票房工作流程(A1)
票房工作流程(A1)
1．岗位职责：票房是电影院的第一服务窗口，每位售票员均代表着影院的形象。必须快
速、准确、热情地为顾客服务。同时兼顾对影院和电影的宣传工作。
2．准备
1-2-1．上岗前整理仪容仪表。
1-2-2．领取备用金、票卷、报表、发票、对讲机、票房钥匙等相关物品，准备影片介绍，
填写日报表并由经理核准。
1-2-3．打开电脑，输入个人密码，登录。
1-2-4．核对排片表及票价，票类，检查设备（电脑、打印机、DVD机、灯、门等）。
开启DVD和电视墙，播放预告片，宣传单。
1-2-5．检查LED电子显示屏排片与电脑排片是否一致；英文对白电影是否有特别注明。1-2-6．清洁票房（玻璃、桌子、电脑、橱柜、门等），进入服务状态。
3．售票
1-3-1．站姿端正，微笑服务，主动热情。1-3-2．按照售票7步曲正确售票。
A、问候顾客（欢迎光临，上午好/下午好/晚上好！）
B、询问顾客需求，影片推荐，活动介绍。（请问需要看什么电影？×××电影是刚上
映的新片。）
C、建议销售，建议当前促销活动D、重复顾客需求。（您要的是两张2点半的×××电影，座位是××排××座。）
E、询问是否有折扣卡、预售券等，并按公司规定出票。F、收钱、唱票、验钞、找零、递票。（收您××钱，找您××钱。注意：电影票与找零同时递给顾客。）G、道别。（谢谢光临！）
1-3-3．电影开始前5分钟未售出的电影场次，如有顾客购票，劝导顾客观看其它场次电影。1-3-4．电影开始后没有售票通知放映室空场
1-3-5．按公司规定为需要发票的顾客开具发票；准备足够零钱备用。1-3-6．如遇顾客购买已开映场次，应主动提醒，告知已开映几分钟。1-3-7．发现携带食品顾客，购票时应提醒顾客本影城谢绝外带食品。英文原版片对携带儿童的家长应主动提醒。
1-3-8．仔细区别各类票券的真伪、不同价格、有效期，遇有新券、支票等先请示值班经理。预售券不可兑现，不找零；价值使用不足需在票券上注明实际使用价值并有值班经签名确认。
1-3-9.退票、换票必须通知值班经理；并有值班经理签名。1-3-10.电脑故障及时通知值班经理。1-3-11.随手清洁。
４．兑换券，会员卡，其它优惠票
1-４-1.兑换券不兑现、不找零。
1-４-２.顾客使用兑换券时，注意不同面值、价格、是否为有效票等，且电脑打印票的票价需与换票券实际支付金额相符。
1-４-３.会员卡出票时还应告诉顾客出票前卡内余额,出票时的折扣额,出票后卡内余额。
（您要的是两张2点半的×××电影，座位是××排××座。您现在的卡内余额是××，您本次消费金额是××，您卡内的余额是××。）1-４-４.赠券、抵扣券、折扣券（每张电影票限用一张）。老人证、学生证、军人证（限本人使用），并在优惠凭证登记表上做好记录工作。注意：任何优惠不可同时享用仅限一种。
5．退票
1-5-1.顾客退、换票：顾客在影片开映前半小时退、换票需通知值班经理，确认后可以退、换电影票。
步骤：1）通知值班经理；
2）请顾客在需要退、换的电影票上签名；3）售票员在退、换的电影票盖好作废章；4）售票员在作废的电影票上签名；5）退款或兑换券给顾客；
6）在其售卖时间未消失之前请值班经理退票；
7）填写退票表格并将已退的电影票与表格订在一起。
注意：如果顾客在开演前半小时内要求退、换票，经过值班经理的同意后可以退、换票。
1-5-2.售票员出错电影票
步骤：1）通知值班经理；
2）售票员盖好作废章；
3）售票员在作废的电影票上签名；
4）在其售卖的电影未消失前请值班经理退票；
5）填写退票表格并将已退的电影票与表格订在一起。
6．交接班
1-6-1.记录结束时电影票票号。
1-6-2.早班退出售票系统，晚班上机。1-6-3.早班将相关物品移交晚班。
