小小理货员,管理大学问
小小理货员，管理大学问
理货员管理失控的原因是：
工作环境存在极强的流动性疏于控制；
工作内容以过程改善为主不好评价；
外界干扰因素太多难以定性
那么理货员的管理怎样才能不失控呢？不失控的基础上怎样才能算得上科学呢？笔者愿意同大家共同探讨。
1、什么样的门店适合理货？
当前关于导购员和理货员的设置，很多公司愿意遵循这样的原则：销售额大、值得重点培养的门店，企业设置驻场导购员；销售额不够标准的门店，则一律靠理货员维护。
可以说，这样的安排从企业自身角度考虑是正确的，但是如果考虑到外部的环境，这样的安排又是不全面的。因为，即便我们在某门店的销售额不理想，不等于竞品公司在该门店的销售额也不理想；即便竞品公司在该门店的销售额也不理想，不等于竞品公司在该门店不设置驻场导购员。这种差异的原因在于：虽然属于同类商品，却有着不同的背景和文化。如竞品公司和门店可能是同属某国的外资企业，彼此重点扶持；竞品公司和门店之间可能有着他人不可替代的私人感情；即便销售不理想，但是竞品公司可能仍然愿意在此展示形象，派驻导购等等。
所以，企业理货工作的安排除了要考虑销售业绩外，同样要考虑竞品驻场人员的投入情况。
例如，某些门店仅主要竞品的驻场导购就多达6、7人，少则4、5人，这样的门店是商家必争之地，显然不适合仅靠理货来维护，家乐福就是很典型的例子。
家乐福上货、订货在业内都是出了名的难，厂家排面经常断货，理货员即便看到成箱的货品就放在卖场货架上方，触手可及，却不敢擅自给自家空荡荡的排面补货。这样的门店，单纯凭借按时理货是根本解决不了缺品断货问题的。那么，怎么解决更合适呢？首先，如果厂家实力允许，在门店派驻导购员是最有竞争力的选择；其次，则要考虑购买正陈，借助陈列“制度化”来提升陈列形象和销量；上述方法都无法采用时，则要考虑与卖场主管发展私人客情或是寻找兼职导购员的方式来解决，这些都是优于按时理货的解决办法。
而对于只有1、2名竞品驻店人员的门店，厂家理货就可以发挥一定的作用了。但是，企业的理货成果也难免会受到竞品人员的破坏。对于这样的门店，要尽量缩短理货人员的巡店周期，增加理货次数，增强竞争力。
对于各个竞品厂家都没有派驻导购人员的门店，我们的理货人员则可以按照公司安排的理货周期正常理货了。理货过程如果能做到手勤、眼勤，多帮超市做些力所能及的工作，自然会博得门店的好感，在众多的厂家理货员中，加深门店对我们的印象。
2、超市欢迎什么样的理货？
你知道吗？所有的超市都欢迎驻店导购员，但不是所有的超市都欢迎理货员。
首先大型KA超市本身就设有理货员，巡场理货员到场后通常愿意擅自动排面，影响了超市的正常规划，反倒令门店反感；而中、小型门店还是很欢迎巡场理货员的，因为她们可以帮助门店打扫卫生、补订货，分担不少店内工作。
那么超市到底喜欢什么样的理货员呢：
各类超市都喜欢形象较好的理货员。整体感觉干净、整洁，具备起码的素质
超市员工都喜欢能给自己带来些客情的理货员
超市喜欢勤来的理货员，从内心有一种被重视的感觉
小系统的店面，店内员工希望厂家理货员勤快，能够帮助店内多干活；大系统的店面，店内员工更欢迎可为自身带来利益的理货员。但科长、区长之类职务较高的员工，因为理货员权利小，往往不太欢迎理货员造访。
超市喜欢负责单品数量较多的理货员，因为她们能够一下子帮助门店解决很多工作，工作效率高。
各类超市都喜欢能解决店内突发事件的理货员（如临期品、残次品的处理）
超市喜欢针对发生事件能够做出及时反应的理货员，解决问题越快，越受欢迎。
3、理货工作：一半是销售，一半是市场
理货工作貌似简单：补补货、收拾收拾卫生、整理整理排面。而事实未必尽然。
