这是第一本介绍“精益生产”的书，是《精益思想》的前奏。在这本书中主要介绍了丰田是如何超越福特、通用成为全球第一的汽车制造商。本书第一版出版于1990年，当时丰田的销售量是通用的一半，福特的2/3，到2007再版的时候丰田已经超越福特，紧随通用，到今天丰田已经完全超越了福特与通用，成为全球第一的汽车制造商。本书揭示的就是丰田取得成功的缘由。当然福特与通用以及全球的其他的汽车制造商都已经在学习丰田，但似乎很难做到丰田一样的成功。
原因大概在于精益生产不仅是一套工具，精益生产更多是一种管理理念和解决问题的方法。精益生产是一种企业文化，是长期潜移默化形成的员工做事的套路。丰田的精益体系并不是一日之功，是不断持续改善的成果。很多其他制造商向丰田学习，往往能够借鉴到精益生产的诸多工具，但是工具背后更深层的管理理念、企业文化却是无法一时转型。“性格决定命运”，同样的企业的管理理念和文化也决定了企业的生存命运。
作者把精益体系称为“改变世界的机器”,他从人类工业的发展历史总结得出结论，起源于日本的精益思想将传播到全球，不仅仅是在制造业而且还会扩散到其他行业引起变革，人类的思维与生活将因此被改变。正如蒸汽机将人类带入工业时代，计算机将人类带入信息时代一样，人类社会与生活都发生了改变。
汽车工业被管理学大师 彼得德鲁克称为“工业中的工业”，是世界上最庞大的制造业。它的发展经历了两次变革，第一次是由通用汽车斯隆和福特汽车的亨利福特在第一次世界大战后，将由欧洲企业主导的手工艺生产引导到了大批量生产的时代，美国的汽车工业很快超越和打败了欧洲的手工作坊，许多手工作坊被淘汰并埋没在历史的尘土中。但不久之后，在二次大战之后的日本，丰田公司的丰田英二和大野耐一在参观完福特的T型生产线之后毅然创造了符合日本国情的更卓越的精益生产体系，其他的日本企业也纷纷效仿，日本的经济很快取得了领先地位。丰田汽车的异军崛起，让福特和通用都面临着运营危机，企业运行效益低，部分工厂被迫关闭，福特和通用也渐渐从大批量生产方式向精益生产改革，这样才不至于完全的被打败。
三种不同的生产方式仍然存续在我们的生活中，他们之间的优缺点对比如下：
手工艺生产商雇用非常熟练的工人，使用简单但非常灵活的工具，根据客户定制，每次只制作一件商品。定制家具，装饰艺术品。它的优点是可以按照客户要求订制，例如私人订制的限量版的豪华车，缺点是成本非常高，产量非常的低。
大批量生产商采用熟练的专业人员来设计产品，然后用不熟练或半熟练的工人在笨重且用途单一的设备上工作生产出标准产品。由于生产设备笨重且用途单一，换型时间长，大批量生产商加入了许多缓冲元素——额外的供应、额外的员工和额外的空间来确保生产顺利进行。它的优点是产量大，标准化生产，缺点是额外成本高，无法满足客户的订制要求。
精益生产者将手工艺生产和大批量生产的优点相结合的同时，避免了前者的高成本和后者的僵化。为此目的，精益生产商在公司各个层级雇用拥有多种技能的人员，使用高度灵活的自动化设备，生产大量的多样化产品。
精益生产相对于大批量生产，在产品开发周期、生产人员、生产空间、生产设备上都大大精益，精益生产的目标是零库存、零缺陷，产品的多样性也更丰富。两者最大的区别在于目标设定不一样，精益生产是追求不断改善趋于完美，而大批量生产可能止步满足于某个经营目标。精益体系下的生产、设计开发、销售、供应链管理以及企业管理都与大批量的企业存在巨大的区别，精益体系消除了大批量体系下的各种浪费。
但精益生产的实现并不简单，为了实现完美目标，人的角色转变是最大的挑战。首先，精益生产企业的员工将担负更大的责任和承担更大的压力，但这样意味着员工更有效率。其次，员工的职业生涯也将改变，不再是局限在某个狭小的领域，所有的升职加薪都与该领域的技术水平有关，精益企业的员工需要更多的技术，而且能够将这些技术创新性运用到团队中。因为精益企业不断给员工设置挑战，员工只有不断的学习，并且承担起责任，才能在精益企业的环境下得到发展。对于大批量企业而言，员工职业到一定阶段，就会有惰性，他们将从知识和责任中退出。因而一个大批量企业的员工要向精益企业转变，摒弃惰性，主动学习和承担责任，将是非常大的挑战。
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