一位销售部门的负责人就很惋惜的告诉我们，早在四、五年前“柯达”、“富士”没有在中国形成连锁销售网络时，乐凯的营销人员就已建议用加盟连锁的方式占领市场。可是，由于怕担责任，而且，成功了也不可能有任何针对个人的奖励，便迟迟没有实行。结果，一等就是好几年，等“柯达”、“富士”的加盟店成了规模，乐凯才开始搞，就由于投入资金不足而难以与“柯达”、“富士”一拼高下了。另一位销售分公司的一线销售人员更是忿忿地说，去年，他们分公司在整个销售系统里表现最为出色，大大超出了规定任务，结果非但没有什么奖励，反而使今年的任务大大增加。今年受“非典”影响，销售量下降，总公司在没有任何应对措施的情况下却仍然要他们按计划完成任务。还有，在与研究院的负责人座谈时，发现他们清楚的知道“柯达”在准备原材料上比我们的先进之处，却没有任何想学习的意识。我们想，除了可能的资金上的困难之外，怕担责任也是一个重要的原因。如此种种的情况还有许多，归根结底，还是由于没有形成一整套优秀的激励机制，使人们的风险与收益不成比例，任务与成绩分不清。经营者收入与企业经营业绩相挂钩，物质鼓励与精神鼓励相结合是现代管理方法中比较核心的一条，只有将它完全贯彻才会使经营业绩有大幅提升。在考察中我们还了解到，乐凯集团对科研人员有“总经理特别奖”等等鼓励性措施，可见乐凯人已经慢慢开始注意利用激励机制凝聚人心，发挥潜力了。二、约束机制 约束是约束条件、约束状态、约束力的简称。经营者的约束，是指为经营者设制行为规则，违背这个规则就会受到惩罚。它们规定的是经营者不能够做和必须做的事情。一般说来，约束机制具有界定经营者行为，维护经济活动秩序的功能，是企业运行、市场活动等不可缺少的。在约束机制方面国企历来就做的不错，乐凯也不例外，作为一个重点大型企业，乐凯在长期的经营过程中形成了一整套约束机制。在这一点上，也是我们在走访领导和职工中后得到的比较统一的结论。尤其是与小型企业相比，乐凯在很多方面都有比较细致的规定。但是，也正是因为有了严格的条条框框，使得职工们在很多情况下缺乏了自主性和创新意识，我想，只有把约束机制与激励机制有机的结合起来，才能充分发挥约束机制的作用。三、经理行为监督机制对经营者行为激励的手段，主要是奖励和惩罚。要使激励有效，必须赏罚严明，赏当其功，罚当其过。要做到这一点，必须掌握全面、准确反映经营者经营绩效的信息。而建立经理行为监督机制，是获取这种信息，克服信息不对称问题的一种有效途径。而这，就又不得不重提引进多元股份上来，只要这样，才会使包括职工、领导、普通股民以及其他占有股份的参与者都把目光集中到经理的经营绩效上来。3。在参于激烈国际竞争中改善经营 我国成功加入WTO，意味着我国市场从此实现了与国际市场的融合，这就要求我国企业必须顺利实现与国际惯例的对接。要破"传统发展"观念，立"科学理性"精神。在几十年的发展中，国有企业从产生到发展靠的主要是政策，依靠人们的苦干和丰富的自然资源，而企业产品的科学含量很低，营销手段也很落后。面向知识经济时代的到来，面向要求越来越高的消费者，面向国际竞争的大舞台。企业必须从原有的发展模式改变过来，利用集约化形式，采用科学技术，缩小成本，提高竞争力。这就要我们进一步解放思想，从领导到职工都应很好地学习科学文化知识和树立先进的企业管理经营意识，让思想跟上市场经济发展的步伐，形成先进的企业文化理念。为此在企业甚至社会上树立起"科学理性"的精神，用"科学理性"来指导经营，面对市场。 在市场链模式下，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬，每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。通过市场链机制激发了员工的创造性和责任心。面对入世冲击，乐凯也在改善经营机制，剥离与生产经营无关或较少关系的部门、产业，甩掉企业办社会的负担，成立“佳禾”物业管理公司等举措就是它的表现。根据掌握的情况，我们认为乐凯在生产经营领域的改革主要是以在企业内部模拟市场化经营的思想展开的。首先，它将原有的各个有关生产的车间、部门改组为分公司分厂，然后，从动力生产开始到产品包装成形为止，每道工序都根据公司统一安排在成本的基础上追加利润，这样便保证了公司在生产环节上的赢利。从发展的眼光看，这种方法走出了经营改革的第一步，对企业的业绩、今后的发展以及经营思想的进一步转变都有很大好处。但它还仅仅是第一步，如果仅停留于此，或仅以此为框架继续改革则会逐渐陷入被动。因为这种方法虽然在一定时期有它的长处，但同时又存在了巨大的漏洞。其一，从根本上说，模拟市场经营不能等同于真正的市场化经营，这样所产生的利润只是潜在的利润，如果销售部门不能及时按预订计划将产品全部销售出去的话，虽然在帐面上生产部门赢利了，但销售部门则承担了损失。让销售部门承担整个集团的风险，有悖于公平原则。其二，将平行产业分别独立形成分公司有利于生产经营，但若把生产二次能源等的基础生产环节也独立出来则不但不能起到节约成本、引进竞争的作用，反而会带来管理上的许多不便。经过我们的了解，改制后的动力分公司既在经济上不能独立核算又在管理上缺乏自主性，以至于一些厂内工人自己都不知道有此改革。其三，模拟市场经营既没有引入真正的
