师出生，1978－1992年北京团市委工作、后从事房地产，经历简单，但我觉得最宝贵经验得益于青年团工作，14年，教育工作，主要是学习口：大学部、中学部、少年部，后进入机关办公室，负责事务工作。筹备建设北京市青年宫，当时与团中央在一起，当时日本投资，后团中央自己建立自己的青年宫（燕沙）。北京市青年宫是从策划、建设到完工全过程基本上都是我在那儿负责。这些工作对我近期搞基本建设工作，对我以后的工作打下基础。
2．同事是以教师、团干部为班底。张总84年－92年也是团干部，92年和我一起出来的。宋主任：178中学化学教师，鼓号队，样板戏，曾参与35周年方队。担任总指挥。孟主任：很聪敏，自己攒电视，手巧，老师出生，团市委活动他参与。甄部长：最老的团干部，74年到团市委。邹健：师范的同班同学，老师出身。
吕杰：团干部：八二年到团市委，过来一起作项目，一起作青年宫项目。
团队中间以教师和团干部位为主，高峰时人员总数是80人，现在是34人，现在留下来的还是他们，核心力量都是他们。
3．董事长：石春贵：是法人代表，人实实在在，不参与公司管理
付董事长：高建民，也是团干部，与我一墙之隔，香港银建国际投资公司的领导，一起共同管理，香港委派其在北京管理。
刘金义：是华兴国际北京投资公司的总经理，中方代表，最初的合作伙伴，不参于东环公司的任何管理，人、财不管理总经理：我副总经理：张总
宋阳；派到大陆负责南方事宜，在我这挂职。
赵建东：北京地区、经营销售工作，新注册一个公司，经营策划，主抓：销售，基本不介入东环。
因此东环的业务基本上管理有我和张管理。
各部门随业务发展而设立，因人的需要而调整，人不是一成不变的，物业部变成物业公司，销售部变成销售公司。青年团的干部，万金油，专到什么程度不一定，所以部门的设立有变化，人员构成的特点影响了部门的设置。（二）机遇制造了公司，激情成就了项目
过两天你们会熟悉，我们的团队以教师、团干部为核心的，今后的发展是不适应的，基本上没有专业人士，专业工程实不稳定。
机遇创造了公司，激情成就了项目，说明这句话的含义是，公司是中外合作，外方主持公司的日常管理，中方仅仅是名义，中方占20％干股，华建不参与管理。
外方香港银建：是中建行在香港的窗口公司，地产股、红筹股，是中建行、光大行投资，各占股份。大股东是中建行，现在信达取代中建行占大股，中资背景的香港公司，高层人士都是大陆去的，员工是香港的人员。
张总：从去年10月份开始运作，买回土地，不开发国家就要收回。Q:郭为东：公开竞标后，地价是会低还是会高？
A:张：难说，拿另一块地给你，前期投入较多，不完全市场化，现在很多东西不透明，同行业不在同一个起点，城建开发的土地，他的地是国家划拨的，地作成建筑面积三○万平米，再加道路等，除非拿地特别容易，利润才大，容积率，政府腐败，所以还是体制问题，买的地，按楼面卖，买房的人聪明，不是愿意作的较高，环境不好。北京华建房地产公司，注册的中外合作公司，开发的项目东环广场。
机遇：该项目列为东城区的危旧房改造项目，92年列入，拿到香港招商，当时16.3万平方米的规模，回到北京，台湾商跑了，没有落实，东城区觉得面子上不好看。东城区副书记惠某，其弟惠小宾：深圳行长，从北京去的南方，同意接受此项目，对此，觉得项目不错，93年房地产较热，脑瓜非常热，在不到1月就签订合作意向书，最初的订金马上就打入到东城区，在政府的主导下接受此项目，起步的姿态是低调，但是还是较清醒，不可能与大的房地产公司相比，到一定规模才作广告，但是我们重信誉，从开始就把握非常严格，这也可能是团干部气较盛，38岁，我们口气大，银行作后台，建行去拿钱，在当时房地产同行业中，让别人觉得很神秘，给各位留下这种感觉。成果、速度力图尽善尽美。
1.筹备：报批、办照一个环节没少，盖章100多个，市政府部门，一大堆的，用5.5个月时间把公司成立的事宜全部办完。发挥了市里比较熟悉的优势条件。
2.拆迁：东边第一期拆：花费1.5年，为日后留下许多隐患，由区里直接负责。第二期，700多户，拆迁比较困难，许多拆迁户希望利用拆迁为自己捞一把，盼拆迁，但有冲突、矛盾，新闻媒体也报道，需拆迁的单位达20多个单位，如：北京市运煤办公室，市长批不让迁，8月完成，能应付复杂局面主要是与政府、公安联系在一起，这个速度是较快的。
3.16.3万平方米最后调整为16.9万平方米，总面积23万平方米。主体：大大增加规模，规划几易其稿，当时规定二环没有超过45米的高层建筑，后找市政府谈、磨。张薄设计大师为我们作设计。后批准允许超出高度，塔115米，现在除了华润以外为最高。东环项目获得北京市94年10佳建筑设计奖，排第7位，在北京市庄盛第3，恒基第2，东方广场1。4.工程：主体：19.3万平方米、工期：33月，不满3年，较快，地下全部贯通，深度15米，象一艘航空母舰，装修，售楼书是交工程度，充满大会战，是突击队，共青团的色彩发挥的淋漓尽致，插旗子，施工期间的做法在大事记中有。鼓舞民工，到民工住的地方检查他们的生活，提出口号：大干50天，生活一定要改善。当时民工吃饭的标准差，生活一定要改善，尽头来了，相互鼓舞，工期就提前了。现在想起来，工程后期的时候，牵涉到单位100家，如果有一家公司制约工程的进度，就完了，我亲自参加他们的调度会议，没有人敢提条件，坐镇，同时在此过程中也融入了新的工艺。供热，通热，调试，打破超规，97年就供热，，竣工后，热的指标不给，把门窗堵上强行供热，98年交付时楼房就能使用，节省了4月时
间。
路：打破常规，竣工交验，是整体交付，最后还是认可我的做法，给以后带来效益，基本达到目的，《工程纪实》的文字自己完成，没有请别人，基本是孟主任的作品，《工程纪实》你们可以好好看看，从中能体会到我的思想。
5.验收：也是奇迹，一次性全部通过，正式源头提供，合格证发了以后，在发源，通过以后，电等全部就通，这样楼的梯子就能运转；消防验收1.5月验收，分段验收，走关系，市里给了许多方便，连法国满意，参观，实战演习。从策划到交工我们在建筑中都有创新，获得98年长城杯99年鲁班奖。
施工管理逐步在完善，逐步走上正规，随着时间推移，形成了一套相对较为完善的规章制度，资料中都有记载。
机遇创造了公司，激情成就了项目。（三）发展的思考，引发二次创业的设想
98完工，99年接待客户，201*年香港银建调整思路：基建（桥）、科技、工业（50铃汽车）、商业（王府井）。工业、商业有所收缩，重点放在房地产上，经历主要放在北京，做出自己的规模，力争在京排前10位，这是当时的目标。201*、201*年调整股权结构，11月份股本调整，把华建项目公司变成东环置业公司，增加注册资本金，（增资、变更）从一有想法到拿到执照1.5个月就完成，东环置业201*年11月份开始与东城区一起策划海仓危改。
政府组织，居民参与，市场运作，企业实施。这种模式，融一部分资，我们负责整个工程的管理。201*年3月动迁，现在大部分结构进入封顶阶段。
未来3年我们的项目：王府井5万平方米综合楼
望京：中档的项目，54万平方米
北4环：40万平方米的经济使用房，共100米，综合开发。
原来没有压力，现在要与市场接轨，总体安排即运作，面对这种局面，我们怎么办？以前的成绩在于热情、敬业、凝聚力、团队精神，要想成功，仅仅靠这个，要想排在前10位我们感到压力很大。
在肯定成绩的同时，我们存在的问题：
1．人员组合老化：专业不够，市场中的锤练不够，不适应大规模房地产的开发。评价：34人中：
教育程度：大学以上：10人，大部分人大专学历，五大生，上山下乡一批的，比例不够。
年龄：50岁以上：5人，41-50岁的20人。共25人，占85％职称：高级2人，中级：38人
2．组织结构更新欠缺。正规的公司要有完美的结构。目前6个业务部门，整体的发展规划确定后再调整，不想走原来的路，来回变动大；规章也有，新的也有，都是原来规章制度的罗列，没有新意，公司的管理亟待于要更新，要超前，创新。
3.公司的运作与成本的控制：东环只拿了3万平方米的写字楼推向市场，商业楼没有卖，公寓未卖，我们未经过市场销售这个环节，24亿总投资，学费浪费一半以上，感觉到二次创业，适应发展远远不够，差的太远。原来：干好自己的工作，现在应朝着职业经理人发展。
去年工作会议：经理人培训的思考提纲1.新项目的启动意味着什么，家族企业，大家16年左右的共事关系，是哥们，氛
围是变相的家族企业。2.从家族企业变成现代化的企业
3.4.
从项目运作到事业的基础
新要求：内部组织变成市场组织，关系太熟悉，市场机制不够，工资收入一概不问，真的绩效目标考核远远没有，回想起来，有利有弊。面对的环境：政府主导性向市场接轨企业目的：顾客第一
核心技能：营销，差别化，品牌机制：感情人治向现代化管理成功：政府退位
德鲁克：企业的目的、目标：1.正确的做事，作正确的事。员工依靠的思想比较重，我的特点较细，多布置，别人不用动脑子，这是很大的问题。
对经理人素质的要求，以上是列的思考提纲。
这次聘请贵公司的目的：战略最关键是目的：战略要表达方向
新的人、组织、操作流程达到更高的标准，总而言之：要有危机感，紧迫感，脱胎换骨地进行改造。系统理顺管理规章，管理方法上有所提高，成为我们今后管理的法典，要有指导意义，打破不适应发展的思想，在今后能有全面的提高，多一些前前瞻性，投资增加可靠性，管理的覆盖上完整性。
你们公司在客户反映不错，顾问水平较高，要客观评价我们，引入新的思维，撞击固有的观念。
（四）公司未来的发展规划
1.宗旨、目标：wto、201*年奥运会商机较大，要提高知名度，在北京占有一席之地，对北京房地产作了一些分析，大公司不多，大部分是项目公司，小公司发展方向是关掉。
发展目标：8年规划。3-4年：企业上市的准备5-8利润不低，市场覆盖面非常大业绩、社会也有涉及。
2.未来：集团化方向，一条龙发展的想法，北京为主体，从策划、管理、监理、营销、广告策划一条龙，房地产涉及到的都应涉及，这些仅仅是我今天的想法。
3.财务：经营确定规划，成本控制投资。考虑到房子的市场，考虑到今后的销路，东环地下部分的含钢量高，达到最底线中的最高量，在结构上省钱，点点滴滴。材料供应中也要控制，是研究的题目。4.经营战略：品牌效应
5.生产战略：力求通过ISO9000认证6竞争战略：整体化、系统化
7.人力战略：现状已说，全开除不可能，要有新生力量撞击，产生活力，新老结合，老的新的同化，能者上，凭者让，庸者下，甄部长也有自己的想法，人力资源部压力大，很老实，但需要更高的素质：人事业务熟练，成为变革的先锋，成为员工意愿的代言人。
8.信息化：真正应用计算机管理，联网也有，但是还有比较大的差距。
你们如有疑问，做一段聊一聊，会有新的想法。作的很详细，但自我感觉创新的意识较弱。
张：a区：员工保证任务完成圆满，但是这些人在一起的时间太长，部门界限模糊，规章也较全，特别需要外界的力量，来点创新的精神，从小受党的教育多，与新技术落后太多，人与人之间几乎没有什么隐私，咨询公司客观角度，对我们作公正的角度出发，公司的领导不一定最好，换一下别人的思维也许会更好，平时也并不是奉承，随和，但是创新的意识太差，替代老化的人，有时也进人，思维方式就是不一样。海仓：又招一些人。以前工程部经理就说：那些企业太差，东环的凝聚力力强，氛围好。
干的过程中，成本控制上，当时我们单纯，保工期，10几亿，提前利息就能回来，自己看的严，好多给总包，欠的钱，与厂家处的关系好，理解你们，我们能保证我们的廉洁，但成本的控制确实欠缺，财务就是2人（24亿），融资（预算2人），以后要加强。郭总：人重新定位，好的创业者，不一定是好的经营者，观念的变革将决定企业的命运，博士也来过，但能力不是很强，不一定能融入我们的氛围，所以到我们的公司就是不能适应，时间长了也影响下面的情绪。在亚洲酒店招聘过一次，提出人员招聘计划，要发展非常累。我们去北大学房地产mba，现在写论文，危机感，我也创造外部学习机会，我们员工视野不会很宽，就每人都有一次出国的机会，窗户打开了，蚊子也进来，我该想的办法我都在想，通过你们的水平，好好促进一下。
201*.5后危机感强，我认真学，但是我还是不行，如有好的，我愿为他作副手。
我对办公室主任也有意见。公司要作大，外语能力、电脑低，把公司送到台阶上，请高人，我们这些人心态很好，对自己客观，公司的管理需要你们理顺。很好帮我们向前跨一步。
Q:郭卫东：战略设计上：人才、成本等等，辅助一些管理制度，还有什么想法？
A:郭总：项目建议书：符合我们的需要，我们的愿望是这样，你们要放开，拿出完全符合我们的也不可能。
卫东：难点在战略，我们对这个行业在了解。张：人很细，郭总：打消顾虑
卫东：领导团队人较好
张：东环项目完成后裁了70人，大家都痛快的走了Q:卫东：能否谈谈外部的发展趋势？
A:郭总：总体情况：全国房地产热，北京：平稳、正规。外地：炒地皮。北京管理正规，市场稳定，需求平稳，毕竟是首都，北京无高峰、低谷期，房价也较高。
201*高峰，201*后低谷，房价高，但还是有需求层：境外、私企，弱式群体，经济适用房有需求，始终平和，不追求投机，风险第一，利润第二，说我保守我也认帐。
望京：未签合同，经济适用房、也有商业（亿家家），三个楼找大的买主。Q:郭卫东：您认为在竞争中需要那些能力？
A:郭总：上下关系要通，政府、横向的人际关系熟悉，要有信誉，我门是信誉的积累已经够了。
郭卫东：我买肯定品牌好的，稍贵一点无所谓，但放心就行。
A:郭总：现在买方的心理：看环境，项目即公司的品牌，我们从策划到开发，一点点积累才能占领市场。
Q:郭卫东：公司未来的项目也很多，融资能力怎样?