理货工作，首先会对销量起到一定的促进作用。理货员要在门店负责补订货工作，及时补订货，会保证货品充足、增进销售；同时理货员要保持排面的清洁、饱满，好的排面形象同样会对销售起到促进作用。同时，理货员频繁走店，会对临期和破损商品进行及时处理。良好的售后服务，解决了超市的后顾之忧，博得了门店的好感，也为企业自身产品的销售搭起了良好的保护屏障。
但是，理货员的工作不只体现在销量促进上，更重要的是对市场的宣传和推广。理货员除了保持正常排面的整洁外，还要按照公司要求提升陈列形象，藉此提升品牌形象。首先理货员要维护好自家产品的正陈，维护正陈的同时还要力争在超市实现多点陈列、品类管理，也就是说要让公司产品有更多面向消费者展示的机会。举个例子，面向家庭消费的调味品，要争取在生鲜卖场获得陈列。虽然调味品和生鲜产品本身存在差别，但它的消费人群却非常一致。这就是市场工作，这种提升，我们理货员是有能力做到的。
理货员理货工作中不可或缺的另一项工作，也恰恰是当前制造企业相对忽视的一项工作：信息的收集和回馈。理货员不但要反馈自家的销售信息，特别是档期的执行情况、档期的促销效果，还要关注竞品的销售行为，对竞品的动态进行细心的观察和客观的评价。这也是市场工作，这些原始的信息，对企业的市场规划起到很好的依托作用。
所以，针对理货人员的管理，既要关注销售，更要关注市场，不能一味地将理货员定义为“业务助理”。也就是说，理货人员的工作并不随意，应该以常规工作为主，机动工作为辅，不再担当“救火队员”。
4、理货过程如何量化
理货工作，虽然是以主观行为为主的工作，但同样可以进行客观评价，也就是说理货的考核可量化。
首先，理货员的理货工作存在性质的区分：基础性工作和能动性工作。
基础性工作是指理货员必须完成的工作，不能按照要求完成就要有扣罚。主要包括：
陈列维护：
陈列的清洁
陈列的饱满
规定排面的维护
货品维护：
货品的补货、订货
货品单品数量的保证
货品先进先出、保质期的保证
售后维护：
换残次、补破损
丢失补货
临过期产品处理
信息维护：
促销信息
价位信息
竞品信息
而能动性工作则是鼓励理货员完成的工作，能够额外完成就要奖励。能动性工作包括无投入情况下多点陈列的开发、自身形象品的投入和对竞品形象品的替换、正陈的无条件扩大等等。
不同产品的基础性工作和能动性工作是有所区分的，各企业要根据自身的产品性质制定不同的理货工作内容。
有了科学的考核内容，接下来就要设计各项工作的合理占比。每项工作依据其在理货员工作中的重要程度不同而设置不同的比例，总和为100%。之后，根据公司考核需要，再设置理货员的“达标分值”和“优秀分值”。各项工作占比设定后，再及时整理理货的原始信息和数据套入占比，得出各个理货员的所得分值，进行考评排名。有了专业、量化的考核机制，才有了理货员优胜劣汰的依据，有了象业务员一样让理货员必须坚守的“底线指标”。但是，一旦考核开始残酷，结果就必须准确，所以就需要良好的监督机制同样跟进，发挥作用。
上述工作，不同的产品，理货管理量化考核方案不尽相同。这些工作，不是理货出身的理货主管就能实现的，要靠专业的管理者才能做到。还是那句话，理货员是个简单的岗位，但是管理理货员的人一定不能简单！
扩展阅读：小小理货员,管理大学问
小小理货员，管理大学问
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巡店理货员一直以来是厂家营销管理的一个盲区。因为巡店理货员工作环境存在极强的流动性，工作内容又往往以过程改进为主，因此厂家很难对她们实施量化考核，结果自然很难监控。
在这里，笔者不妨问上几个问题，您来判断一下当前您的理货队伍管理存在失控吗?
您能杜绝您的理货员“早晚报到、中间睡觉”的可怕行为吗?您能张口说出哪一个理货员的过程工作做得最到位吗?
如果不跟业务员的业绩指标挂钩，你能对当前理货员的工作表现做出公正的排名吗?