竞争，又在某些方面削弱了整体实力。这在科研等重要人力部门表现尤为突出。例如，为适应设立分厂的需要，研究彩卷、黑白卷、相纸的科研人员大部分被从研究院调到相应部门，等于把研究院分散管理了，可是研究院仍然存在，自己也仍然在进行着彩卷、黑白卷、相纸的科研。但同时，由于二者分属不同管理，又不能形成积极有效的竞争，这就形成了人力资源的浪费。我们曾询问过研究院的一名管理者，能否将研究出的成果卖给集团外其他企业，他却遗憾的说连本集团内的企业也不会买，因为他们有自己的研究机构，虽然目前还没研究出来但迟早会有结果，没必要多花钱。由此可见，我们预计的弊端已有所显现。面对如此情况，我们建议尽快将改革进行下去，还是走真正的市场化道路。让所有有独立核算能力的分公司真正对立面对市场，接受竞争考验。而总公司则仅负责战略设计、协调集团内部资金拆借等“公共性”问题，这样既可以发挥整体规模大、资金相对充足、声誉高的优势，又可发挥分公司、子公司经营灵活、适应性强的特点。现在是“酒好也怕巷子深“的时代，任何一个企业要想提高知名度、多卖产品，就必定要在营销方面多下一番功夫。可多数国有企业却由于一直有国家帮助销售产品，比较缺乏自我推销、营造品牌意识的观念。尽管乐凯已经认识到了这一点，给自己的品派做了VI设计，但力度还是不够。面对“柯达”“富士”大规模的广告、宣传、以及品牌连锁店建立的投入，乐凯对全国３０多个销售分公司全年仅有几千万的营销投资，且又多被用于弥补帐面亏损（即前面所提风险转嫁的后果），实际用于营销的费用就更少了。用乐凯基层销售人员自己的话说，现在乐凯能够用以拉住品牌店的就只剩下信誉和感情了，但竞争对手的信誉也越来越高，且又有利润吸引，有质量保证，这使得乐凯面对的挑战越发严峻。目前，乐凯能用以与“柯达”“富士”竞争的只有价格优势，但考虑到顾客心理，和“柯达”“富士”加紧对华投资的背景，这点点优势也难保持。一个中国自己的民族品牌，在自己的本土仅有百分之二十几的占有率，专业摄影使用率不足百分之十，实在是巨大的悲哀。 如今，中国已经入世，对国外品牌的高关税在逐步消除，对外资设厂的限制也会放宽，这使得无形中国外品牌的竞争力会有很大提高，对我们更为不利。中国的企业，尤其是国企必须要抓紧时间提高自身产品质量、增强产品竞争力，多多学习国外先进管理方法、经营理念，并找到一条与本土情况相适合的到路，才有可能在更为残酷的竞争中立于不败之地。现在已不是讨论该不该改的时候，而是该研究如何改了。我们通过对乐凯几天的考察，深刻感受了这一点，虽然目前还存在了许多不足之处，但总体而言乐凯的改革还是很有成效的，我们衷心希望乐凯这一光荣的民族品牌能够在今后的发展中尽快找到一条符合自己的发展之路，再创新的辉煌。第四篇国有企业的改革新中国成立初期，国有企业曾经做出过重大的历史性贡献，使我国经济在较短时期内形成了工业化的初步基础，有力地促进了社会的稳定，同时也提高了我国在世界上的地位。在经济建设中，国有企业支撑了全国经济的发展，保证了能源、原材料的供给，培养和输送了大批人才，为国家发展经济提供了资金。改革之初，中国国有企业的产值占全国工业产值的2/3以上，其固定资产占全国固定资产的75以上。国有企业在长期僵化的计划经济体制下造成了很多难以解决的问题，主要是产业结构不合理、生产效率低下、缺乏活力。目前我国国有企业约有1/3是账面上亏损，另外1/3时潜在亏损，都在靠政府的补贴生存，连年的亏损和补贴是由人民交纳的利税弥补的。国有企业产值相对降低，而投资和就业相对增加，明明是企业更加资本密集化，但劳动生产率却下降。这都是由于冗员太多和资本浪费造成的。国有企业的问题：第一，重复投资造成设备利用率低。改革中的放权让利政策扩大了地方政府的财权和投资权，造成了地方保护主义，使得企业不顾及市场需求变化过剩生产；第二，产品老化，缺乏创新机制。企业内部缺乏有效的激励机制，消极应付的态度下，员工很少主动自觉地追求新产品、高质量，使的机遇与企业擦肩而过；第三，冗员过多，员工工作效率低。过去把在企业内部安插人员当作解决就业的办法。即使不合理企业也必须接受，员工只进不出，越积越多。