A:郭总：东环以后，基本为作项目，许多银行找我们，贷款不成问题。我们很规矩，该还本就还本，该付息就付息，许多银行就来找我们办，大家的关系比较紧密
Q:卫东：房地产竞争需要哪些能力?
A:郭总：品牌：健康住宅，其标准需有自己的特点，差别化、个性化，北京的做法有的全靠炒作，我们不赞同，开发商蒙你，你一点也不知道，我们的电梯都买最好的，家具\\厨具：全是进口的。所以我们西边的楼没卖，就有人想要，质量好.Q:卫东:近些年房地产有那些重大市场变化，土地挂牌？
A:郭总：计委、房管局达不成一致意见，风声很紧，房地产开发的担保制度，以前没有竞争规则。欠工程款是很平常的，施工、发标也要有保函，但是成本又加大了，又会滋生许多问题，但限制了小企业，感觉是头痛医头，政治体制老化。北京的房地产还没有上海的成熟，印花税就是2%，契税太高。
经济适用房：天通苑2650元每平方米，不是经济适用房，现在的政策就是人为规定的。另外，我们从政府机关出来，体会最黑暗的就是这行当，好人干不了，钱也要，关系也要，为盖章，1年时间，200个，时间很紧。Q:危改与经济适用的区别？
A:郭总：回迁，以前租房，现在是买。
经济适用房：买方的人年新不超过6万元商品房：随时转让
以后的发展方向就是综合，配套。
Q:卫东：公司在目前有那些主要竞争对手？A:郭总：今年南方较多，我们不大不小大的公司有霍英东、李嘉诚，新加坡新世纪、东方广场、嘉里广场民营：万通，炒的较多国企：天鸿、华宏剩下的：
上市公司：项目，钱多，为圈钱融资，批了三家，金地、天鸿；其次借壳的较多。小：投机的较多，靠炒作。
我们想凭我们的实力，在市场上滚动，原计划今年辅导期：内部实了，上市的时候就从容，201*、201*、201*年持续有利润，改股份公司，进b股，a股对外资未放开。
国企的房地产公司没有特色，不管需求，靠财政拨款，望京就是国企盖的，天鸿许多房子没有人要，我们的方案好，提出我们的想法，人力就是我们这些人。
海运仓：园林式设计，我们下功夫，区长非常满意，一定要做出我们的品牌；绿色环保，后改为；健康住宅，买房子的人是最主要的，对房地产的楼盘要了解，海运仓我们能卖：1560元，a、d：老百姓住，b开发卖出去，全部回来投资。
Q:为什么融资？
A:市场融资比较可靠，把自己拿上一个台阶，靠政府领导严厉，不能有稳定的评价，风险大。
Q:卫东：经济适用房何时起来？
A:郭总：经济适用方里面差，物业管理不会很好。
张：中关村6000、7000，没有东边好，小企业买不起，大企业又看不起，转转看看了解一下，，客户难找，不了解情况，公寓式的，高的公寓，－1层是商业，－2车库。前边的路我们自己修的，交通队，物业我们未介入，路；花费200多万，最大的收益者是区里，成了他们收费的渠道。楼下面有华润超市，广发、建行、游泳池等。
Q:卫东：项目、公司是怎样市场定位的？A:郭总：根据市场的需要，王府井，环境外延高档。望京：定位不会高，5000-5300，
力求它的环境要好，湖、景观，拿什么赢得买主的需求，位置、市场确定品位。
危改：是政府的事，是拿环境来吹，区长高兴。
Q:公司在企业文化方面有何考虑？如果改变文化，会不会有冲击？
A:郭总：多年已经形成，保留好的，同时调整，比如规矩：相处时较随便，外人在讨论方案时，任意翻看我的东西，没有规矩，所以我很生气。
Q:公司是否想扩张？
A:郭总：根据公司总体发展的需要，人才的流动是必要的，但不能经常，希望能保留，缺人才，找到适合自己的太少，人找企业难。企业找人也难，有合适的也推荐一下。我会为他搭建平台，福利待遇会满足的。
卫东：聊一下午
郭总：你们大胆去想，推门就进。工程方面的人员压力较大，可以多次访谈，他们五一基本未休息。
二、基本判断和假设
（附后）
高层访谈后的基本判断
郭卫东
一、公司在资源与能力方面的优势：1、同政府部门的良好关系；
2、大股东（实际上是建行）的资金支持；
3、领导团队的进取心、责任感和同舟共济的精神；
4、文化优势：重信誉、重品质、重效率、人际关系融洽、公司凝聚力强；利润第二、
风险第一；
5、郭总自己总结成功经验：热情、敬业、公司凝聚力、团队精神、员工整体基本素质
二、公司在资源与能力方面的劣势：1、人力资源不能满足企业未来发展要求
专业技能不高；市场经验不足；知识水平不高；年龄结构偏大。2、组织结构和管理制度有待完善
部门设置仅立足于目前工作，待发展战略出台后，需相应调整组织结构；管理制度比较系统，但是没有创新，不适应企业发展要求。3、财务管理能力有待提高
原来没有资金压力，也没有真正经过销售环节，因此在项目成本控制方面需要改进。4、思想观念老化
习惯于墨守成规，服从命令，缺乏创新性的思考和战略规划，因此未来需要向职业经理人方向发展，理性思考。
（缺乏项目前期调研与评估）
三、未来要实现的四个转变：
1、家族企业向现代企业转变：以职业经理人关系代替哥们关系新阶段；
2、从资本积累阶段向市场扩张阶段转变：按市场机制运作，建立现代管理体制新
起点；
3、从单纯项目运作向事业奠基转变：企业要进行长期的发展规划新契机；4、从内部组织运作向市场机制转变：以人为本，顾客第一；重视营销新要求。（其它内容详见“《经理人职能职责培训》思考提纲”）
四、未来设想：
1、三年内的主要项目：王府井5万平方米综合楼；望京54万平方米商品楼；北四环40万平方米经济适用房；
2、利用奥运商机扩大规模，提高知名度，实现企业成长：
八年规划：34为企业上市做准备，201*年下半年成立股份公司，并报经贸委批准，进入上市辅导期；58年，进行扩张，提高市场份额
3、集团化发展，形成一条龙开发功能，包括装饰、营销、物业管理及广告策划等业务4、基本战略：以经营确定规划，即根据市场销路进行具体规划；以成本控制投资，即从设计阶段起就要控制住成本，还要关注工程管理及采购等阶段的成本控制。
5、经营战略：建立品牌效应。
6、生产战略：力求通过ISO9000质量体系认证。7、竞争战略：从产品开发、生产到营销一体化。
8、人才战略：能者上、平者让、庸者下；知识化、年轻化、专业化。9、信息化战略：真正实现计算机信息化管理。
10、进行规模化配套综合开发，根据项目所处的位置和市场需要进行定位。
五、对项目组的期望：
1、制定一整套的战略发展规划：指出发展方向、步骤以及资源安排；组织结构设计、管理跨度、管理层次及业务流程。
2、提升内部管理：系统理顺各项规章制度，在管理方法上有质的飞跃，打破原来的思想观念和工作方法。最关注人力资源管理与成本控制。
3、强调战略决策的前瞻性、投资分析的可靠性、管理覆盖的完整性。
六、对未来变化趋势的预测：1、相对外地而言，北京的房地产市场稳定，需求平稳，但是成本和价格居高不下；201*201*是房地产高峰期，201*年会是低谷。
2、土地市场化，挂牌出售，房地产业会走向规范化。3、房地产开发将实行担保制度。
七、北京房地产企业的关键成功因素
1、上下关系要通。同政府部门及金融机构的关系要好。2、信誉要好。诚实守信。
3、品牌要强。从结构、环境、配套设施和环保材料等方面建立品牌形象。品牌要差别
化或个性化。
访谈郭总、张总小结
林卫民
聘请管理咨询公司的目的：
借助外脑，激发创新，有力地促进东环置业二次创业希望公司有质的提升，并建立完备的企业制度
(但不苛求管理咨询公司能提升公司的房地产业内经验)
一、经营战略
背景和前期工作：
1）增资扩股、公司更名
2）有建设中和拟建设的4个项目1、二次创业
单纯做工程管理房地产服务一条龙依托政府、银行背景直面市场挑战项目公司跻身北京房地产前十强关注股东利益以顾客为本
2、公司上市：国内A股，拓宽融资渠道，规避银行为主要融资来源的风险二、人力资源战略
现状：公司员工，特别是参与创业的中高层管理人员，普遍年龄偏大、知识结构老化，并且是团干部或教师出身，缺乏房地产专业知识背景公司。
人力资源部经理也没有现代人力资源开发、管理能力。
变革：1、改变公司初创时根据业务需要，因人设岗的模式，根据企业稳定期的要求，建立较完备的公司组织架构。
2、不希望沿袭项目公司时期粗放的人力资源方式，人员随项目聚散，要建立起长期的公司骨干队伍。
3、引入年轻化、知识结构新的新生力量，实现新老融合互补。三、财务战略
1、狠抓项目期间的成本控制2、以经营确定规划四、品牌战略
达到见到楼盘，就识别出是东环置业的风格五、生产战略
力争通过ISO9000体系认证六、文化战略
继承和发扬公司原有的热情、敬业、凝聚力、团队精神，同时建立和倡导现代企业的文化体系
七、信息系统战略
实现现代的信息系统管理
高层访谈后的思考
梁环宇
时间：201*年5月9日
地点：东环置业办公楼7层会议室
参加人员：郭钟麟总经理、张淑华副总经理、纵横小组成员
内容：
先介绍公司的管理团队，部门经理以上成员，大部分由团干部、教师出身，大都和郭总原来有工作上的合作关系，属于“同事”的近亲关系，不论在业务高峰期还是紧缩期，都以他们为骨干，形成铁打的营盘，高峰期曾达到80多人，平时一般40多人。
各个部门随着业务发展而设置，因人的需要而调整，在公司发展的初期，公司要处理各种从公司注册到立项审批、项目管理等繁多的工作，“麻雀虽小肝胆俱全”在整个开发环节上的工作都要涉及，工作的性质和专业涉及相当庞杂，而要成立相应的部门分工的任务不具备规模，人员配备齐全会造成对公司的经济压力，要成立的部门越来越多，而这些活动没有足够的专业人员支持，造成身兼数职,无法形成严格的分工，明确界定各部门之间的职责，哪里有事别人帮忙,对团队的配合和协作要求很高，同时公司的中层管理者都并非专业出身，形成对人的忠诚度和协作性的要求高于对技能和专业性的要求,形成了对“老同事”和“老关系”的高度依赖和信任，这也就变现的形成对“圈内”成员的吸引和对“圈外”人员的排斥。
同时由于前期是项目公司，项目是组织存在的目标，而项目的目标是短期的，一旦项目终了，好像专业人员的作用就不大了。打理项目后期的维护和租赁等事务性工作，好像谁也能干，这样公司内留下的是这些“近己者”，而非“近知者”。这样导致公司的人才结构长期停留在固有水平上，没有培养出适应公司长期发展的合理的人才队伍。当公司面临多个项目开发、市场环境加剧复杂化、由短期目标向长期战略定位时，人才问题尤显突出。
而公司也作过引进高层次人才的努力，但引进并不成功。一是引进人才的能力不够强，不足以服众；二是不适应企业的文化和工作方式，对其产生排斥。在这里原来的人际关系和氛围形成了负面作用。
二是介绍了公司的成立和发展过程，得出基于机遇，来自热情的结论。在一无市场考察、项目定位、顾客分析的前提下，脑子一热就进入了房地产市场。当时的成功因素来自于热情、敬业、凝聚力、团队精神、基本素质，基于政府关系、融资能力等因素。这种成功有来自于必然的因素，但更多的是来自于偶然。可以看出这些因素对应的是形成房地产的供应能力，并没有应对市场变化的因素。当时的房地产市场竞争不激烈，处于卖方经济，由于政府背景、项目的位置、设计、设施等因素，开发出来的楼房不愁卖，因而公司并未更多地进入市场，涉及到销售的环节。相当于一种组织生产性的企业，只管项目的报批、发包、施工、交验，注重的是管理的效率和目标的达成。而目前的市场的要求是具备从产品规划设计到生产到销售到服务的完备的企业组织，要起于顾客的需求分析与预测终于顾客需求的满足。这就要全公司有很强的市场分析预测能力、营销组织能力、资源整合和控制能力，以应对市场的变化，而这些成功因素正是企业所不具有的，是企业亟待培养的。