1-6-4.填写日报表。(现金房填写日报表,清点现金和回收券)1-6-5.早班将所有营业收入和回收券上交值班经理。
1-5-6.值班经理核对正确后,员工夹入票房营业日报表夹。
7．结业
1-7-1.关机，最后一场电影开始15分钟后停止售票，退出系统关机。关闭打印机、LED、验
钞机、DVD等设备。1-7-2.移交物品和钱款填写票房日报表，将相关物品及所有营业收入和回收票券上交值班
理。1-7-3.清洁票房地面、桌面、橱柜、抽屉、玻璃等，整理、摆放各类物品与抽屉。1-7-4.根据办公室发的第二天的排片表，检查、修改对外排片中的相关信息，并按标准格式
把第二天的排片计划记录在电话录音中。（有语音卡自动录音的影城，票房员工需检察录音是否正确）
扩展阅读：厦门电影院-企业变局六大维度创新
在企业变局中六大维度都至关重要，“三个阶段、三分天下、三无时代、三种资本、三个模式、三个内置维度”，每个企业在现有经济浪潮中都面临如何走出困境，六大维度中的十八个要素都将是企业所必须面对的。下面我针对“三个内置维度”中的创新浅谈个人看法：
对于企业而言，创新不是标新立异，更不是异想天开。创新是根据行业的发展情况，结合企业实际从某一方面进行的改革，是对以前不合理不合适内容的完善在当今，即在全球经济一体化、信息化、网络化大的趋势下，科学技术日新月异、经济生活瞬息万变每一个企业和每一个企业家都应学会用世界的眼光从高处和远处审视自己、衡量自身，随时发现自己的弱点和缺点，通过改革和开发，迅速加以克服，以求赶上和超越。否则，随时都有被淘汰的可能。
在中国婴幼儿奶粉市场口碑不错的贝因美近期再曝人事地震。在前一任董事长、公司创始人谢宏离职9个月后，接替其担任董事长的朱德宇也选择了辞职。贝因美方面对两任董事长的离任均表示为让人无法相信的个人原因。中国股市投资者也因为这一消息表现出利空倾向，使贝因美股票腰折过半。当然，更为严重的是市场预期股东们的减持，更加大了利空的风险。在贝因美基础运营面良好的前提下，因为高层的变动，使股价再次探底，实难理喻！由此表面现象，足以显示贝因美的彷徨、浮躁。静观谢宏辞职后的媒体，鲜见贝因美以前各种与婴童有关的公关活动。谢宏后的贝因美，犹如一艘失去舵手的漂泊在大海中的轮船，随着自然的风向，海洋洋流，随波逐流，依靠惯性，航行在中国的婴童食品市场。但航行并不平静，还遭受资本市场的狙击，犹如一块案板上的肉，任资本大鳄“耍玩”。贝因美，再也不是谁的贝因美了，可怜了那些被贝因美品牌美誉度感召的小型投资者，股价让他们失去了信心，失去了对贝因美的良好愿望。面对当前现状，笔者很关注，也很惋惜，但并无内幕，作为局外人以局外的眼光来分析，期望贝因美以后还是那个“宝贝因你而美丽”的贝因美。
其实，当前的最大问题是没有舵手，没有主心骨，没有主旋律！笔者认为，谢宏在此严峻时刻应该挺身而出，再次担任贝因美的掌门人，力挽大厦于将倾。贝因美离不开谢宏，谢宏同样离不开贝因美。这使我想起离开苹果而再次返回苹果又将苹果创造成世界市值最高的乔布斯，谢宏就是贝因美的乔布斯，归来后，贝因美会成为中国第一婴童食品品牌，也会成为世界品牌。离开贝因美已经9月有余，作为一个旁观者，该看的也看清楚了，该思考的也思考到位了，该出手时要出手，千万不要等到病入膏肓再下药，一切都晚了。
贝因美还不具备自己生存的能力。婴童食品是一个专业消费品，必须是专业人士来操作，谢宏以哲学立身，以专业立业，这是好多职业经理人所不具备的潜质。中国奶粉品牌众多，现在逝者大半，生者勉强生存艰难，贝因美能一枝独秀，能在与外资竞争过程中立于高端品牌之列，这和谢宏息息相关。贝因美的成长历程各个环节都有谢宏的智慧，这些还没有作为企业哲学以及经营哲学深入到企业文化中，没有好的接班人，谢宏就退居幕后只能导致大乱。比起哇哈哈的宗庆后，谢宏年龄很轻，为何这么早就退隐？就是现在的哇哈哈，还没人能接替宗庆后经营他的饮料王国。9个月的现实足以证明，没有好的接班人，谢宏还必须是贝因美王国的主人，不然，逝者如斯，历史的雷同无需赘述。
