高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。很多欧美大学也都把这部小说列为财经企管系学生必读的书。
本书大胆地借着小说的手法，用接近常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，勇于挑战企业管理的旧思维，打破"金科玉律"，以崭新的角度看问题。结果一炮而红。这是一本真真正正的小说，脉络分明，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生。
这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考,解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论。其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
内容介绍：
八十年代，日本的“及时生产观念”(JIT，Just In Time)令日本制造业面貌一新，带给美国莫大的威胁，一时间，美国企业在浓烈的危机感下，纷纷学习，并如法炮制，但效果始终有限。高德拉特博士认为，单靠抄袭没有用，一定要闯出一条优于JIT的路才行。本书所描述的TOC的各种观念，就被业界评为比JIT更实用和快速见效的方法，而且投资少。美国福特汽车的电子部在花巨资实行了两年JIT后，发觉产品的生产期只缩短了少许，落后日本仍然甚远，于是决定改用TOC，在一年内就远远抛离对手。
TOC究竟和其他的管理理论有什么分别呢?
其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。
高博士认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。
所以，TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
两个特色：
1、一整套简单、容易明白和接受的法则，简单到甚至接近“常识”的地步。这正是TOC最大的特点和威力所在。本书中有无数实例，打破复杂的旧框框，用常识来处理问题。
2、用苏格拉底的方式，来呈现本书想表达的讯息。书中两个主要人物罗哥(厂长)及钟纳(罗哥大学时代的物理学教授)对企业的很多问题，看法都不同，最后通常都是由钟纳向罗哥提出一个个看似简单，但其实不容易解答的问题，罗哥一步步推理讨论问题的答案，每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难和压力。在这个过程中，他们归纳出一些能挽救工厂，成功经营的基本原则。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可以说是高德拉特的化身。高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特学会”来推广观念，训练人才。辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
故事起源于事业部负责人皮区到工厂催订单结果导致工厂人仰马翻，机械工罢工。皮区认为主人公罗哥作为工厂经理，工厂却一直亏损，决定给他三个月时间，如果不能转亏为盈，就要关掉工厂。为了避免失业，他不得不带领工厂的一群人进行改革。
他求助于他的老师钟纳。钟纳说：生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。由此引发了罗哥对目标是什么的思考。经过反复的推理，他确定制造业的目标是赚钱。
钟纳提出三个衡量指标：有效产出(整个系统透过销售而获得金钱的速度)、存货(整个系统投资在采购上的金钱)和营运费用(系统为了把存货转为有效产出而花的钱)。表达目标的方式是：增加有效产出，但同时减少存货和营运费用。
钟纳告诉他：“每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂。工厂都存着两个现象。一是“依存关系”，一个事件(例如作业程序)或一系列的事件必项等待其他事件发生之后，才能发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的事件才会依序发生当这些相关事件都，另外一个叫“统计波动”。问罗哥这两个现象结合起来，对工厂究竟有什么意义?
在陪儿子远足的时候，安排学生通过小径，罗哥发现了依存关系和统计波动的现象。并且发现走得最慢的人总是决定了有效产出的多寡，这就是瓶颈。经过讨论，终于找出工厂的瓶颈。
钟纳告诉他们：工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。在非瓶颈设备省下的每个小时都是虚幻的。
给他们提了几个建议：
首先，绝对不可以浪费瓶颈的时间。1、就是让瓶颈不停工;2、就是不要让瓶颈处理不良的零件;3、不要让瓶颈处理不需要的零件。
然后，减轻瓶颈的负担，把部分工作移交给非瓶颈的生产资源。
最后，先改变品质检验的程序，在零件送去给瓶颈加工以前，就先检查。
“有效利用”资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标。我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。”
第一步是找出系统的制约因素。必须晓得找寻制约因素的技巧。
第二步决定如何挖尽制约因素的潜能，假如制约因素是一件实物的话，就有道理。
第三步其他的一切配合上述决定。假如制约因素不是实物的话，这个步骤也毫无意义。
第四步把制约因素松绑。假如我们找到了错误的政策，我们就应该把它松绑，应该改变政策。
第五步假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
是让流量和需求保持平衡，而不是让产能和需求保持平衡。
经过一系列改革，他们成功扭转工厂的不利状况。罗哥也因为表现优秀，被升为事业部的主管，接替皮区的位置。但是这个好消息却没有让他多高兴。因为他被这个新职位吓坏了。他希望从钟纳那里继续得到帮助。
钟纳仍然抛出一个问题，有效的管理需要哪些技巧?