三是组织结构和管理流程问题，从访谈中可听到这样的反馈，公司内的管理层太熟悉
了，虽然默契和信任的正面因素，但也有很多负面影响。如碍于情面，有制度不能严格执行；导致企业内亲疏有别，形成小团体，造成不公平；考核和评价更过来自于感性的估计和感情，缺乏对全体员工的有效激励；容易把工作和感情交往混为一谈，形成一团和气，不能激发创新精神和挑战感；使思维模式老局限于原有框架中，难以突破吸引新鲜的观点和做法；在某些正式场合先得没规矩，纪律不严明、管理不规范；难以形成权威，政出多门，管理指挥链受干扰，影响效率。
各级管理层只能做好指定交代的事，把事情做好，而缺乏相应的能力和态度，去主动思考和变革管理范围内的事。不能选择去做对的事情，缺乏对本职管理职能的战略性思考，从而不能有效支撑公司的总体发展战略。这种能力的缺失，使组织远不能适应未来企业发展对各职能管理提出的要求。这里可能源自领导者郭总的管理风格：事必躬亲、考虑周全，培养了员工不要想，只要做就是对的工作惯性，使下属失去了独立思考、承当责任的空间；也可能源自下属的能力不到位，不能全面的思考问题、独当一面，只能事事依赖、事事等待去推动；也可能源自，组织设计中缺乏对下属合理的授权，使下属缺乏主动承当的积极性和资源能力。但一个强大的领导者和偏弱的中层管理队伍是不足以支撑一个综合开发的公司。
四是管理比较粗放，表现在成本控制较差，项目开发没有详细的成本控制计划和措施，没有投资的决策过程和指标控制体系，只注重产品的工期、质量，而管理公司财务和预算的也就两个半会计和两个预算员。由于公司的资金调度由银行背景，没有太大的压力，但反过来因为公司没有在财务上的压力，也就没有形成控制财务风险、应付财务危机的能力，在现金流管理、资金调度、成本控制、合同控制、进度资金控制等重要的资金管理上的能力。而作为资金密集型的房地产行业，财务控制能力和投资决策能力对企业的生存壮大总是很关键的。显然公司在这方面缺乏市场运作的考验，一旦银行人事变动，公司的银行背景缺失，或者面临更多项目间资金的运作，公司难免会出现财务危机。公司应该基于现在的有利条件和规则，着眼于未来发展的趋势，培养真正的市场运作能力和实力。
五是企业文化有很多有利的方面，这些是管理团队的基本素质和从职经验所形成的，如低调但重信用；要做就要做好，承诺的就要做到；做就要作出特点来；干事快、认准了就做。表现出有很好的自知之明、职业道德、工作质量保准、效率意识、风险承担意识，坦荡、诚恳、高标准这些都很好值得传承，但停留在原始阶段还不行，没有升华、提炼、补充，不仅仅表现在高管人员身体力行之上，更应反映普通到员工的行为规则和态度表现上。同时,这种企业文化表现出很强的内敛性,只是要求自身怎样做事，没有针对企业发展、团队合作、顾客利益、员工利益等相关维度的表现，还要有意识的完善、培养、根植、光大。
东环置业问题诊断
吕学专
一：东环置业公司生命周期与房地产行业的发展周期
北京市房地产行业的生命周期如下图：
成长期稳定期低潮期复苏期二次发展期1988－19921992－19951995－19981998-19991999-稳定期（1992-1995）：1992年郭总带领自己的团队正式介入房地产行业。
低潮期（1995-1998）：受国家宏观调控影响，货币从紧政策。东环置业的一部分楼房已经盖好，当时面临的市场情况不是很好，这在员工访谈中已经多次提到。
复苏期（1998-1999）：规范房地产市场，大力发展住宅建设
二次发展期：申奥成功扩大了投资需求，住宅产业将成为新的增长经济点。郭总提出二次创业的设想，他们深受鼓舞，从对工程部吕杰、田经理的访谈中已经体现。
从上图可以看出东环置业公司的发展历程与国家的宏观政策是同步的，那么企业创业、成长、成熟以及未来的发展历程应适合产业的发展路线。
公司创业期时人心齐，公司协作精神很强，最大的特点团队精神很强，素质强，相互配合不错，大家能融入氛围，团队也能包容一些东西。
二、东环置业面临的环境分析
通过两天的访谈，其实访谈的对象也只是限制在公司的部门经理和郭总、张总等人身上，他们均是公司第一批的创业者，因此了解的信息不一定很完全。下面仅仅是从他们的谈吐中了解到的东环置业公司目前面临的环境机会和威胁，以及内部所具有的优劣势。东环置业目前有外部机会，机遇比较好，有4个项目即将动工。
王府井：5万平方米综合楼望京：中档的项目，54万平方米
北4环：40万平方米的经济使用房，共100米，综合开发。中关村：
对于东环置业来说，要成功地制定出指导其生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态的平衡，见下图可以考虑扭转型战略。综合考虑公司内部没有优势，即优势不明显，虽然面临良好的外部机会，但是受到内部劣势的限制。只有设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。因此内部规范管理、培养队伍非常重要。
环境的机会
扭转型战略增长型战略ⅡⅠ
内部的劣势内部的优势ⅢⅣ
防御型战略多种经营战略
环境的威胁
三、组织结构
1.一人多岗，急需进人。
除了税务报表外的所有对外的报表，统计局劳动工资、财务状况报表、服务业财务
状况、外经贸统计报表全部由甄经理负责。
如工程统计要按栋号报，包括工程量、进度、投资要和工程部联系；产权登记管理；出租、出售的面积统计，销售部每月的租金状况、出售状况统计。2.各部门工作职责不清。3.业务流程及过程交接不清。
市场研究项目前期项目建设产品销售
项目立项交接项目项目规划工程建设销售参与项目论证参与项目规划工程质量反馈提供项目规划条件（生产需求信息）参与前期项目论证
四、人力资源
1.缺乏人力资源规划
在人力资源规划基本没有计划，要用什么人才招什么人，项目完了也就遣散了，目前公司人员的基本班底是以团干部为基础。新招聘进来的人总感觉配合不融洽，觉得他们是令类。
人员基本变化是：95年98年201*年截至201*年12月底76人10多人招聘9人34人
2．与年轻人之间缺乏沟通
老人间配合了7－9年，相互比较熟悉、信任，能够理解各自的性格和办事方式，办事妥当，做事主动。总体间感觉配合比较好，但不知新来的员工是什么感觉。
3．人才结构不合理
尤其是在公司提出“二次创业”的宏伟目标后，目前的人才结构和自身素质都有很大差距。现有的人做事情特别死板，观念老化。
年龄结构：20－30岁3人占9％；
31－40岁6人占17%41－50岁20人占59％51岁以上5人占15％
平均44岁，而同行业比较，金地公司的平均年龄只有35岁左右，部门经理35－40岁。现在的人员结构，员工与管理者的比例，34人中主管以上管理人员占59％，无专业职称占41％，其中高级6%、中级38％、初级15%。
4.工资结构：下面是税前年薪工资（一年13个月工资），含补贴、制装费、洗衣费等。职务级别：
1）总经理、副总经理、总工程师一个级别，分六个级差。最高28.6万元，最低14.3万元。目前没有最高级别。其中郭总、张总工资由外方定，总工的工资由两个老总定。
2)部门经理、副经理一个级别，分8个级差。最高14.3万元，最低7.02万元。3)主管一个级别，9个级差，最高8.7万元，最低3.9万元，与部门经理有交叉。4)员工，分10个级差，最高5.9万元，最低2.34万元。
5.执行国家政策方面：劳动部门规定的养老金、住房公积金等三险一金的管理，做了补充医疗保险尽量为员工着想，在福利上按国家政策，就高不就低。住房公积金，按北京市规定，尽量考虑到员工的利益，都已经办理。
6.每月每个人的工资基本不变，基本上没有考评体系，有时个别人的工资有升降，也只是凭人力资源部经理个人的感觉和判断来决定。
7.用人机制不专业化，也不年轻化。选择范围窄，老局限在范围内，近亲繁殖。
8.全员的培训做得不够，主要参加外部一些专业性培训、岗位培训，如财务培训、统计培训，同时也鼓励年轻人考本升造，但宏观的培训比较少，搞过计算机培训。
9.招聘的流程和决策：近期以内部推荐为主，如硕士是香港公司的副总推荐，但没有一个程序性的过程,一般是业务部门先谈，人事部门再谈，最后郭总审批。
五、财务与成本管理
降低成本可从以下几方面入手：
1.关键在于规划设计：设计阶段几乎决定成本的90%
2.采购控制。如总包负责材料采购，材料价格出入大，施工队签的价格往往相差10%，
同时还易出现质量问题
六、市场营销
1.市场调查的准确性2.公司几乎从未面对过市场3.基本上没有品牌。
七、东环置业的企业文化
创业期大家一团和气，处于顺境，是看不出这个团队的，只有处于逆境时才能看出团队的合作精神及水平。刚开始时规模小，人心齐，关系简单，这时的企业的生存和成长完全取决于创业者的素质和创造力。他们创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。
另一方面大家关系太好的原因，导致没有规矩也是由于没有严格的规章制度。
总经办宋启和、孟艾平访谈记录0510
时间被访谈人部门被访人联系方式访谈人13:30－15:30总经理办公室被访谈人职务宋启和、孟艾平主任、副主任64165566－9601、64165566－9611董立芹、林卫民记录人林卫民Q（董立芹）：两位主任好！我们也都认识了。是这样，昨天我们和两位老总，郭总和张总聊过了，他们介绍了一下公司的整体情况。今天请二位来，主要谈谈总经办的情况。A（宋启和）：好，那我们就省事了，总的就不用谈了。总经办的情况，你们放心，我们有什么就说什么。Q（董）：那就先请您介绍一下咱们公司的股东或投资人的情况吧。A（宋）：这个公司有9个董事，他们从5个股东单位来。华兴，就是最早的两个股东之一，来了2个；五建，建筑公司，后来的股东，有1个；温诺，银建的子公司，6个。Q（林卫民）：对了，最早的两个股东之一是银建，后来怎么又改由银建下面的温诺作股东呢？A（宋）：这就是银建高层的事了，我们不清楚。Q（董）：那您的工作内容主要是？A（宋）：我93年公司成立就来了，但是主要是跑手续，工商注册、办营业执照，前期公司成立这些事都是我办的。因为我原来在一家公司主要干这个，又和郭总很熟，就过来了。当时郭总给我下军令状，拿到经贸委的批准证书、营业执照，都限期很短。他这个人要求挺严，办事急。我94年正式调入公司，从94年6月开始就负责搞拆迁（孟艾平插话：这是我们的拆迁专家）。当时的拆迁工作很难搞，不像现在，有完备的拆迁条文，那时候就靠嘴跟老百姓侃。当然还有一些单位拆迁户也很难缠。现在的拆迁户比较明事理了，知道什么可以争得到，什么东西闹也没戏，对安置的住房只要能分得开、住得下就行。现在货币安置比较好，条文是死的，容易量化。东环广场的项目拆迁费共花了4亿元，包括过渡房租金、买安置房等等乱七八糟的费用。现在这些事情由拆迁公司来办。目前的海运仓项目更简单，危改房拿钱老百姓就走人。Q（董）：以后您还干拆迁吗？A（宋）：只要有项目。Q（董）：请介绍您部门的一些情况A（宋）：总经办我和老孟两个主任、3个主管、2个秘书、1个司机、1个广告公司的人。我是主任，主管外联，人力资源部的老甄管统计等外联，我管与工商、派出所、车管所等地方政府打交道。老孟是副主任，主管内部行政管理，同时负责公司的计算机管理。3个主管负责车辆、楼宇等。我们公司车辆很多，管的车比公司员工总数还多，因为香港银建公司把这里当成在京总联络处，不再另设机构，所以很多车辆管理放在这里，但车主并不是东环的人；楼宇管理是指公司这栋办公楼，主要管上下水、供暖、供气、通讯、电梯。