核心价值观的缺失导致了贝因美的浮躁。谢宏离任后，谢宏睿智的经营哲学，坚持不懈的三大工程（育婴工程、爱婴工程、亲母工程）以及个人人格感召下的人力资源都流于表面，流于形式，犹如行尸走肉，尸位素餐，无眼之龙。代之的是个人利益的掠夺，股市回报的血腥，短期利益的榨取，给人感觉没有人把贝因美当做一个事业去做，当做一个工程去做，这远远背离了贝因美的经营哲学。没有了核心价值观，人才流失，责任缺失，浮躁彷徨等不良作风便不可避免了。表现在市场上，贝因美似乎没有了方向，没有了力度，更没有了那俘获消费者的魅力。原来的惯性因为惰性的阻力渐渐失去的时候，市场给予品牌的回答是致命的！
站在谢宏的角度去看，他是要心痛的，流泪的。可以说，他比任何人都着急,比任何人都心痛。至于离职原因，不做深入探讨，贝因美还有机会，谢宏还有拯救贝因美的机会，不可再等，也等不及了。再等，一切都完了
期望谢宏尽快以贝因美的谢董事长身份出现在大家视野之中，至少，以顾问都可以，只要贝因美有大家能看到的影子谢宏，贝因美还是201*年前的贝因美，还是那个被行业翘首的贝因美。
对于在目前市场环境下生存的企业来讲，日益严峻的外部环境大大增加了企业的生产压力，在不断提升企业生存成本的情况下，又大大降低了企业的逾期收益，从而使得两者之间的比例增大，企业的盈利减小。
同时，每个企业在特定环境下的发展史，又注定企业本身会存在这样那样的不合理现象。当有志企业的领导者能真正认识到这种不合理现象可能对未来企业发展造成严重后果的时候，就有了创新的原动力。也就会积极有效的开始一轮变革，从而促使企业向良性轨道发展，保持竞争活力！
企业长久稳定的有效经营活动，就是一个不断创新和提升的过程，这个过程伴随企业一生，直到企业消亡。企业经营业绩的好坏，很大程度上取决于企业的这种行为是否完善，是否及时。
创新对于企业来说的重要性：
之所以我们身边的企业家们动辄谈创新，主要是看重了企业启动创新机制后，所取得的成果可以为企业带来的优势，对企业的重要作用：
1、顺应市场发展，提升企业竞争力市场的发展，决定了一切围绕市场的有形物品和无形思想必须要适应市场的发展取向，只有这样才可以在市场发展过程中保持市场竞争力。
企业在参与市场活动的过程中，每一次市场消费者消费习惯的改变或者渠道承受能力和选择性的改变，都要求企业能迅速适应这种变化，并马上做出积极的反应。历史经验不止一次表面，反应越快的企业，成活的几率越高，竞争力越强；反之，则会被市场淘汰。
2、有效理顺企业内部和外部关系，实施优化在企业迎接市场变革的过程中，每一次有针对性的创新，都是对企业内部组织关系、产品结构、营销模式、市场布局、人员状况等方面一次优化。这样的优化只有达到市场的认可和企业的理想状态，才能取得创新行为的成功。因而，创新的整个过程也是对企业内部和外部的一种优化行为！
3、有效保证企业盈利空间其实，企业之所以会选择打破原有模式实施创新行为，目的就是为了有效适应市场发展趋势，最终得到企业的持续发展。也就是说，企业创新的根本目的是为了保持企业市场经营活动的持续盈利！
创新的内容及作用创新包含有形的物体创新和无形的思想创新。主要有以下三个点的：
1、技术创新技术创新是通过技术摸索、革新，我们可以制造出更完美的产品，可以大大提升企业生产效率，可以更好的维持设备和材料的高利用和低损耗。作为硬件方面的创新，技术创新是提供市场有形产品以及服务产品的一个重要保证。这是一般企业追求的创新，也是最基础的创新行为。
2、体制创新当基础的创新达到一定的程度，就必须要有一套与之匹配的管理体系来将技术创新得到的成果实施市场转化，完成从生产车间到消费者手中的传递，获得最终的利益获取，就必须打破原有的旧体制。