一旦安排就有了职业保障和社会福利，不公正的奖罚制度，造成工作效率低下，加大企业成本；第四，企业的社会福利负担过重。企业要负担职工的福利，包括公费医疗、住房、幼儿园、退休金等，加重了企业的负担；第五，企业负债过高，银行对企业没有约束力。现在国家银行75的贷款是贷给国有企业的。银行受制于政府压力贷款给国有企业以维持地方的就业和社会稳定。即使企业拖欠。银行也束手无策，没有制约及监督能力，大大损害了银行的资金流动性和健康运转，使企业破产可能连带银行破产；第六，国有企业的资产流失严重。许多国有企业实际上是完全被企业经理自己掌握，很容易出现资产流失、资本不当消耗和投资决定盲目等问题。企业把质量最好的资产转移到私人手中，把负债留给国家。资产流失和福利增加过快在中国已是普遍现象。改革势在必行，原则上坚持政企分开、自主经营、自负盈亏，重点是进一步转换国有企业经营机制。国有企业的经营机制如何转变仍在演进中。变革方式出现了承包制、租赁、出卖、股份制以及国有民营等形式，但是行之有效的方法还在寻找，我们仍在“摸着石头过河”。面临着观念转变、机制转变、运作转变，基础是观念转变，核心是机制转变，最终要实现运作转变。改制，是指我国对国有企业从产权制度入手进行的改革，是多年来国企改革迈出的最大的一步。和过去进行过的所有改革一样，任何形式的变革，只能是为企业发展提供了一些必要条件，而远不是企业良性发展的充足理由。现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。
一、摆在国有企业经营者面前的第一个问题解放思想摆脱固有观念的束缚
我们分析市场的变化：
1、买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
2、技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争。
3、市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
市场环境的改变迫使市场规则在发生变化从产品价值主导转向客户需求主导，以客户为核心的现代企业，我们要实现以客户为中心的共享信息平台服务、以客户为中心的量化评估体系、以客户为中心的精细业务规则、以客户为中心的先进经营理念。能够从客户角度去换位思考。企业领导职工面对这些变化，需要不断更新观念，逐渐从过去的被动的接受向主动适应的方向转变，重新寻找企业的定位，在发现自身的缺点与分析竞争对手的优势后，积极采取应对措施，逐渐适应市场。
近几年我国国有企业在信息化建设方面取得了显著进步，有效地改善了企业管理，加快了现代企业制度的建立，国有企业也提出了解放思想、转变观念，坚持以加快发展为中心，推进转变、实施突破，实现跨越式发展的战略，而以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的经济全球化浪潮,正在有力地推动全球化市场竞争和企业管理发生深刻的变革。大规模生产方式逐步转向大规模定制方式，生产能力的竞争逐步转向生产能力乘以流通能力的竞争。时间(T)、质量(Q)、成本(C)、服务(S)和环境(E)成为衡量一个企业竞争力和整体水平的主要标志。知识、客户和人力资本成为企业竞争与发展的主要资源。
市场观念的引入是国有企业真正迈向市场的第一步，让市场、销售、服务这些面向客户的、与客户紧密接触的前端管理业务成为企业与客户的桥梁，了解客户、善待客户、留住客户、让客户成为企业的永动机。
二、转变表现为两个重要关系的转换，一个是“产权关系”转换，一个是“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现，第二个转换要通过管理机制的理顺实现。企业改制要解决的第一个关系问题，即“产权关系”问题，是政府推动完成的；第二个关系的理顺则需要靠企业内部的变革由自身来完成，但大部分企业的第二个关系都解决得不好。“劳动关系”转换主要包括解除原有的劳动关系、改革劳动制度、修订劳动合同；改变分配制度；全体下岗，设定业绩目标和奖惩政策进行岗位竞聘；建立员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的基本原则；以营造变革气氛为主题强化培训等等。由于思想观念、历史包袱等众多原因，虽然也做了一些工作，但进展不是很顺利，甚至有很多企业怕牵动各方利益而不愿主动去做。当改制需要动真格的时候，即要进行实实在在的现代企业制度和管理系统变革、建设时，不是企业因为各种“后顾之忧”而不愿变、不思变，就是企业找不到变的方向、找不到变的办法，或者根本就没有能力去变，迟迟不见动作、不见成效。