当初地皮是东城区的，我们建楼，盖成后东城区占40％产权，我们占60％。后来他们搬到别的地方办公，委托我们收租金、管理。另外还找物业公司聘了5个保安、3个保洁，当然他们不是东环的。2个秘书是老总的秘书，不是总经办的秘书，只是归我们管。秘书主要是复印、打字、接待，有时老总直接给她们下命令，我们打字都是自己干。1个司机是专职，项目高峰时期设行政部，共有6个司机，也搞过派车单等正规方式。但项目结束后全解散了，后来还是有需要，就召了一个回来。但谁有事都可以自己开车出去，不像一般公司非专职司机不能动车。不过，必要时还是要有司机。比如接个重要人物，光司机去不行。广告公司的人是个特殊情况。以前银建有个广告公司，经营得不行，基本上没业务了，但需要一个人维持着，处理一些事。这个人并不属于东环。Q（董）：请谈一下公司其他部门设置的情况？A（宋）：我们公司是人跟业务走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部门职责、岗位职责有点乱，划分得也不明确。Q（林）：那你们认为这样好吗？A（孟）：话要分两头说。公司组织结构乱，是因为当初建楼的历史原因形成的，项目完了以后就散，所以不用严格划分。这样也不错，部门之间人际关系不错，互相了解，协调配合很好，应该说是很高效的。比如我从来不去问工资多少，三险一金上没上，我信任财物和人力资源部的人，他们不会少我的。但是一些新员工会问，我们就觉得是异类。但是想想，人家也没错，是我们太特殊了。但是，这种企业运作模式和企业文化是长期磨合来的，很特殊，外人很难理解，不像公司，新人也很难融入这个圈子。部门经理要是走了，公司就要乱，这不是现代企业。但是我们应该有清醒的认识，应该有新鲜血液进来。我们年龄大了，知识结构老化。比如我管计算机，我不是学计算机的，并不太懂，我还要把活交给外面的人作。Q（董）：以前也进过不少人吧？A（宋）：不多，没有大规模招聘过。但也进过个别。老板的意思是进人严，有一段时间规定只进技术人员，不进行政办事人员。谨慎是对的，因为进人容易送人难，以前项目结束时裁人，有一些人还是要求能说出一二三来的，以前人力资源部还是做了不少工作的。Q（董）：那么公司工作干得过来吗？A（宋）：我们是一个萝卜几个坑，工作量很大。郭总有时也“不讲理”，五点钟了交给你一个活。我们经常下班没点，并不是挣表现，对公司有归属感。Q（董）：您还是总经理助理？有多大权限？A（宋）：对，不过郭总对我不太满意。设这个岗位实现让我替他挡一下，不过作用没发挥到，我疲于奔命了。权限上，大事必须要请示，有项目的建议权，没有决策权。Q（林）：请具体谈一下工作模式？A（宋）：很少有落实到纸面上的岗位职责，工作按部就班，靠的是默契，部门之间自己就协调了。上下工序也不是严格衔接的，决不各管一段，有事了互相帮忙。有点类似于家族企业，甚至每年郭总规定集体出国考察，自费，没有一个人缺席。我们都是机关大院长大的，熟悉政府部门的办事风格。又干过共青团，在施工中还搞评比，插小红旗，还送猪肉、鸡蛋、月饼慰问民工，包工头都奇怪，说合资企业怎么会这一手。Q（林）：郭总的办事风格呢？A（宋）：。他是办公室主任出身，不光控制结果，还检查过程，太过细了。比如春游，他竟然还过问买消毒纸巾的事，派车、膳食都要管。不过战略上的大事他也一件没拉，说明他还有精力。不过他这种风格，没准自己都不适应改革。Q（董）：张总支持公司改革吗？A（宋）：支持，她是力主的，郭总相对还保守一些。我想改革会有阵痛，关键看是否能承
受，最好不要影响目前的项目。我觉得应该分两步走，动作先不宜太大。年初1月28日我们开会，一是通报房地产项目，二是讲发展战略，四部分，一是制定战略，二是理顺关系，三是要上信息系统，四是人员培训。所以我们希望你们能指导我们，并拿出真东西，要有操作性。我们也对96年版公司规章制度调整过，但搞出来以后总觉得跳不出圈子，后来为了上市，着过一阵急，现在上市暂缓了，动力小一些了，所以你们进入的时机不好也不坏。请你们来是经过慎重考虑的，去年6月有这个动议，考察了11个月，5月9日你们进来。Q（林）：内部也作过改革的努力吧？A（宋）：我们也没有成熟想法，工作忙顾不上。我们正在上房地产的MBA，但主要是房地产业务上的多，管理上少。应该说，我们有点像机关运作，连国企模式都不是，也想改革。其实98－201*年公司没项目，应该搞，但错过了。我们部门首先该搞改革，事情最乱，有苦乐不均的现象，计算机网管可以进一个人；两个工程部也有交叉，应该理一理，或向项目管理公司走，事情外包，同时上4个项目，扩张压力主要在工程部上；财务部、人力资源部较为单一。Q（林）：现在物业这一部分是？A（孟）：物业管理公司管，东环广场的租户主要是驻京使领馆工作人员、境内境外企业高管，租价2500－4450美金／月，建筑面积130－270平米。
二、总经办访谈基本判断
现状：
东环置业最庞杂的一个部门，部门职责不清晰，岗位职责不明确，有“不管部”的特点。总经办有两个主任、3个主管、2个秘书、1个司机、1个广告公司的人。
正主任宋启和与人力资源部的甄主任各分管一部分外联，宋主要与工商、派出所、车管所等地方政府打交道。副主任孟艾平主管内部行政管理，同时负责公司的计算机管理。
3个主管负责车辆、楼宇管理等。总经办管理的车辆很多，比公司员工总数还多，因为香港银建公司把东环置业当成在京总联络处，没有再另设机构，所以车辆管理全在总经办，但车主并不是东环的人；楼宇管理主要指公司办公楼，主要管理上下水、供暖、供气、通讯、电梯等。另外在物业公司聘了5个保安、3个保洁。
2个秘书是郭总、张总的秘书，不是总经办的秘书，只是归总经办管理。秘书主要负责复印、打字、接待，两个老总调遣。
1个司机是专职司机，但员工办事也可以自己开车出去，不像一般公司非专职司机不能开车。
广告公司的这个人是个特殊历史遗留情况。以前银建有个广告公司，经营不善，基本上没业务了，但需要留一个人维持，处理一些事务。这个人实际并不属于东环置业。
变革方向：
一、提升总经办的职能定位
总经办正主任宋启和实际兼任总经理助理。郭总当初设这个岗位的目的是分解一部分
总经理的职权，以便使总经理从事务性的工作中解脱出来，多考虑战略，但是实际效果很不理想。在权限上，总经办主任大只有项目的建议权，没有太多决策权。
今后应该考虑，总经办除了处理公司日常行政事务以外，必须加强管理决策职能，以适应今后东环置业二次创业、上层次的客观需要。
二、理顺业务内容，剥离不相关业务
由于进行东环广场项目，历史地形成了总经办的一些业务内容，有的并不合理。同时因为大股东香港银建的业务关系，代理了一些非东环置业业务范围内的工作。
三、划分岗位职能，订立工作制度和流程
总经办，包括整个东环置业，以前的工作方式是业务跟人走，所以各部门的业职能定位混乱，个人的岗位职能不合理，应该全面理顺。
工作制度和工作流程方面，也多凭多年共事的默契的合作运转，应该合理地制度化，这样才能形成现代企业的运作模式，外来新生力量也才可能融合进来。
人力资源部访谈记录与总结0510
时间被访谈人部门被访人联系方式访谈人
吕学专201*年5月10日8:30－12:00人力资源部被访谈人职务641555669620记录人梁环宇甄学敏部门经理一.主要内容
吕学专进行开场白：
表达咨询小组进驻的意义和目的，对人力资源工作的重视程度，表达沟通交流、剖析问题的良好愿望和展开访谈的方式。
Q:个人简介以及从事的主要岗位？
A:74年先在团市委干，参加文化大革命的帮派高阶级斗争挨批，没干出什么事来，作了一段经贸委7、8年，在办公室作内勤机要，再到外商投资服务中心几年，因干事踏实、任劳任怨，一个人能干三个人的事，深得领导信任，也作到了处级干部，但觉得在机关干事比较虚，没有成就感，就于95年辞职下海了。
于95年3月加入公司，先担任行政部经理，当时来的人都和郭总在团市委有同事关系，大家比较熟悉，95年开始盖楼，非常忙，内部的事务和对外的交往比较多，不太规范，过来就担任行政人事部经理，代替邹经理的职务，当时行政、人事工作混在一起，对接政府、外部关系。
一来就做规章制度，建章立制。6月份既要差施工进度、区里的工作检查，当时已有制度但罗嗦，当时房地产管理也不规范，所定的规章制度跟国家规范要求也差不多，如档案管理都按国家制度来。当时部门人很多，司机班都在管理范围之内，人事行政管的事情比较杂，当时41岁，带的员工都20多岁，共青团干部，年轻心气高，所有的是都连轴转，没分彼此，不分白天黑夜。作拆迁、施工，那几年基本没休息，奖金力度大，但没太多加班费，市里区里检查的突击性强，忙于应付。
Q:人力资源部是何时成立的？主要负责哪些工作？
A:96年3月成立人力资源部，当时2人，但另一个人97年走了，当时的员工增多了，基本是传统的人事管理，但部门实际上还要忙其他的工作，用一句老话是“种了别人的地，荒了自己的庄稼”。工作认真交给的是能办好也能主动承担责任，这是优点也是缺点，如观念老化，对外不能出头露面。在人力资源规划上没有什么，要用什么人才招什么人。当时招的了很多人，但项目完了也就走了，感觉配合还是不融洽，如工程部经理、办公室主任都走了。办公室主任在外面办事可以，但对内部综合协调能力不行。房地产企业不仅要能对外办事，对内更要能独立承担责任，交代的事情能放心办完办好。年轻人办事总怕有闪失，怕考虑不周、处理不当不知，哪里会出问题，而且机会较多。而老人间配合了7－9年，相互比较熟悉、信任，能够理解各自的性格和办事方式，能主动帮你设想，能够比较周全的想到一些问题，办事妥当。总体感觉配合得还是比较好，但不知下面新来的员工是什么感觉，我要和他们谈，对方总觉得很正式，很拘束，得到他们的反馈很少，你们站在中立的角度，正好可以
充分的去了解这一点。
Q:为什么工程部经理也走了？
A:这人干事没问题、业务能力也很强，但不实在，我们认为品德比能力更重要，对外交往不实打实、说说瞎话还可以，但对内做人要诚实，不能太过度了。原来设想项目完了，可以搞物业服务、出租以养一批人，可以长期做维持下去。但外方另成立了物业公司，当时公司没有业务了，必须大批的走人，所以留下的人必须是信任可靠的，这一点都须慎重考虑。Q:公司内人力资源基本情况？近几年公司人员是怎样的变化情况？
A:95年前项目管理有一批人，当时工程部经理50多岁，工程部经理干业务行、很能干，但和其他任何人都合不来，当时他们盖东面办公楼，招了一批老人，好像是什么人在位就招同类的人，当时有76人。到98年项目终了，只留下了10多个人，分了几个人去南方，只在公司挂职。201*年底到现在是34人，中间回来的一些，又招了9个人。主要是要盯项目的工程人员（如高工、电气、安装、土建人员），同时还招了财务人员是硕士，有加拿大工作经历，是外方老总介绍的。他能和我们配合得很好，不生分，但书生气很重，很多时候要找书，海外的工作经历是他对国内环境不太熟悉，招他的目的为上市作准备，这样一算新进人员占了1／3，比例还是很大的。招人时我尽量不招外地人，因为手续麻烦，政府管得也多，除非这个人特别优秀，如现在的工程部经理。
去年上半年已意识到问题了，要培养一批人才了，管理层一致认为可以退到第二线。可以进一些专业人才，这样运作企业既科学又规范又实用，我们这些人可以在目前阶段顶用但不能长远发展。尤其是在公司提出“二次创业”的宏伟目标后，我们都认识到目前的人才结构和自身素质都有很大差距。做事情特别死板，观念老化，我们愿意退到第二线做好自己能做的事和新进的人结合好，但这也有一个过程。