在这个过程中，企业所要创新的行为，不仅仅包括企业内部的管理体制方面，还包括原有的市场经营方面的内容。
3、思想创新思想创新，就是树立一种行业的典范，从而在有效区分其它企业的同时，造成一种行业、市场或产品模式的垄断。它既包括产品的质量标准体系，也包括市场操作的方向、方式、方法、资源配置、格局等东西，而形成的一种标尺。后来企业只能向这个标准看齐，才具备了市场竞争的资本。
企业的市场经营行为，是一项长期而复杂的系统化工程。有志企业想要保持基业长青，必然要务实探索，不断创新。靠激情和忽悠打市场的时代早已一去不返了。没有创新，你靠什么赢市场？
战略有洼地战略、平地战略、高山战略之分。洼地战略：似是而非的战略、滑向衰亡的战略、必然失败的战略。平地战略：是非各半的战略、走向平庸的战略、辛苦挣扎的战略。高山战略：直指第一的战略、走向成功的战略、成就王者的战略。
1.战略的高山、平地与洼地
任何市场经过充分竞争后，均会形成高山、平地、洼地的层级，这就意味着在纵横驰骋的营销疆域，你只有三个战略路线可以选择，一个导向成功，一个导向失败，还有一个导向无奈。
A.导向成功的战略路线：向着市场的高山进发
高山位置的品牌，占有最大的市场份额，最高的顾客关注率以及最丰厚的利润。他们是产业英雄，不断制造着消费潮流与市场神话，引领着行业发展的新走向；他们是行业权威，无论在原料供应还是渠道方面度拥有得天独厚的谈判条件；他们是成功的榜样，追捧者蜂拥而至，跟随者亦步亦趋，无论盈利能力还是抗风险能力皆胜人一筹。
占据高山位置，很大程度就意味着成功，在品牌创建营销出发的最初，谁能先知先觉把握这一点，谁就能抢先获得成功的契机。
B.导向无奈的战略路线：向着市场的平地进发
平地位置的品牌，无论利润率还是市占率，都不可与高山位置的强势品牌同日而语。这是中型企业的典型状态，徘徊在水平线上，增长缓慢。在市场竞争的初级阶段，日子可能还不错，但随着市场的动态演进，只能勉强维持着经营的平静，随时都有被推入洼地的危险。
平地位置即使占领了也意义不大，以平地为目标展开的营销行军，从出发的那一刻便注定其结果的无奈。
C.导向失败的战略路线：向着市场的洼地进发
陷入洼地的品牌，艰辛地挣扎在生死存亡线上，或者单纯依赖价格火拼，付出的代价与得到的回报极不相称。如果行业整体成长性好，这些企业还可以勉强运作，一旦行业整体效益滑坡，就无以为继。
洼地就是失败的代名词，谁陷入谁遭殃，这是一条血本无回的不归路。很难想象一个企业居然愚蠢到以洼地为方向、以失败为目标，但现实中，因为不自知而向着洼地进军的企业比比皆是。
2.占据高山位置：唯一的正确答案
排除品牌营销之外的非常规因素，占据高山位置的企业一定是全行业经营业绩最好的企业。如果连占据高山位置的品牌都失去了经营价值，那么很可能是整个行业本身出了问题。
高山位置不仅仅是品牌地位的象征，同时也是盈利能力的指标，高位次、高地势就意味着高的市场占有率，高的竞争力以及高的收益率；相应的，低位次、低地势就意味着低的市场占有率、低的竞争力以及低的收益率。
一般性行业，占据高山位置的前三位品牌累计占比通常高达5070%，第一品牌市占比通常在2040%之间，即使第3位品牌通常亦不低于10%。
而位次居后的品牌市占比则极为有限，第4位品牌市占比通常不超过10%，第10位品牌通常不超过2%，这样的品牌，财务上的回报无法与数一数二的品牌同日而语。
数据实例（1）：201*年市场调查数据
201*年消费者调查显示，行业前三位品牌占比64.1%，前六位品牌占比79.2%，前十位品牌占比87.6%，十位后所有品牌累计占比12.4%，其中第1品牌占比高达37.2%，第3位品牌占比为10.2%，第10位品牌市占率仅为1.5%。
数据实例（2）：201*年白领调查数据