上述问题，如果你不能够给出肯定的答案，那么毫无疑问，当前你的理货员正处于失控状态;如果你都能够给出肯定的答案，那么你的理货员正处于你的掌控之中。
但是，即便您的理货队伍管理不失控，您的理货员队伍管理科学吗?下面，不妨再回答笔者几个问题：
您知道超市欢迎什么样的理货员吗?您知道理货员和业务员的微妙关系吗?您知道理货员离店后，谁动了你们的排面吗?
上述问题，如果你不能马上给出答案，那就意味着你的理货员管理尚未科学。这里，笔者想就巡店理货工作作为一个专题进行讨论，就如下三个方面进行展开：
深入探讨理货员失控的根本原因失控的理货，不如外包如何实施理货员的科学管理
在此，笔者愿意和众多的理货员管理者进行深入的交流，互换思想、总结提升，整理成文供大家参考。让理货这个以过程为主的工作能够真正地提升企业形象并更好地为销售结果服务。
第二篇：小小理货员，管理大学问在上篇文章中笔者提到，理货员管理失控的原因是：工作环境存在极强的流动性疏于控制;工作内容以过程改善为主不好评价;外界干扰因素太多难以定性
那么理货员的管理怎样才能不失控呢?不失控的基础上怎样才能算得上科学呢?笔者愿意同大家共同探讨。1、什么样的门店适合理货?
当前关于导购员和理货员的设置，很多公司愿意遵循这样的原则：销售额大、值得重点培养的门店，企业设置驻场导购员;销售额不够标准的门店，则一律靠理货员维护。
可以说，这样的安排从企业自身角度考虑是正确的，但是如果考虑到外部的环境，这样的安排又是不全面的。因为，即便我们在某门店的销售额不理想，不等于竞品公司在该门店的销售额也不理想;即便竞品公司在该门店的销售额也不理想，不等于竞品公司在该门店不设置驻场导购员。这种差异的原因在于：虽然属于同类商品，却有着不同的背景和文化。如竞品公司和门店可能是同属某国的外资企业，彼此重点扶持;竞品公司和门店之间可能有着他人不可替代的私人感情;即便销售不理想，但是竞品公司可能仍然愿意在此展示形象，派驻导购等等。所以，企业理货工作的安排除了要考虑销售业绩外，同样要考虑竞品驻场人员的投入情况。
例如，某些门店仅主要竞品的驻场导购就多达6、7人，少则4、5人，这样的门店是商家必争之地，显然不适合仅靠理货来维护，家乐福就是很典型的例子。家乐福上货、订货在业内都是出了名的难，厂家排面经常断货，理货员即便看到成箱的货品就放在卖场货架上方，触手可及，却不敢擅自给自家空荡荡的排面补货。这样的门店，单纯凭借按时理货是根本解决不了缺品断货问题的。那么，怎么解决更合适呢?首先，如果厂家实力允许，在门店派驻导购员是最有竞争力的选择;其次，则要考虑购买正陈，借助陈列“制度化”来提升陈列形象和销量;上述方法都无法采用时，则要考虑与卖场主管发展私人客情或是寻找兼职导购员的方式来解决，这些都是优于按时理货的解决办法。
而对于只有1、2名竞品驻店人员的门店，厂家理货就可以发挥一定的作用了。但是，企业的理货成果也难免会受到竞品人员的破坏。对于这样的门店，要尽量缩短理货人员的巡店周期，增加理货次数，增强竞争力。
对于各个竞品厂家都没有派驻导购人员的门店，我们的理货人员则可以按照公司安排的理货周期正常理货了。理货过程如果能做到手勤、眼勤，多帮超市做些力所能及的工作，自然会博得门店的好感，在众多的厂家理货员中，加深门店对我们的印象。
2、超市欢迎什么样的理货?