从公司出去的人到外面转了一圈后，对公司的印象和评价都很好，特别愿意再回来工作，觉得是个干事的集体，领导开放不独断专行，人事关系不复杂。我们还是愿意进老人，毕竟合作过人怎么样心里清楚经过考验了，我们考察人是德重于才，尽力控制进人的数量。如原来作立项的马文树又找回来的，现在专做前期。
其实管理层的人员作项目比较早，虽不是专业人士，但也做了这么多年，也算积累了多行业经验。目前管理层中有8个人在上北大房地产MBA，每年1.8万，有关专业课程大家都去听，当时我们这些在北京的人就报了。
所做的工作：
1．定员定编
有新的用人需求先是人事部知道，再由我和郭总、张总商量，最后由郭总负责审批。2．执行计划用工，劳动人事政策
如制定劳动工资季报，工资奖金发放向财务部下指令。
执行新政策如建立住房公积金，这一些按底线操作，实在是国家规定要做的，我们都做到，尽量考虑到员工的利益，也因这些小事各公司惹麻烦，作得很规范。
劳动部门规定的养老金月报、住房公积金、三险一金的管理，做了补充医疗保险尽量为员工着想，在福利上按国家政策，能高尽量不给人低。3．上报统计报表
作除了税务报表外的所有对外的报表，统计局劳动工资、财务状况报表、服务业财务状况、外经贸统计。
如工程统计要按栋号报，包括工程量、进度、投资要和工程部联系；产权登记管理；出租、出售的面积统计，销售部每月的租金状况、出售状况统计。
这要占用很多时间，一般早上和下班后做。
作劳动年检、企业变更，因为和经贸委熟，跟总经理办公室宋主任联系很多。4．制度的制订要参与
制度的制订牵头由他做，归纳整理在宋主任那，但最新一版被否定了，觉得没创新，观念太死。
当时部门经理们看到，要上市既振奋又有压力，感到差距也服气，有差距就能让位子。我不图职位、报酬，主要想做点实事。去年房地产上市开禁了，房地产公司都想上市。因为资金需求量大，靠贷款利息重，只有在股市上周转，不要利息负担。房地产国家干预特别大，机会稍纵即逝。房地产的全球化很好，能够同步享用国外先进的设计，我们的东环广场当时看很好，现在一看就知道是201*年以前的老盘了。现在开发部专做前期，开始做规划设计、景观等，如海运仓项目。
Q:工资结构如何？与同行业其他公司相比是个什么状况？A:构成：
职务级别：下面是税前年薪工资（一年13个月工资），含补贴、制装费、洗衣费等。总经理、副总、总工一个级别，分六个等级，年薪最高28.6万元最低14.3万元。目前没有最高级别。其中郭总、张总工资由外方定，总工的工资由两个老总定。
部门经理、副经理一个级别，分8个等级，最高14.3最低7.02万
主管一个级别，9个级别，最高8.7万最低3.9万，与部门经理有交叉。员工分10个等级，最高5.9万最低2.34万
这都是税前年薪，和外界比差不多，当然和提成和隐性收入无法比较，不公开发放，划到银行卡里。
Q:工资分配调整过几次？有何升降？
A:98年前做项目时最早奖金多，由上一级定下一级，给部门一个总数，部门经理内部调剂。98年以后到现在都没奖金。新级别是201*年6月调整的，现有调上去了10％、20%、30％，但从去年6月调整了工资到目前水平。新开项目后，加人加薪，因为项目更辛苦有补贴。Q:公司绩效考评的指导思想是什么？怎样考核？
考核的依据主要来自主管领导评价：一是凭因为人少、层级比较少，工作干了多少干得怎样，大家一眼都能看到，都能观察、感觉到，各部门之间能充分接触，了解下面情况，来回跑比较熟悉，能够充分接触。交代的任务不能很好完成，认为他工作做不好；和他原来水平对比，认为他状态不好；当大家都认为如此的，跟他个人谈。另一方面信息来自外界反馈，反应谁不好。依据还是以工作为准，在制度上有几条的规定。并非都为钱、为了职位，比较开心。
总的来说：工资变动很小，基本固定，有降级的，不规范考评，但没有明确依据，希望能够科学系统的理顺整个考核标准和依据。Q:制定工资的依据是什么？
95年我定，参照国家标准：工龄、司龄、基本工资、补贴（不报药费、层次和年龄差不多）、制装费、洗衣费等。Q:公司内沟通情况如何？
A:至于沟通是和老总、部门间，书面沟通少，有时口头沟通之后直接就做。大家之间的关系好，沟通障碍比较少。
Q:未来人力资源有何规划和打算？
A:现在的人员结构，员工与管理者的比例，34人中主管以上管理人员占59％，无专业职称占41％，其中高级6%、中级38％、初级15%，外行领导内行，创业阶段可以，但长远发展不行。
年龄结构是：20－30岁：3人，只有9％；31－40岁：6人，占17%；41－50岁，20人，占59％；51岁以上：5人，占15％；平均年龄44岁，而同行业比较，金地公司的平均年龄只有35岁左右，部门经理35－40岁。Q:公司的用人机制如何？
A:用人机制不灵活，选择范围窄，老局限在范围内，易近亲繁殖。公平做得好，民主也局限在熟人范围内，但没有下面员工的参与，员工的参与不够，特别欣赏员工与管理层的直接沟通，这样员工也积极配合干，但积极性得到更好发挥。Q:招聘、管理人员的选拔、培训流程是否合理？A:全员的培训做得不够，主要参加外部一些专业性培训、岗位培训，如财务培训、统计培训，鼓励年轻人考本升造，但宏观的培训比较少，搞过计算机培训。虽然平时忙不能集中培训，考虑可用网络进行培训。
招聘的流程和决策：招聘时都用计算机收集了信息。在国展招过一次，收进了400多人的信息。97年去西城人才找了一天，招了10多个人后划到物业公司。近期以内部推荐为主，如硕士是香港公司的副总推荐，在网络上也收集过信息。但没有一个程序性的过程。一般是业务部门先谈，人事部门再谈，最后郭总批。
在用人上，虽然要塑造专业化、年轻化的队伍，因为规定员工的成本高，应考虑怎样借用别人的力量，尽量减少劳动纠纷，只负担劳务费，不负担福利。怎样将人员的调整和项目的短期化行为相匹配，用的时候招过来，不用的时候流动。如原来遣散员工时，对员工进行了泰国旅游、法定补偿金、先付后三个月的养老金等等。
对员工国家规定的事都做如评职称、建立党支部等。
和竞争对手比较：和别人不太一样，和同业比较少，只是踏踏实实做事，随外方的战略走，和别人没有太大的竞争意识。
外方高老板有眼光，现在东环广场的价值出现了：当时只是邻二环不临街，现在该地区要成为与国际空港接轨的重要通道，而且不临街倒安静办公条件好，具有很好的市场潜力。通过做项目和政府建立了稳定信任关系。目前和政府还有多个项目在谈。
人的流动性：目前能做到上与下间的流动，能者上、不能者下，但缺乏内外部之间的流动，完全让老人走不可能，可以调整到合适的岗位上干，做一些具体的事。可以培养接班人，让他们做得更好。
Q:你对东环置业未来的发展有何建议？对管理咨询的有何期望？A:能够科学系统的完善，提高专业化管理的程度。能够不失公正、可操作性强。
能够做出一管理模式，既符合公司的实际又能够支撑公司长远发展。
二．基本判断和假设
2.缺乏人力资源规划
在人力资源规划基本没有计划，要用什么人才招什么人，项目完了也就遣散了，目前公司人员的基本班底是以团干部为基础。新招聘进来的人总感觉配合不融洽，觉得他们是令类。
人员基本变化是：95年98年201*年截至201*年12月底76人10多人招聘9人34人
2．与年轻人之间缺乏沟通
老人间配合了7－9年，相互比较熟悉、信任，能够理解各自的性格和办事方式，办事妥当，做事主动。总体间感觉配合比较好，但不知新来的员工是什么感觉。
4．人才结构不合理
尤其是在公司提出“二次创业”的宏伟目标后，目前的人才结构和自身素质都有很大差距。现有的人做事情特别死板，观念老化。
年龄结构：20－30岁3人占9％；
31－40岁6人占17%41－50岁20人占59％51岁以上5人占15％
平均44岁，而同行业比较，金地公司的平均年龄只有35岁左右，部门经理35－40岁。现在的人员结构，员工与管理者的比例，34人中主管以上管理人员占59％，无专业职称占41％，其中高级6%、中级38％、初级15%。
4.工资结构：下面是税前年薪工资（一年13个月工资），含补贴、制装费、洗衣费等。职务级别：
1）总经理、副总经理、总工程师一个级别，分六个级差。最高28.6万元，最低14.3万元。目前没有最高级别。其中郭总、张总工资由外方定，总工的工资由两个老总定。
5)部门经理、副经理一个级别，分8个级差。最高14.3万元，最低7.02万元。6)主管一个级别，9个级差，最高8.7万元，最低3.9万元，与部门经理有交叉。7)员工，分10个级差，最高5.9万元，最低2.34万元。
5.执行国家政策方面：劳动部门规定的养老金、住房公积金等三险一金的管理，做了补充医疗保险尽量为员工着想，在福利上按国家政策，就高不就低。住房公积金，按北京市规定，尽量考虑到员工的利益，都已经办理。
6.每月每个人的工资基本不变，基本上没有考评体系，有时个别人的工资有升降，也只是凭人力资源部经理个人的感觉和判断来决定。
7.用人机制不专业化，也不年轻化。选择范围窄，老局限在范围内，近亲繁殖。
8.全员的培训做得不够，主要参加外部一些专业性培训、岗位培训，如财务培训、统计培训，同时也鼓励年轻人考本升造，但宏观的培训比较少，搞过计算机培训。
9.招聘的流程和决策：近期以内部推荐为主，如硕士是香港公司的副总推荐，但没有一个程序性的过程,一般是业务部门先谈，人事部门再谈，最后郭总审批。
计财部杜丽访谈记录与总结0510
时间被访谈部门被访谈人联系方式访谈人
林卫民201*/5/10计财部被访谈人职务64165566-621记录人董立芹杜丽主任一、主要内容
Q：昨天已对公司做了一些了解，请你谈一谈自己的情况？
杜立：从93年公司成立就来了。当时华建搞中外合作。中方是东城房管局，有7-8人。我当时是华兴的财务。华兴派我来，就一直在这。
Q：华兴是否参与管理？
杜：一般不参与。一级拆迁时他们帮了一些。但他们不参与成本管理。当初华兴人少，我做成本核算，报表兼着那边。当初量不是很大，所以兼着两边。后来他们搬远了，我也就完全在这边了。但人事关系还再那。其他都不在那。98年需人不是很多，但不希望人才浪费，故留下来。双方达成协议。
Q：一直从事此工作？
杜：这边现金流大、杂。资金成本都管。日常工作比较杂、但整。与工业及商业会计不同。房地产投资大、周期长，但大包、总包、包工包料。材料采购不需做。如五建，设备、材料他分包。我们不做。只按财务分大类。好多了。从前的财务人员齐，杂，最后汇总到我这。房地产不同，独立。施工只包工、包料。但我们作的成本有一部分，如两个公寓的厨房，厨件、进口设备，但是大块的。我们用《房地产开发管理制度》，是94年建设部、银行一起颁发的。制度不完善，不象工业会计，比较细。但基本按这个模式。
Q：酬资有那些渠道？杜：酬资有三大块：（1）自有资金：4167。3美金。银键由银行打入，一年多的时间全部交齐。合三个多亿RMB。做启动资金。5。4公顷。前期压力大。94年，老百姓、市局、地价、开证资金需要量大。不够，从银行贷款。（2）银行。97年贷款13亿，这是最高的。
（3）预收房款。工程完成一定程度时预收。94年底就有了。财务走预收。不是很大，5个多亿。东侧这两座楼出租。单位、锅炉房、居民。卖两栋，中挡。当时8800元/平米，不是很高。
Q：在项期间已有反映？
杜：拆迁费用4个多亿。支出很多，拆迁费、前期、材料费、贷款利息很高。13个亿，95、96利息很高，10。98%，最多时一年一个亿。设备安装、装修时需大量的资金。