201*年白领市场调查数据显示，行业前三位品牌占比70.5%，前六位品牌占比85.7%，前十位品牌占比92.4%，十位后所有品牌累计占比7.6%，其中第1品牌占比高达41.7%，第3位品牌占比为10.8%，第10位品牌市占率仅为1.1%。
每个企业、每个品牌出发前都面临着战略路线的选择，不预先分析地形地势，盲目进发、随机驻军，就随时面临失败的高危风险；坚定明确地向高山位置进军，绝对不在洼地安营扎寨，亦不在平地滞留，这才是成功的不二法则。
世面上管理类书籍有三个方面内容最多：管理万用表格、人力资源、战略管理。咨询公司提交客户的报告，有N+N项读不懂，最难读懂的当然是战略报告。我曾经看到一份德隆国际的战略规划报告，有数百页之多，据称是博采世界多家著名战略咨询公司智慧之众。深深长长地读完后，仍还在云里雾里。战略管理让景仰者无所适从，让怀疑者更加轻视。战略管理其实没那么难懂！我们听不懂佛经，是因为在用汉语的发音读古印度文；我们没读懂战略管理报告，是因为写报告的人并没有搞清楚他写的内容。只需要讲7点内容，就可以完整地表达出企业的战略意图、战略构想和战略实施计划。“7张纸”就够了！
我建议战略管理规划只需要看7张纸：第1张纸：诊断
所有的企业都会有一大堆的问题（没有问题的企业是不存在的），但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概只有3-5个问题找出它们，告诉管理层。第2张纸：方向企业该往哪里走，东-南-西-北-中？是专业化还是多元化？多元化多成什么样子？也只要一张纸，问题就可以阐述清楚了。这里有个关键：非相关产业的多元化最多3个。为什么？因为中国的大多数企业家都不太会授权经营（是不会，不是不愿），非相关产业多了他管不过来，会搞砸的。第3张纸：目标
企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。
这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查-分析-诊断后才能作出。（区域市场内的标杆企业研究分析报告会对测算目标值有帮助。）
但是大多数的咨询顾问在实际操作中都会作出偏低的目标值。（可能咨询顾问数学都不太好）。要用增长速率来计算目标值，而不能用每年的绝对增长值。两者差距很大。第4张纸：策略
策略，就是企业在经营过程中的谋略了，这当然是战略管理的核心部分。我看过很多的战略报告，在策略部分简直就是一个模子似的从教科书上复制下来的，大错特错了！教科书告诉我们的是普遍真理，而企业需要的是同中国革命的具体实践相结合的思想。
想想田机赛马吧上、中、下三马，你肯定会：上马对对手中马，中马对他的下马，自己的下马扔给牺牲。但如果你的对手三匹全是中马，你怎么办？你有兴趣可以上网查询英友咨询+战略管理咨询报告。第5张纸：架构
组织架构是一个企业用来实现战略构想的阵型，它的布局要真正体现企业的比较优劣势。
但要注意：是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要转抄麦肯锡的报告，动辄就与国际先进企业相比较：“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。不要这么做那是要误人的！
这里高层管理者也只需要看一张纸：组织架构框架图。
第6张纸：人选
人选不用说了。毛主席说得好：人定胜天。世界上只要有了人，什么样的困难都可以解决。
咨询顾问也一样。一个好的顾问，可以为客户发掘出合适的人选。注意：我说的是“合适的”，不是“优秀的”。人才是资本，但需要成本。
没有企业用的全都是优秀人才。跨国公司也一样，它没有说真话！
第7张纸：三件事
怎么做战略实施计划？很多人把它做成了年度工作计划。
