书作者曾鸣，在2003年成为阿里巴巴的战略顾问，后于2006年全职加入阿里巴巴，担任“总参谋长”一职，参与公司整体战略的制定和执行，目前曾鸣还担任湖畔大学的“教育长”一职。
本书中，曾鸣试图勾勒的是关于未来商业的大蓝图，提出了“智能商业”的概念，以及实现智能商业所需要具备的DNA双螺旋：网络协同+数据智能，并在此基础上延伸阐述了商业模式的变革、战略的变革，以及组织架构的变革。
由于受篇幅限制，本文将抓大放小，重点分享本书的核心观点给大家。
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何为智能商业?
当今时代，正经历着剧烈的变革和转型，我们回头看1997年~2017年全世界市值排名前10名的公司榜单，只有2家公司一直在榜上，一家是石油公司，另一家是微软，而在2007年~2017年这10年里，除了微软和石油公司，其他8家公司都是第一次上榜，其中有6家是互联网公司。
这些互联网企业，究竟做对了什么?曾鸣总结出三个维度，分别是：
1)在线化——身处互联网时代，你有没有联网，是最重要的一步，只有在线了，互联网的所有优势才能为你所用;我们经历了PC互联网和移动互联网，而IoT(物联网)毫无疑问会是下一轮在线化的巨大机会，物理世界中的一切都会在虚拟世界中得到映射，IoT将极大地扩大智能商业的边界;
2)智能化——数据与算法构成了智能的基本要素;“搜索”是第一款大规模商业应用的智能服务(以谷歌为例，任何人只要在搜索框输入一个关键词，就能让全世界的知识为你所用，这在当时是一个了不起的突破);智能服务的第二个核心产品是“推荐”(亚马逊可以说是这一领域的开山鼻祖，这也是它能在营销端获得巨大突破最重要的基础;今日头条也是走在智能化这条路上，它从传统的内容搜索走向内容推荐，并在这个点上打穿，成就了自己近几年的爆发式增长;滴滴完成了打车服务的在线化，在智能手机广泛普及的基础上，借助LBS，通过算法优化，也成为了一种智能服务);
3)网络化——几乎每一个行业都会经历一个从传统、封闭、线性的供应链，走向开放、价值协同网的完整过程;
曾鸣将这一批具有代表性的互联网企业统称为“智能商业”，之所以称为智能商业，是因为他们具备几个非常典型的特征，是传统企业所不具备的：
1)利用互联网跟算法的优势，能低成本实时地服务海量用户;
2)能满足每一个用户的个性化需求(搜索是基于你过去的搜索记录和你的一些性格特征背景，根据你输入的关键词，它给你的内容都不一样;淘宝也是做到了千人千面，让每个人看到的页面都不一样，而且是实时更新的，当你浏览完一些商品并再次登陆时，你看到的商品已经是根据全网的数据，按照你的需求和特征又做了一次调优);
3)服务自我更新和提升的速度非常快(基于人工智能技术这20年的高速发展，在某些领域，机器已经拥有强大的学习能力);
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智能商业的DNA双螺旋?
进一步阐述，曾鸣认为智能商业最重要的两个组成部分分别是“网络协同”跟“数据智能”，网络协同推动数据智能的发展，同时数据智能也反向成为网络协同扩张不可或缺的助力，两者共同构成了智能商业的DNA双螺旋。
1)网络协同：以前我们解决一个问题，通常需要通过命令、科层制或者在简单市场中通过价格信号进行调整，但今天更多的是通过大规模、并发、多角色的实时互动加以实现。
例如维基百科，是一个非常开放的知识共享平台，原则上全世界任何人都可以在上面贡献自己的思想，在没有中央权威、没有传统命令机制的情况下，全世界的互联网用户共同建立了全面且庞大的实时知识库。
再比如淘宝，最开始是一个简单的连通买家和卖家的双边网络，随着发展的深入，旺旺加强了卖家和买家的互动，评价体系加强了买家之间的互动，帮派论坛加强了卖家之间的互动，此外支付宝的出现，本质上也是通过解决中间交易环节的信任问题而促进直连互动能更好地发生;而后，当越来越多店主开始希望自己的店铺页面更美观更独特，更能吸引买家时，店铺装修市场随之产生;当宽带不断提速，淘宝开始以图片销售为主要的模式时，自然产生了海量的模特需求，淘女郎应需而生。此外，还有类似淘宝客、导购达人、快递物流、客服等角色接连产生……不知不觉间，淘宝就演化成为了一个高度网络协同的生态体，由多个双边网络叠加而成。
2)数据智能：本质是由机器取代人直接做决策。
在曾鸣看来，要把数据智能融入具体商业，需要做好三件事：
A、数据化——记录数据，对客户进行全方位临摹
B、算法化——提炼数据，获得消费者洞察
C、产品化——真正把用户、数据、算法连接起来的载体就是产品