Q：当期成本是否高？
杜：没什么。有些可缓付。他先垫。和五建关系不错。如付息压力大时，利息不能欠。欠他工程材料款，可缓付。
Q：事先是否与五建有协议？
杜：没有，施工过程中有过协商。另外，税金压力大。与其他行业不同，其他行业，一般实现收入扣。但对涉外房地产，按预收帐款。当期收5%。企业所得税，订出对涉外按预收房款20%的33%来交。竣工后多退少补。有利润交，无利润退。
Q：有无总额帐看一下？
杜：可以。分项，期间费用、基础材料分号都有。
Q：银行和税金比较死，工程款灵活？杜：是的。
Q：工期是否可降成本？
杜：应可以。是提前的，但实际签合同应何时竣工不是很清楚，有时变。
Q：在这几大块中，有无可降空间？
杜：利息无办法。工程上看新项目是什么样的楼。降成本应从规划开始。审图时、设计方案时，有空间。如海运苍项目，对我们无利润，只是帮东城。让机械设计院设计，五建施工。他们说垫金太浪费了，作多了。安全上有保证。一栋、两栋不多，但一片成本就增了。正拉反拉都形，完全可承受压力。但超了。故应从设计就开始。
Q：设计中途可修改啊？
杜：道理上可以，但施工到这种程度了，就没办法了。
Q：拆迁中会有空间吗？
杜：老扯皮。应注意信息的准确性。如东环：摸户调查时应准确，户多出来不少，拆迁费多了不少。另外应抓机遇，一个项目分三期做，93-94，一期，94-95二期。这两个项目拆迁费增加了很多。一期到南磨房，价3070元/平米。后来涨到五千多。没想到涨那么多。那么多户，成本就大了。那时不是货币拆迁，需安置，找周转房。严格按政府标准给。
Q：货币拆迁会好一些？
杜：是，但后来没那么多了。
Q：货币拆迁成本是高还是低？杜：看控制。
Q：有无预先调研？
杜：应该有。经拆迁组、开发部调查，作比较，必须让老百姓满意。拆迁降成本与国家政策，政府支持有关。如钉子户，区长每周三来现场。还有法制部门来，起了很大作用。要借助这部分资源。施工期间扰民费，借东城办事处力量，每次发扰民费，他们跟着，配合很好，公共关系好。
Q：为什么这么好？
杜：为区里解决了许多居民问题。以前这是平民区，小破平房，文化层次、经济低，坐大牢的多，但很仗义，时间上保证。
Q：在控制成本上，有无专业人员来控制？
杜：工程部有两人搞规划，这两人在规划局待过，和规划局关系好。一个设计规划局要开几次会。业务上是香港张祥公司设计，和香港银键关系好。后来给永茂，设计上应没问题。
Q：规划拆迁上成本，有无再做工作？
杜：主要是拆迁上。不同项目特点和对方合作人。主要张总来做。今后应从财务上事先控制，这块欠缺，事中已发生，意义不大。财务只两人，2、3个亿现金流。第一，保帐目率。第二，金融部门打交道没完没了。手续繁琐，报表多。处理这些是要很多时间。第三，审计、税务查几天，半月必需陪。一年中很多。第四，每年年审，包括外管局。
我们部门现在主要是财务会计，无管理职能。这一点应改善。
Q:大的房地产公司财务怎样？
杜：没接触过。行业内没有大的房地产公司。
Q：你们有财务总监吗？
杜：有，张总是财务副总兼经理。它根据财务信息。
Q：预算这一块怎样？
杜：张总负责财务。合同由预算和同室定、审核。然后报张总。由张总通知财务拨款。
Q：工程分包形式上有无财务上控制？杜：这块有张总负责，可以问一问她。
Q：张总的专业经验怎样？
杜：依靠合同预算室。在财务部当时有专业人员做。
Q：审批都由张总和合同预算室做？杜：对。
Q：怎样做？
杜：对方款项条文交到合同预算室，审。如有有偏差问题，需报到监理部门，聘监理公司。由一个会签单。然后拨款。若有偏差，由一个增减帐，洽商说明。少于5000元，办洽商。多于5000元，建增减帐。
Q：这种调整大吗？
杜：不大，你们可以问一问合同预算室。这个部门以前三人，现在只一人。
Q：销售和物业方面的帐涉及吗？
杜：94年由一个销售部，2－3人。卖东侧楼花。98年开始物业。99年收租。有两个公寓。每年600－700万。
Q:是租得多还是卖得多？
杜：差不多，由一个表格，上面有具体数字。
Q:出租率是多少？杜：70％。
Q:空置率？杜：得问统计。
Q:销售部门和物业部门分出去了吗？
杜：销售部分出去，物业部与公司有合同。委托它们收租。
Q:财务部加强管理职能，事先控制，物业和销售无法控制？杜：加强事先控制，若你们对资本运作带来一些好的建议，那太好了。人员对预测不够重视，包括资金管理、目标利润、保本利润书，能否有科学的方法来做。对成本内部控制制度，根据公司的实际情况来做。
Q:建设中有四个项目，是否有必要建立分财务？
杜：是。包括成本分项，应提高到一个管理的角度来讲。
Q:请谈一谈公司其他财务方面？
杜：如固定资产管理，除了房子，非生产用的，有一个审批程序。先报批到张总，然后构置，拿回发票到财务，建帐。单有译本辅助帐。以前有固定资产卡片，现在没了。此工作由行政不配合。
Q:这方面的东西多吗？杜：对，都是些日常的。
Q：工作量很少？
杜：即度提折旧时有一本，属事物性的。
Q:决算年有无总结？
杜：财政属有要求，每年五张表格，八家单位，财务重投，分析报告。99年增现金流量表。重看此表。看企业的偿帐能力，应看此表。现金流对领导层很重要，定活动。
Q:以前都有一个总结，对来年作预测？
杜：张总作。看完财务总结，对来年支出做安排。
Q：事先控制上做了什么？
杜：有一点，人员紧张，顾不上。
Q:应在哪些方面提高？
杜：提高管理水平，具体工作熟炼，但在市场经济情况下不够，需加强。
Q:高层、中层有什么希望、想法？
杜：上次领导层开会说，从投资管理的角度来要求。
Q:能否提供一些财务数据？
杜：行。决断性数据、财务指标、投资制度、管理制度。对外投资由香港银健做。
Q:和他们之间有交流吗？
杜：它们是上市公司，得勤察两次，非常严。这里有国内事务所来、得勤也来，它们和国内不太一样，需要解释，每年半个多月解释给他们。
Q：国内谁来做？
杜：验资由北会来做？201*年改无华来作，是一家上市公司。201*。6来过，了解是否具备上市的条件。
Q:上市是否需作准备？
杜：对，辅导期，去年做第一年。有思路，不特清楚。
Q:这投资融资参与吗？
杜：主要是香港大股东作，帮我们做一下。
Q:利润分配由谁做？
杜：目前无赢利，故没做。但若作，与香港共做
Q:员工薪酬谁做？
杜：人力资源作，给财务单子。
Q：营运资金怎样管理？
杜：坚持一只笔。张总一人说了算。
Q:财务部职能主要是会计职能，无内部审计？
杜：只有外部审计，现在我们是会计、资产管理、融资、手续、成本管理、税务，包含内容很多。
Q:张总负责什么？
杜：张总主要有什么大笔资金，以工程为主，做大资金安排。三个月、半年、一年。
Q:有没有全面预算管理？
杜：没那么细。大的企业还有那麽做吗？
Q:上市公司是这麽做的。
杜：今年想这样，但没这么细。财务还有一个经理，去年来的。让他做大笔资金安排。
Q：每年有一个年计划、季计划？
杜：问张总是否做了。问问哪个部门做。我们不参与，不属于财务部门。
Q:审计职能谁来做？杜：外部。
Q:有什么意见吗？
杜：管理角度提高一步，应事先控制。
二、基本判断和假设
计划财务部现状：
虽然近期改名为计划财务部，但实际工作定位仍为财务部职能，工作内容以财务会计为主，基本不涉及管理会计和资产管理。
应有的变革：
一、加强事前控制
以前财务部职能重点在事中控制，并且出现偏差的机率和调整的幅度都不大；事后有一定的总结，但意义也仅限于对今后工作的改进方面。
关键是事前控制很薄弱，应该对规划设计、拆迁安置、工程管理、楼盘销售、物业管理等各个环节，进行系统的项目前期财务规划，以达到控制项目总体成本的目的。二、建立全面预算管理
随着公司从初创期过渡到稳定期，同时从只运作1个项目，到准备开4个项目，公司的全面预算管理要跟上。以往在财务部下设立预算合同室（编制1人），并接受分管财务的副总直接领导，今后应该建立组织较严密、较为系统的全面预算管理制度体系。
三、资产管理职能
借鉴大型房地产公司的财务管理经验，进行全面的资产管理，提升计划财务部在整个公司的职能定位。四、适当强化内部审计
以往的审计工作主要依靠监理公司、会计师事务所等外部审计手段，随着公司的发展，组织体系不断完善，可以适当强化内部审计工作，将来必要时还可以建立审计部。
五、建立财务权限控制体系
以前实行分管财务的副总“一支笔”的财务审批制度，存在一定的责任风险和道德风险，应该详细划定财务权限，建立权力分解和制衡的财务控制体系。
六、形成完备的财务制度
计财部主要依据《房地产开发管理制度》开展工作，除了应继续遵照国家其他的相关财务制度外，还应根据房地产行业和东环置业的特点，制定完备的财务制度。
东环置业开发经营部访谈记录与总结0510
时间被访谈人部门被访人联系方式访谈人梁环宇15:30－18:20开发经营部被访谈人职务记录人吕学专邹健部门经理一、主要内容
Q:个人及主要工作？
A:觉得社会更广阔，因此下海。93年进入公司，最初到东环作行政工作，那时项目正在立项，只有两三个个部门，94年接管物业工作，95年东环广场陆续竣工，为作好物业工作，因此就到南方深圳、广州、海南考察，北京知名的物业公司我都去了，全面考察，也提出了策划报告。98年5月想物业起点更高一点，觉得纯内地人管理上上不去，因此请香港顾问香港第一太平物业管理，当时他们来了个物业管理顾问，太平牌子确实产生效益，后成立了物业管理公司。东边楼前期卖给三九集团、人民日报社等。产权关系分割，给三九集团办理过户手续、测绘、产权都在我这里。施工图与测绘口径不一样，八大公司由市测绘所测绘，误差率一般很小。当时东区测绘，超800平方米，要受处罚，找区里，罚几万人民币。如违规的话，应事先解决。西边的测绘包括：健身房、分摊、电话模块局等，分摊面积时，有时发展商只有牺牲自己的利益。如20号楼的阳台设计（方空调）功能很多，9000－10000元。空调机位放在外面，有滴水问题需接下水管。在以后的设计中，我都会考虑这些问题的。避免老百姓纠纷。拆迁户的管理：回迁27户，素质低一些，引起物业管理的麻烦。也有的拆迁户为面积打官司，22号楼打官司3次，拆迁公司曾给出承诺，但未满足。一般在面积上基本上没有什么问题。
现在有作开发经营，以前作物业等扫尾工作。其实：物业不应该管理产权，应回归发展商即业主。
201*年公司开始作危改项目，寻找项目作市场调查，与东城关系好，谈了几个项目如：太阳宫、沿二环路华普大厦北侧，但要求做大公建，投资大，卖不动风险太高，龙潭西里99年开发的危改小区，被汪光焘市长作为典型，成为危房该做的开发模式，当时区里想作业绩，想找投资，我们就跟区里作此海运仓项目；19号文，我们公司是第一家进入危旧房改造的三资企业，已开发带危改，自求资金平衡，海运仓abd我与宋主任反复测算，不会赔，控制好成本价4亿，如6亿，还能盈利1亿，后来区里合作模式又变了，我们企业投资，与政府按比例分成，这些年一是维护好了政府关系，双方了解信任，二是质量保证，该坚持就坚持，比区里的队伍要强。
Q:你的工作职责？
A:关键和难点是做好市场确认好后，只有这样才能定位，至于信息的来源有网络上、项目调查、参加展销会、招咨询顾问公司、市场已有资料，一般发布新楼盘，展销会我们一般都去。这一阶段主要目的掌握市场的整体发展趋势。如前2年炒生态、地理、景观和健康住宅、智能型、郊区化、商住两用等。第二阶段重点针对要开发的项目进行周边调查，了解周边项目的详细资料，分析现有楼盘的优缺点，以确定自己如何寻找新的卖点，象人仁际山庄，作了1201*元，西边看山，东边看水。很多项目象银湖别墅，把水井引入，便成热销楼盘有卖点。而某楼卖的不好，原因是走道式，未考虑顾客的隐私性需要。这些我们都要调查，最后出市场调研报告。