改制。现代企业制度主要包括：现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度，其中现代企业产权制度是基础。很多企业经过改制，职工出资入股，成为企业股东，但不知道股份是不可以折资的，还以为是集资，跟企业定期要利息；有的改制企业职工出资入股后成为股东，就认为，既然成了股东，当然要成为企业职工，厂里无权进行正常分流，因此难以在企业内部形成竞争和激励机制，企业改制后要在内部实行的许多方面的改革都困难重重。企业改制要通过劳动合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的管理机制，这样才能使员工进入市场，才能打破大锅饭，调动积极性。
加快建立健全社会保障体制，给国有企业以平等竞争的地位。人才和劳动力的可流动性会给经济带来活力、提高经济运行效率，是企业应变市场的必要条件，但它以健全的职工养老、医疗和失业等社会保障为基础。传统体制沉积于国有企业最棘手的一个问题是国有企业承担了大量的社会保障职能，企业与职工形成了不容选择的刚性结合，人员基本不具备流动性。实践越来越证明，这是影响国有企业发展的桎梏。劳动力结构不可调整，不仅没有效率可言，而且在企业遇到困难和风险时，不能以劳动力结构重组为前提调整企业的经营结构、组织结构和资本结构，从而获得新的发展动力，相反使企业的结构性矛盾不断积累。国有企业的竞争对手并没有这些问题，在同一市场中竞争，如果国有企业长期处于不平等竞争地位，即便目前状况尚好的企业其前景也令人堪忧。因此，在国有企业走向市场时，政府应为它们创造平等竞争条件。
三、运作转变表现在管理系统升级换代，实现管理现代化方面。管理运作层面核心是三大问题：做什么（发展战略问题）、怎么做（控制与激励系统问题）、谁来做（经理人职业素质问题）。所面对的课题更加繁重，包括以效益为轴心规划公司发展战略，也就是改制后的企业该干些什么、怎么干；以客户为中心调整组织结构，使之尽量做到扁平化；以竞争为核心设计营销体系；以绩效为核心建立人力资源系统；以职业化为主题强化经理人培训，等等。
管理系统的建立和运作。一个现代企业制度既包括“产权清晰”，也包括“管理科学”。而管理科学则在于有一套科学的管理系统，逐步从人治走向法治。在国有企业改制过程当中，我们常常把更多的注意力集中在产权关系等问题上，而改制后，很多企业出现问题的原因是在经营管理方面出现了失误。我们也看到，许多国企即使改制比较完善，但管理没有跟上，仍然导致企业经营绩效不佳。主要有以下几个方面的问题或现象：企业领导决策的随意性，没有科学的决策程序；市场意识淡薄，客户服务意识差；战略研究很少，公司运作限于事务和“救火”；组织结构未实现扁平化，不是以客户为导向、流程为基础；职能不健全，战略、信息、人力资源、研发、财务等功能欠缺；科技投入少，产品更新换代慢，竞争力弱；人才匮乏，人力资源管理停留在劳资管理上而不是人力资源开发；财务管理观念落后，财务管理停留在会计记帐上而不是公司理财；财务管理混乱，内部控制体系漏洞百出，成本费用控制不力；营销定位不明确、营销功能仅限于“关系销售”而不是“品牌营销”；客户管理几乎空白，基本信息都不能统一管理，业务员大量带走客户；信息管理落后，计算机使用水平低，电子商务的理解仅限于建个网页……国有企业产权改革并不必意味着企业的成功，能否成功还与管理等多种要素相联系。
改制涉及的几大难点主要体现在企业制度层面、经营层面和管理层面。改制企业普遍存在资金匮乏、资产状况极差、债务沉重、产品没有市场等等问题，对他们来说,最大的问题还是生存的问题，当务之急就是要采取各种措施，如节约挖潜、大力开拓市场，尽快扭转不利的经营状况，为顺利开展全面的系统变革赢得时间和机会。
中国国有企业改革的实质，是解除两个“无限责任”：一个是解除“国家对企业承担的无限责任”，就是企业改制；一个是解除“企业对职工的无限责任”，就是进行职工身份转换。推进国有企业的改革和发展，必须坚持建立社会主义市场经济体制的改革目标，适应国内外经济、科技和市场的发展变化，进一步深化改革，扩大开放，不断增强企业市场竞争能力、科技创新能力和抗御风险能力。要坚持公有制经济为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持邓小平同志提出的“三个有利于”的根本标准，积极探索在社会主义市场经济条件下发展国有企业的新路子，大胆探索能够极大促进生产力发展的公有制实现形式，使国有经济在改革中不断获取新的生机和活力。
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