以上三者也可以进一步理解为“端+云”：端就是产品，是与用户完成个性化、实时、海量互动的端口，它不仅直接关系到用户体验，同时使数据记录及用户反馈的闭环得以发生;云则是涉及到数据聚合，算法计算的平台，它通过算法优化，更好地揣摩用户需求，进而反过来提升用户体验(一方面将端的行为数据上传到云，另一方面将云的数据智能下达给端)。
一言以蔽之，数据化、算法化、产品化就是在反馈闭环中实现数据智能的三位一体。
比如每天上亿人到淘宝购物，每个人看到的商品都不一样，这么复杂的决策只能由机器来完成;再比如蚂蚁小贷，短短几年时间，就已经累计服务上百万淘宝卖家，这些卖家的平均贷款额大约5万，多不过百万元，少的只有几百元，他们不仅没有靠谱的抵押，有些甚至连基本的账目都没有，他们也都不需要见到信贷经理，事实上蚂蚁小贷能做到这些，主要归功于互联网，所有的信息采集跟决策都由计算机后台来完成，而审批后，贷款几乎是实时汇入卖家账户——但虽然是无人信贷，蚂蚁小贷的坏账率却显著低于传统银行的平均水平。
2007年9月，当时的阿里巴巴市值100亿美金左右，集团高层对于未来没有共识，马云带队在宁波海边开战略会，讨论“未来十年”——在该会上，阿里才明确了未来10年的发展战略：建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。
其中最重要的核心，就是明确了要以数据为中心，建设一个生态系统，需要把贯穿所有子公司的数据业务打通(该计划命名为“奔月计划”)——会上还明确阿里必须在一年内找到一个CTO能带领公司完成奔月计划，所以才有后来的王坚博士加入阿里巴巴，开启阿里云计算的一段传奇，而源头就是这次战略会上对数据的战略意义的理解和确定。
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商业模式变革?
目前，比较成熟的商业模式是B2B、B2C、C2C。随着生活水平和科技水平的不断提高，用户的个性化需求逐渐显露，C2B模式逐渐受到重视，从B2C到C2B的变化，其实就是一种思维方式的转变，也就是消费者从被动变成主动，从产品的被动接受者变成了产品的直接决定者，以前的“用户体验至上”或许只是口号，但在未来C2B模式下将真正落到实处。
但目前由于技术限制，全面的、理想的C2B还无法立刻取代现有的众多商业模式，在这个过度时期，自然而然地衍生出一个新的过渡型模式——S2b2c。
S2b2c模式的核心就是S和小b共同服务于c——小b服务c离不开S平台提供的种种支持，但S也需要通过b来服务c。
一个典型的案例是“大搜车”：大搜车在完成行业SaaS近80%的高覆盖率后，完成了第二步的飞跃，推出了“弹个车”的创新服务，从部分整车厂争取到了特定车型的销售权，再授权部分核心零售商客户销售，而大部分这些零售商以前是根本没机会销售新车的。这些小 b 可以利用自己对客户的掌握和运作能力，通过这个S平台，获得以前没有的新车销售资源(相当于大S聚合了小b的需求，实现了资源的集中采购)，可以使自己的服务有一个大的升级，获取更大的价值。在这个意义上，传统的很多非常松散的小b都成了大搜车这个大平台上的重要合作伙伴。
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战略变革?
曾鸣认为：由于环境变化太快，商业周期被大幅压缩，传统的五年、十年的详细的战略规划不再有效，因此需要进行战略的变革。曾鸣推崇的是“看十年，做一年”，即在预判未来(Vision)和当下行动(Action)之间形成非常高效的反馈闭环，Vision显示了你对未来最有可能发生的产业终局的一种判断，但这个判断只是一个假设，它需要被不断地实践验证和调整，然后不断纠正，Action不是盲目行动，而是有纪律地进行有目的性的实验。
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组织变革?
曾鸣进一步认为：在未来的智能时代，人工智能的发展会将人们更彻底地推向富含创意、充满挑战、也更蕴含价值的分工，创造力将成为未来最重要的生产要素，而促进创造的唯一方法就是赋能——即未来企业的核心功能不是管理，而是赋能
1)员工：自我激励，核心驱动力不是传统劳动报酬，而是成就感和社会价值;
2)领导：目的不是管理，而是支持，通过为团队成员提供资源整合，以帮助团队成员取得更大的成就;
3)架构：一方面，将中后台变成一个协同网络，让士兵能成功调动相应资源;另一方面，必须确保这个士兵具备足够的判断力(他本身就应该是一个非常强大的综合技能的高端人才，唯有如此方能调动得了后端的炮火)
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