望京项目：我们去年11月接手，便组织调查，也从别人处了解一些信息，先从区域的地位决定目标顾客。望京的开发楼盘素质鱼龙混杂，居民素质品位低，不能吸引高层次客户。这样区域定位低，规划不好，这样区域定位就限制了，只能买到5000元左右的价位。定位为中等收入人群，这样得出区域里能楼盘能做出什么水平。我们作了两手准备，一方面寻找目标客户，如谈了作为机场宿舍区、作为外企员工的住宅区等，想先谈好下家，在根据他们的需要进行定制，这样有了销路，风险就很小；另一方面根据市场的需求，买给散户。市场确认的好坏决定项目是否成功。
先进行市场定位，可以降低风险，能影响成本控制的80％到90％。海运仓项目未过多控制成本，因为有政府参与，钢筋量50公斤以上，板楼80公斤以上，是设计单位设计的；在设计上既要达到国际标准即最低36公斤，同时楼的花样少时成本也会降低。地下基础处理成本也低，成本节省上亿。因此项目定位，对成本测算很重要，这一阶段性成果是出项目规划建议书。
我们提出反感规划的策划书，找三家设计部门，一般是国企、外企、海龟派组建公司，进入第2轮策划。
我是借用设计优势，抛出策划想法，双方互动，协调好开发商、客户、城市规划的利益，创造销售卖点，（如户型、健康），树立品牌。我们先提问题及意见，设计师思考，他们一般也希望有意见书，过去发展商也提不出问题设计思考。之后的规划设想是一步步细化，使设计师的思考一步步深化，这也是给他们出难题，让他们琢磨市场，我们要求三家每家拿出不低于2个方案，这样有了7个方案，然后组织各方面专家集中进行方案评审，然后再向公司总经理汇报。由设计单位汇报、展示和答疑。
规划分两个层面，第一轮是概念层面，考虑社区整体布局、交通组织、绿化、总面积、卖点、经济指标等，既要满足政府规定要求和市场需要，又要平衡市场变化和成本控制。在满足要求后在进行第二层面的单体设计，包括平立剖面设计、户型、装修、设备、功能等。这都要报报规划委员会审批。
几家的方案都有不足，每次提出的具体要求每一次建议书会越来越具体，越来越细。如提出房间里必须处处有阳光、户形等加以补充，后再抛出第三层面的要求，最低光照1小时，设计不太注意细节，节省8000万元。车位考虑：平放1200辆，地下增加高度，允许50%立体停车，需要就作，马上有余地，望京车1：1，大致价位5000元，比例是0.7，逐步递进，有300到400个立体车位。
关注发展商的利益，新方案总是有的。Q:策划为什么不外包？
A:考虑到请策划公司，成本太高有时高达百万元，而且应该培养自己的人才取把关，充分发挥周边关系提意见，对项目甄别，我们根据发展商的利益，再抛给设计。另外左右方案的因素太多，还有很多风险，不好界定是策划还是实施的责任。我们公司项目不多，自己作，从去年陌生到入门，当时压力大，因为涉及的学科太多，市场又不准确，风险大，保守时不赔，看销售。确实没把握的事，我们也不作，各环节把握好，相信这些项目会比海运仓项目效益好。
Q:部门只有2人，工作量又大，在人员上有何规划？A:另一个员工原来是体育老师，进公司2年，没有专业人员，特别想进一个学建筑学的，并不要求专业很深，另外对市场很敏感，但总找不到合适的人选。现在总体协调、建议书总体定位、外部联系、调研计划、测算控制我都要管。
1．规划方案的确定，有六图一书：设计、规划、对外也要协调，把总体方案设计报给规委。
2．设计图纸的管理。
签订设计合同，原来全部设计由一家单位做到底，但这样缺乏竞争约束，而且方案设计和施工图设计对设计单位的要求不太一样，所以我们想分两部分招标，设计规划方案和施工图设计一家。方案设计出来后报规划委审批，施工图的单体设计出来后，每个楼钥进行规划许可审批，到抗震、消防、人防等专业部门审批，出土时报到指定的两家设计院（我们一般报到建筑研究院进行强制性规范审批，考察安全和规范执行，拿到审查通知函后，才能交给吕经理去办开工证。
中间还有协调管理图纸的问题需要1人来管理登记。有设计变更、分期出图、图纸交底、二次设计、市政设计等后续工作，要牵头组织、联系各家单位来完成。还有对图纸的登记备案管理，所有图纸的发放、变更都有我们统一控制。如允许专业工程师直接与设计员联系，但必须到我们这备案；竣工图制作的组织和整理，对外向档案馆的报送。
明年2、3个项目，同时还在谈与区里的合作项目。
3．协助办理征地、拆迁。测绘、产权对房管局的事都在我这里，大产权也在我里，需要我们提供销售的信息资料，如小客户的测绘资料、房形图，以制作楼书、销售书页，也把设计权利下放设计员。还要协助取得销售许可证。
协助竣工参与、物业移交，对外招投标提供数据。Q:在品牌推广上有何考虑？
A:品牌的问题是策划中重点考虑的问题，通过设计把品牌特点、销售卖点体现出来。树立品牌需要：有个性、创新、有特色，需要时间积累，品牌需要各个环节去精心维护，策划食品品牌的基础，工程质量、销售环节、物业管理，都对品牌有重要影响，实际上是各环节稳定发展的结果，需要各部门的共同努力来建立和维护品牌。
最高境界是绿色化建筑，要求全部很高覆盖很全面，前些年流行的生态化是面上的东西，智能化已很普遍。
我们设想拿“健康住宅”作为品牌来做，目前“健康住宅”建设部已有要点，想在总概念下挖卖点，它有许多要求：包括绿色、生态概念、智能化、运动条件等实际上是一个很综合的考核指标体系。做成后想参与建设部的评比。
Q:部门目标如何考核？
邹：过去我在物业公司时有考核，这几年公司处在变化的过程中，涉及工作太多，这段为望京项目正在设计图纸。也在回过头整理工作流程和管理要点。岗位职责好定，我们部门还需2、3个人，希望借你们进入制定战略，根据公司考核制定我部门职责。所以工作压力大。
Q:工作评价如何改进完善？
A:工作上先把我不断变化的工作内容和要求，先把握公司、交给全部工作的全貌，要有前瞻性和主动思考，有了意图要抓紧思考，设计部门是个思考性的工作，脑子不能停止。
问题：部门人员不完善，注重的市场确认难度大，关系到公司项目的风险。怎样打造品牌是关键要考虑的，是事务性的工作是其次的。
信息管理：信息搜集、管理、使用怎样使用计算机和网络去处理，随时把市场上的信息搜集出来加以整理，建立信息库能很好的积累、调用、查询，目前积累了一些资料但很零散没整理。
公司过去在管理制度尚不完善、不全面，比较支离破碎，公司也一度在管理上坚持不够，有的规章执行也不力。
Q:公司有哪些竞争对手？自己有哪些优劣势？
A:项目公司转化为综合性公司，最大的竞争对手是自己。
改变团队的工作观念，把自己解决好，竞争力提高了，我们不是大型的开发公司，望京的对手就是周边的项目，就能在望京作出代表作。
项目的竞争对手就是周边地区的项目，房地产的地域性很强，是地域范围内的竞争。因此周边环境的分析在竞争中非常重要，写字楼（交通方便），王府井商住两用，楼盘公司研究透，把握住房地产项目的地域性、不可移动性，了解其发展趋势、特点，比金融风险小。所以竞争对手基于项目。
公司的成功依赖于一个个项目的成功实施，作为公司品牌，通过项目来建立，公司的品牌也能更好的支撑项目开发。
项目成功因素与公司成功因素是联系在一起的。项目牵涉到风险。Q:公司的成功因素有哪些？
A:意念的统合，目标一致性，大家敬业、磨合、配合、协调好。不好的一面：大家太熟，靠自觉性不行，怎样适应市场，建立统一意念。
Q:战略认同？
A:当时老板提出动议，我们对战略在一起讨论，对此很认同、理解，也清楚自身的局限性和惰性，明白要改变现状，这就需要外力促进、改变，从计划经济环境向市场转变，不是靠关系，而是靠市场运作和实力去作。我们又不适应的地方，尤其是观念，希望能把团队待到能适应环境的新台阶，去年下半年去北大上房地产MBA，上升一些理性知识，建筑策划最近几年开始，朝市场方向发展。
Q:考核、激励公平吗？
A:工资1000-几千，我们在待遇上看的不重，觉得老板想的较为周到、满意。招聘建筑策划人员较难。我自己不是专业出身，专业技术提不出专业性意见，外边市场要求高，3000-4000标准，能招聘到什么样的人，人员选择难，物色人难，本科足已。
Q:外部市场比较过没有？A:调查过，庄盛公司合资公司，比国营公司工资要高，比合资公司差，总起来中等偏上，级差大，给部门工作量不清，逐步级差拉开。
Q:目前工作是否适合自己的发展？
A:总经理知人善用，有压力但还能做，开发也有新的研究、新东西，不爱思考、文笔不行是适应不了的，从事新的专业反而工作做得会更好，大事我亲自抓，有总体把握，对下属干的是有把握，把握好总体轮廓后，只与细节去请教人。采取互动方式，我抛砖让对方引玉，主动请教专家来细化提高。
前期工作积累对现在的策划很有帮助，多接触工作，主动学习，主动帮忙。素质都好，没有分内分外。有的工作好界定，有的工作不太好界定是牵头协调作，临时性任务多。
不是完全是因人设岗，是看谁做得更好，如吕经理一直跑审批，分析利弊，取利大，利于公司发展为目的，不能一味套模式。
不期望搭大架子，会造成组织刚化，提供固定经营成本，建立基本骨干，能支撑起主要业务，利用外部资源，如找稳定的合作伙伴销售、广告、设计公司等，尽量少背包袱。
个人空间：正朝这个方向发展，新领域对今后发展有好处的。年龄偏大。会把压力变成动力。
二、基本判断和假设（梁环宇）
市场开发部的管理能力和运作模式，直接影响公司主营业务运作的实施能力。对项目开发成功与否关系重大。一个项目开发的成功来自于科学决策和严格实施。
原来公司只是一个项目公司，公司所有的业务工作和管理工作都是围绕着一个项目进行，现在公司要朝综合开发的方向发展，就要有保证多个项目决策和实施成功的管理能力。虽然在执行的过程和环节上有共同的地方，但在管理模式和人员素质上会受到很大的挑战。原来东环项目的成功更多的带有偶然因素和非市场因素，在这种条件下公司所具有的管理能
东环置业工程部访谈记录0510
时间被访谈人部门被访人联系方式访谈人
梁环宇13:30－15:30工程管理部被访谈人职务记录人吕学专吕杰田经理部门经理一、主要内容
Q:梁：请谈谈个人简介？
A:吕杰：先在团市委工作，后和郭总一起做青年宫项目。95年进入公司，负责前期拆迁、规划、报批等事宜。拆迁中问题多：居民、单位（主要）。以后工程部调整，从拆迁调到工程部任副经理，管前期工作。华建作完东环项目后，由我负责注册东环置业有限公司，工程部就剩我1人，大部分是重新聘请的，将来工程部可能分为一、二部，材料、设备管理为一部，现在还没有明确划分，我现在是设备材料采购部经理。
田经理：进入公司1年时间，以前在冶金设计部，画图，92年36家设计院改革试点中，参与了2个从设计到交钥匙工程的项目。94年国家计委、台、港在上海项目，我去作工程技术管理、造价，参与了前期、后期3年，又运转半年后，我回到院里，后进技术经济室，作项目立项、经济分析等工作。又进海南银泰，隶属建行，技术工作做得较多，后又考了监理工程师，曾作6个月监理。
Q:梁：请谈谈工程部主要工作和职责？
A:田：工程部重点是把公司的设想和规划付诸实施，作为一家房地产专业公司，应有两块任务，一块是前期，项目立项决策阶段；另一块是实施阶段。决策时项目的选择很重要，实施时尽可能在时间、资金上优化公司的资源，把设想变为现实，业主必须对工程关注，工程部必须存在。