还是要说明只需要一张纸！把未来3-5年内，每年中要做的最重要的三件事列出来。
一年有三件战略性的事情做好了，企业可以肯定高速发展了。
在中国婴幼儿奶粉市场口碑不错的贝因美近期再曝人事地震。在前一任董事长、公司创始人谢宏离职9个月后，接替其担任董事长的朱德宇也选择了辞职。贝因美方面对两任董事长的离任均表示为让人无法相信的个人原因。中国股市投资者也因为这一消息表现出利空倾向，使贝因美股票腰折过半。当然，更为严重的是市场预期股东们的减持，更加大了利空的风险。在贝因美基础运营面良好的前提下，因为高层的变动，使股价再次探底，实难理喻！由此表面现象，足以显示贝因美的彷徨、浮躁。静观谢宏辞职后的媒体，鲜见贝因美以前各种与婴童有关的公关活动。谢宏后的贝因美，犹如一艘失去舵手的漂泊在大海中的轮船，随着自然的风向，海洋洋流，随波逐流，依靠惯性，航行在中国的婴童食品市场。但航行并不平静，还遭受资本市场的狙击，犹如一块案板上的肉，任资本大鳄“耍玩”。贝因美，再也不是谁的贝因美了，可怜了那些被贝因美品牌美誉度感召的小型投资者，股价让他们失去了信心，失去了对贝因美的良好愿望。面对当前现状，笔者很关注，也很惋惜，但并无内幕，作为局外人以局外的眼光来分析，期望贝因美以后还是那个“宝贝因你而美丽”的贝因美。
其实，当前的最大问题是没有舵手，没有主心骨，没有主旋律！笔者认为，谢宏在此严峻时刻应该挺身而出，再次担任贝因美的掌门人，力挽大厦于将倾。贝因美离不开谢宏，谢宏同样离不开贝因美。这使我想起离开苹果而再次返回苹果又将苹果创造成世界市值最高的乔布斯，谢宏就是贝因美的乔布斯，归来后，贝因美会成为中国第一婴童食品品牌，也会成为世界品牌。离开贝因美已经9月有余，作为一个旁观者，该看的也看清楚了，该思考的也思考到位了，该出手时要出手，千万不要等到病入膏肓再下药，一切都晚了。
贝因美还不具备自己生存的能力。婴童食品是一个专业消费品，必须是专业人士来操作，谢宏以哲学立身，以专业立业，这是好多职业经理人所不具备的潜质。中国奶粉品牌众多，现在逝者大半，生者勉强生存艰难，贝因美能一枝独秀，能在与外资竞争过程中立于高端品牌之列，这和谢宏息息相关。贝因美的成长历程各个环节都有谢宏的智慧，这些还没有作为企业哲学以及经营哲学深入到企业文化中，没有好的接班人，谢宏就退居幕后只能导致大乱。比起哇哈哈的宗庆后，谢宏年龄很轻，为何这么早就退隐？就是现在的哇哈哈，还没人能接替宗庆后经营他的饮料王国。9个月的现实足以证明，没有好的接班人，谢宏还必须是贝因美王国的主人，不然，逝者如斯，历史的雷同无需赘述。
核心价值观的缺失导致了贝因美的浮躁。谢宏离任后，谢宏睿智的经营哲学，坚持不懈的三大工程（育婴工程、爱婴工程、亲母工程）以及个人人格感召下的人力资源都流于表面，流于形式，犹如行尸走肉，尸位素餐，无眼之龙。代之的是个人利益的掠夺，股市回报的血腥，短期利益的榨取，给人感觉没有人把贝因美当做一个事业去做，当做一个工程去做，这远远背离了贝因美的经营哲学。没有了核心价值观，人才流失，责任缺失，浮躁彷徨等不良作风便不可避免了。表现在市场上，贝因美似乎没有了方向，没有了力度，更没有了那俘获消费者的魅力。原来的惯性因为惰性的阻力渐渐失去的时候，市场给予品牌的回答是致命的！
站在谢宏的角度去看，他是要心痛的，流泪的。可以说，他比任何人都着急,比任何人都心痛。至于离职原因，不做深入探讨，贝因美还有机会，谢宏还有拯救贝因美的机会，不可再等，也等不及了。再等，一切都完了
期望谢宏尽快以贝因美的谢董事长身份出现在大家视野之中，至少，以顾问都可以，只要贝因美有大家能看到的影子谢宏，贝因美还是201*年前的贝因美，还是那个被行业翘首的贝因美。
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