罗哥发现，钟纳以问问题来引导他找出答案，以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧的掀开通行做法的真面目，这个方法确实十分有效。传统做法在我们脑海中根深蒂固的程度，却从来不花点时间自己好好思考。“不要给答案，只要问问题就好!”
经理人的目标是什么?
要弄清楚究竟应该学哪些管理技巧，必须从自己的需求出发，先检讨我目前的管理方式，然后再想办法找出我应该如何管理。面对的不只是技巧问题，而是一种思考过程。其实就是能回答下面三个问题的能力：应该改变哪些事情?要朝什么方向改变?要如何改变?
基本上，我们要的是经理人最基本的几项能力。在非常复杂的环境里，都有能力一针见血的找出核心问题，能够拟订和检讨能真正解决所有问题的解决方案，而不会制造出新的问题，更重要的是，能平稳的进行像这样的重大改革，而且不但不会引起抗拒，反而激发改革的热情。
罗哥觉得必须学会这些思考过程，只有到了那时候，他才真正尽到了他的职责。
“我们可以，也应该当自己的钟纳。”
我的收获：
1、确定自己的目标;
2、跟高简很像，都是把公司看成一个系统，用整体的观念看问题，不过我们同时强调动态的观点，TOC好像是强调各个环节之间的衔接和互动。加深了对高简方法论的理解;
3、说服他人不要直接讲事实摆道理，可以尝试用苏格拉底的方式，通过不断的提问题，引导他人得出自己的答案，可能更让他容易接受。
主题讨论：
David：有几点疑惑。1、书的内容与目标的关系没有太看出来，虽然说了要明确目标，但是联系不深;2、TOC如果仅仅讲依从关系这个事情，我觉得用节拍可以一步到位，更好。如果仅仅靠节拍就跟精益和六西格玛并称三大理论，我觉得这个可能不是很能接受。他讲了现场管理的内容，精益刚好是拿手好戏，很少用这个概念去研究企业管理。没有说怎么去找寻目标，全凭个人经验。这个让我觉得很失望。如果TOC能用来解释管理的东西，我就服。
Thomas：我来尝试解释一下，不见得是正确的。我猜测，叫《目标》因为本书分为两部分。第一部分讲怎么把工厂救活了，第二部分讲管理几个公司的思路。在救活工厂，第一步就是识别目标，第二部分讲任何一个经理人接手一个组织，首先应该做哪些变化，目标是什么。我猜测，这就是他的逻辑。然后，David说搞了半天就是节拍。说实在的，高德拉特的理论我自己也不是很懂。他儿子在理论宣讲的时候，有个做精益的人，说这个理论就是精益的一部分，没有表达的很清楚。我对这个现象的理解是，或许本质是一样的，在不同的时间点不同的人有不同的方法。他跟六西格玛没有太大的关系，跟精益的相关性更高一点。用小说的形式，对大部分人来说，是比较好理解的。
James：豆瓣中有个读书笔记的分享，谈到精益和TOC的区别。精益是对流程每个环节的改善，TOC是只关注瓶颈。区别是关注的重点不同，解决的能力、方向和效果有区别。在资源冲突的情况下，如何去处理。
Thomas：我反馈一下，对精益的评价，至少是不准确的。他说精益是对每个环节的改善，TOC是对关键点的改善，我个人觉得对精益的理解不是太准确。
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