Q:梁：如何实施包含那些内容？
A:吕：谈到项目后，我们做参谋，参与到第一块中去，从本专业职能体规划方案提出问题。牵涉的范围比较广，不正规的房地产公司一个人干几样工作，前期实际是策划，与工程部的前期不一样，立项、交付、销售参与策划、成本的核算
田：立项、交付严格讲应是系统工程，很多需要专业技术人员参加，在这里面有优化的意识，海运仓反复开多次会议。公司协作精神很强，最大的特点团队精神很强，素质强，相互配合不错，我很能融入氛围。能包容一些东西，团队很强。
Q:梁：在项目执行过程中管那些任务？
A:吕：房地产开发，不养拆迁公司，一般外包，拆迁完后进入工程部。
办手续、规划、市政、二次设计，程序以及国家收费的标准，工程实施、招投标，总包分包的选择等工作都在我们的业务内。
定施工单位必须招投标，去市建委备案，报送招投标手续报表，发布信息（一周），任何企业都可以来，可以从中选出7家，审理资质，业主作标的，封起来，对方作标书，公开评标，整个过程在政府招投标办公室监督下进行，第一轮需对方投标金额不超过标的的正负5%；第二轮在由中标单位和业主谈让利和付款条件等未尽事宜。中标后在监督下签合同，一般要2个月时间。中标因素；造价占比重大，一级资质五分，二级4分，获奖也有分（北京市长城杯、鲁班奖等），业主控制分：3分，主要是特殊条款和承诺。
中标：一是中标的数额接近标的，二是：对甲方的承诺，让利、不预付款、按工程进度拨付款。低得太多，也不行，有《招投标法》为依据。
Q:梁：设备采购、队伍选择，怎样控制工程施工过程？
A:田：中标后，传统的房地产开发公司工程部庞大，对项目干预和控制较多，这样有一定的好处，但负面影响也很大，把公司拖到施工中去，但不专业而且不科学，尽量避免，目前想依托监理公司来控制项目实施，对项目现场实行间接管理。
吕：材料控制比较重要。原来材料由总包单位负责采购：材料价格出入大，施工队签的价格往往差10%，其次是质量问题。
田：监理公司替甲方行使资金、进度、质量三位一体的管理。在招标文件中，明确职责和职权。将来的做法是和施工单位，要明确招标时把主要材料列出来。华远公司有一个材料公司，批量订货，控制成本是有好处的，批量和零星购买不一样，我们公司未达到那样规模，不可能成立自己的公司。为了避免以次充好，国家规定：电梯要招投标，几百万元以上的都招投标。我们公司规模不大时，可以找长期合作客户，内部也可以作招投标，建筑行业圈子不太经常变化，不管多大的项目，材料就那么多，钢筋、水泥、磨板、电梯、暖气、管道等。
Q:梁：成本成功控制还有哪些？田：后期造成项目成本重大变化的在于前期不周导致重大设计变改，成本突破关键是设计变更，前期工作是重中之重，越细越好。
吕：有人认为缩短工期最重要，体检进入市场销售，资金回笼，“三边工程”边设计、边施工，但设计变更多了，实际成本是很难控制的，资金控制关键阶段，变更手续复杂，成功与否90%在前期，前期由市场开发部作。
Q:梁：部门之间配合怎样？A:吕：前期规划我们参与。
土地市场开发部设计院可以开发
提供文件、成本
核算、财务评
文件估，专业经验
提供成
本、税
财务部工程部规划局
市场开发部工程管理部
文件市政费用、前期费用成本核算技术参数、数据能否做财务评估技术方案、考虑市场调查初步设计参与、参谋，提供决策依据
设计条件委托设计院总体规划确定可操作的方案，移交施工蓝图
市场调查完汇报老板，文件提给我们，委托规划设计，开发部给设计文件，他们牵头作初步设计，政府通不过，修改，初步设计后工程部大量进入。
Q:梁：项目配套班子怎样选择？
A:吕：人员配备不可能一个项目一个班子，驻场代表全权负责，充分依靠建立公司的专业力量，对项目进行日常管理。驻场代表由工程管理部派出，管理部对项目进行定期检查和控制，驻场代表向项目管理部汇报工作，对其负责。公司没有最后通过，管项目的班子，管理模式。
Q:梁：监理与总包、分包关系？
A:吕：工程师的权利最大，在具体操作指导项目运作过程中，比甲方权利大，他严格按科学规律和条款约定办事，其中总监的权力更大，主要通过合同约束，来体现业主的利益和态度，甲方监督作用。
Q:梁：怎样控制监理？
A:田：签订有监理文本，驻场代表通过现场开会，巡视，进行控制，发现问题，监督观察，检查资料；对观察到的情况进行分析，向上反映，施工队也可以直接反映，工程部自己随时下去监控。
Q:梁：对下面人员要求很强，要具备什么能力素质？A:吕:1个项目，驻场代表非常重要，项目管理上要水平，复合型人才，首先能看出问题，水平要求高，专业全面：土建、电，沟通协调能力要求很高，要能圆满、公平合理的解决问题。
田：还要能不断吸收新材料、新技术工艺，综合协调能力强，人际关系好，关系非常重要。现场代表的权限好定，公平合理，把问题很好化解。
工程部：质量问题有质量通病，质量缺陷、质量事故三个不同层次，不同层次的人来处理，质量管理应是过程控制、动态管理，通过实行ISO9000质量管理体系，预控是关键的。
Q:梁：部门业绩怎样考核？公司对你们有目标考核吗？
A:田：公司对工程部好考核，交工期、资金都好考核。各个阶段的目标都好量化，原来已制定项目管理手册中包含考核的内容，你们可以好好看看。
Q:梁：你们部门开展工作应有那些权利和授权，向谁汇报？
A:吕：定期向经理办公会汇报，资金、采购是有计划的，用款时工程部出计划，财务审批，人员计划（人才推荐）也有我们提出，报人事部审批，工作自己决定，除非重大问题向老板汇报，工程上的问题日常内部解决，采购上老板也不介入，有时我事先与老板商量。他们已对现场进行巡视检查。
Q:梁：公司内部关系怎样？
A:吕：彼此很熟，放心在此工作，内讧少，把身心放在工作上，工作比较舒心。当然也有弊端，简直就象1个人，大家的想法趋于一致，没有质疑和创新精神。当人争论也有，只对事不对人，不同观点也有，曾有一个人学历高，我们认为是另类，上下班到点就走，西装革履，而我们经常加班，互相看不上，现在想想，他也不一定错。我们大家太熟关系太好了也就排斥了另外一种人。也没有小团体，大家关系都很好。
吕：是什么凝聚着大家呢？
宋、孟主任：有时是事情多，忙到那个时候，有时是下班后再协调沟通一下，聊聊天。形成了这个个性个性，假期没事就来，大家已经认同。象“五一”节日：大家自觉就来到单位。
Q:郭卫东：对未来发展有那些期望和改进？
A:田：当然希望公司能发达，郭总提出的二次创业设想，我们都很振幅，相信公司会有作为，但有许多方面需要提高，还要上一个台阶。大家关系好虽是优势，但要有正规房地产
公司的模式，不要推门就近，规矩是需要。卫东：如何在日常中避免风险？
吕：前期策划非常重要，一定要按市场经济规律办事，对外交往人情成分较多，不要照顾张三、李四。
田：年初会提出来二次创业，我们深受鼓舞。有了大目标和方向，要把企业作的更好：一：创新意识重要，把核心的东西要保留，在融入新的东西，要观念创新；
二：人的使用问题，是核心的问题，团结协作精神确实难能可贵，但要在融入新的人才，要有目的有选择的培养一批人才，要使新老融为一体。
三：以市场为导向：少一点人情，项目要科学决策，遵循房地产开发固有的规律办事，房地产本身是高风险的，无科学的决策更会增加风险，哥们不错，将来可能会出大问题。
吕：现在这种风气其实是以前团市委机关带过来的，从那里出来当官的人不少，竞争也很激烈，要想出人头地，就必须想尽一切办法，不谈条件地把事做好，养成我必须作的很好，非常敬业的精神，同时团队精神比较强。但与天鸿、华远相比我们相差太远。
Q:梁：与销售部门的关系？
A:吕：销售上我们早期介入，质量、维护上有《质量保证书》、《房屋使用说明书》，工程方面的问题不会很大，有备案，有维修班子。
二、基本判断和假设（梁环宇）
工程管理部的管理能力和运作模式，直接影响公司主营业务运作的实施能力。对项目开发成功与否关系重大。一个项目开发的成功来自于科学决策和严格实施。
原来公司只是一个项目公司，公司所有的业务工作和管理工作都是围绕着一个项目进行，现在公司要朝综合开发的方向发展，就要有保证多个项目决策和实施成功的管理能力。虽然在执行的过程和环节上有共同的地方，但在管理模式和人员素质上会受到很大的挑战。原来东环项目的成功更多的带有偶然因素和非市场因素，在这种条件下公司所具有的管理能力和人员素质并未经过真正竞争的考验。现在要全面进入市场，这是要求公司有很强的市场适应力、风险分析和执行能力。在不同环境下，客观要求的和现实具备的能力和素质不相匹配。
目前公司的项目管理模式未完全定型，那种方式更有效、具体如何操作，还在积累和摸索阶段。
实际上工程管理部的发展有三个时期，第一个时期是在东环项目开发建设时，成立了个大的工程部，配备各种专业人员，对总承包单位管得很细，虽能体现业主的意志和利益，但过多干预工程的日常管理，是专业公司的科学性、规范性发挥不够，实施的效果并不理想，由其在成本控制上；第二个时期是项目建成后，工程部处于萎缩阶段，全部的专业工程师都遣散了，只留下一个人做一些善后工作，联系维修等事务性工作；第三阶段是随着公司再开发新的项目，再招兵买马成立的，目前主要在海运仓项目。
工程管理部受公司的业务开展影响很大，人员的扩充和精简也主要集中在该部门。原来受项目的短期目标影响，并没有培植太多的管理能力和骨干人才。项目管理实际上是一个很要求专业化和科学计划的过程，由土建、电气、水暖、通风、装饰、设备、材料等多专业多工种协调开展，同时参与建设的外包单位很多，合同管理、资金控制和现场管理要求也很高。项目管理的水平决定该项目的质量、工期、成本的目标完成好环，从而决定项目能否达到预定的效果。
在目前公司具备的能力和素质条件下，迅速建立对项目事无巨细的管理能力，是不可能也没必要的。思路是充分借用外力，利用监理公司和总包单位的专业管理能力，来完成项目的综合目标。关键是如何监督和控制监理公司和总包单位的问题，如何既发挥好专业的科学
性有保证好自身的利益。这中间是对项目资源调配权和决策权的合理分配与制约。
材料采购：设置不同类型和金额材料采购权力的分配；采购流程的设计，对成本和质量控制的实现；建立供应商伙伴关系的考虑。
现场管理：由工程管理部派出现场代表，全权负责监督和协调处理项目的日常管理事务，对其如何合理授权和制约；工程管理部如何对项目的宏观运行实现指导和监控。
质量管理：如何建立不同层次质量管理的工作的内涵，支撑公司通过ISO9000国际质量体系认证。对质量问题的分级处理权限；设置保证质量目标实现的合理机制。
成本控制：设置保证成本控制的合理机制，驱动各方控制住成本；协调各利益主体之间的经济利益关系。
资金管理：项目进度款的确认和下发的控制流程；从资金控制上和各利益主体任务完成目标考核的连接。
应该是总结出一个可行的项目管理模式，将其制度化、可执行性，综合覆盖各管理目标，在各个项目将其复制执行。现场代表拥有考核和控制该项目各合同方的权力，对该项目的目标完成情况负责，工程管理部对各项目进行服务、支持、控制和考核。
至于现场代表如何管理项目、要有哪些权利、控制那些环节、如何科学考核各合同方等具体问题时下一步要梳理和明确的。
项目管理部如何对项目进行管理，参与那些活动，下达那些管理指标、如何指导支持项目工作开展、如何考核项目的目标实现，和其他职能部门协调配合工作，也是我们下一步要明确的工作。
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