你知道吗?所有的超市都欢迎驻店导购员，但不是所有的超市都欢迎理货员。首先大型KA超市本身就设有理货员，巡场理货员到场后通常愿意擅自动排面，影响了超市的正常规划，反倒令门店反感;而中、小型门店还是很欢迎巡场理货员的，因为她们可以帮助门店打扫卫生、补订货，分担不少店内工作。那么超市到底喜欢什么样的理货员呢：
各类超市都喜欢形象较好的理货员。整体感觉干净、整洁，具备起码的素质
超市员工都喜欢能给自己带来些客情的理货员超市喜欢勤来的理货员，从内心有一种被重视的感觉
小系统的店面，店内员工希望厂家理货员勤快，能够帮助店内多干活;大系统的店面，店内员工更欢迎可为自身带来利益的理货员。但科长、区长之类职务较高的员工，因为理货员权利小，往往不太欢迎理货员造访。
超市喜欢负责单品数量较多的理货员，因为她们能够一下子帮助门店解决很多工作，工作效率高。
各类超市都喜欢能解决店内突发事件的理货员(如临期品、残次品的处理)超市喜欢针对发生事件能够做出及时反应的理货员，解决问题越快，越受欢迎。
3、理货工作：一半是销售，一半是市场
理货工作貌似简单：补补货、收拾收拾卫生、整理整理排面。而事实未必尽然。
理货工作，首先会对销量起到一定的促进作用。理货员要在门店负责补订货工作，及时补订货，会保证货品充足、增进销售;同时理货员要保持排面的清洁、饱满，好的排面形象同样会对销售起到促进作用。同时，理货员频繁走店，会对临期和破损商品进行及时处理。良好的售后服务，解决了超市的后顾之忧，博得了门店的好感，也为企业自身产品的销售搭起了良好的保护屏障。
但是，理货员的工作不只体现在销量促进上，更重要的是对市场的宣传和推广。理货员除了保持正常排面的整洁外，还要按照公司要求提升陈列形象，藉此提升品牌形象。首先理货员要维护好自家产品的正陈，维护正陈的同时还要力争在超市实现多点陈列、品类管理，也就是说要让公司产品有更多面向消费者展示的机会。举个例子，面向家庭消费的调味品，要争取在生鲜卖场获得陈列。虽然调味品和生鲜产品本身存在差别，但它的消费人群却非常一致。这就是市场工作，这种提升，我们理货员是有能力做到的。
理货员理货工作中不可或缺的另一项工作，也恰恰是当前制造企业相对忽视的一项工作：信息的收集和回馈。理货员不但要反馈自家的销售信息，特别是档期的执行情况、档期的促销效果，还要关注竞品的销售行为，对竞品的动态进行细心的观察和客观的评价。这也是市场工作，这些原始的信息，对企业的市场规划起到很好的依托作用。
所以，针对理货人员的管理，既要关注销售，更要关注市场，不能一味地将理货员定义为“业务助理”。也就是说，理货人员的工作并不随意，应该以常规工作为主，机动工作为辅，不再担当“救火队员”。4、理货过程如何量化
理货工作，虽然是以主观行为为主的工作，但同样可以进行客观评价，也就是说理货的考核可量化。
首先，理货员的理货工作存在性质的区分：基础性工作和能动性工作。基础性工作是指理货员必须完成的工作，不能按照要求完成就要有扣罚。主要包括：陈列维护：陈列的清洁陈列的饱满规定排面的维护货品维护：货品的补货、订货货品单品数量的保证
货品先进先出、保质期的保证售后维护：换残次、补破损丢失补货临过期产品处理信息维护：促销信息价位信息竞品信息
而能动性工作则是鼓励理货员完成的工作，能够额外完成就要奖励。能动性工作包括无投入情况下多点陈列的开发、自身形象品的投入和对竞品形象品的替换、正陈的无条件扩大等等。
不同产品的基础性工作和能动性工作是有所区分的，各企业要根据自身的产品性质制定不同的理货工作内容。
有了科学的考核内容，接下来就要设计各项工作的合理占比。每项工作依据其在理货员工作中的重要程度不同而设置不同的比例，总和为100%。之后，根据公司考核需要，再设置理货员的“达标分值”和“优秀分值”。各项工作占比设定后，再及时整理理货的原始信息和数据套入占比，得出各个理货员的所得分值，进行考评排名。有了专业、量化的考核机制，才有了理货员优胜劣汰的依据，有了象业务员一样让理货员必须坚守的“底线指标”。但是，一旦考核开始残酷，结果就必须准确，所以就需要良好的监督机制同样跟进，发挥作用。
上述工作，不同的产品，理货管理量化考核方案不尽相同。这些工作，不是理货出身的理货主管就能实现的，要靠专业的管理者才能做到。还是那句话，理货员是个简单的岗位，但是管理理货员的人一定不能简单!
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